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产品经理财务知识培训与定价绩效管理
产品经理需要建立一套有关于产品、服务以及顾客的财务规划与控制架构,来帮助他制定健全的决定。一般来说，产品经理必须具有财务和管理会计方面的知识—-——这有助于更好地理解各项产品的利润贡献,也因此能够在产品合理化、产品定价以及产品线管理等方面正确的决策，从更广泛的财务观点来说，产品经理只有了解重要的财务比率和概念,才能解读财务报表中所隐含的信息。
1 基本财务概念
一般性成本分类
对制造业来说，成本可以分为两大类：制造成本（manufacturing cost）与非制造成本（nonmanufacturing cost）。这两个成本又可以再细分.
制造成本包括把原材料转变成制成品的过程所发生的所有成本。包括直接材料（direct materials）、直接人工（directory labor)，以及制造费用（manufacturing overhead）。
l 直接材料
比如制作桌子的木材，造车用的钢料，成为制成品一个不可分割的部分,因此成为直接成本,而其他诸如胶水物料，相对来说比较难与个别产品联系在一起，而可能被归入间接材料，纳入制造费用当中。
l 直接人工。 包括能够直接追溯到产品制造过程中的人力、研发费用等称为直接人工,而对支持人员所花的时间，以及其他非直接和制造相关的人力,应该归类到间接人工中
l 制造费用 . 包括除了上述直接材料和直接人工以外的所有制造成本.包括间接材料，间接人工、热能、照明以及折旧.
非制造成本
包括和产品制造无关的营销、销售、管理以及支持成本,一般会列在利润表中的销售及行政开支。在传统上，非制造成本对大部分产品来说不太重要,不过，由于服务程度的提高以及新技术的发展，制造成本与非制造成本已经调换了位置。
l 营销和销售成本，包括广告，运送，销售佣金以及薪资.
l 管理费用，包括管理人员费用，组织费用，以及职员薪水。
制造成本与非织造成本都是源自企业的正常经营活动.此外,其他支出如资本性支出，也会暂记在利润表上.
利润表，可以提供经营结果的历史回顾,但是它并不能协助规划及改进产品管理活动的决策过程.要获得这样的信息，就必须进一步区分产品的变成成本和边际成本,才能更好的掌握他们对经常性支出和利润的贡献。
图1 简化的利润表,成本项目进行了简化,其中销货成本包括直接材料、人工以及制造费用，他们通常是从标准成本计算出来的，而且同时也包含了固定成本和变动成本。（标准成本是一个事先确定的陈本数额，代表在最有效的营运方法下的应有成本,换句话说,它算是用来衡量绩效的杠杆）
图1简化的利润表
销售收入
— 销货成本
毛利
— 营业费用
经营业收入
+ 其他收入
— 其他费用
税前利润
— 所得税
税后净利润
细分报告的概念（segmented reporting)
变动成本（variable costs）是指哪些变化程度和活动程度直接相关的成本。如果活动程度增加一倍，变动成本也会加倍.
变动成产成本：包括直接材料和直接人工
变动销售成本：销售佣金
固定成本（fixed costs)不会随着活动程度的改变而改变。由于固定成本的总数是维持不变的,所以每单位成本将随这单位数量增加而下降。
一旦将成本分成固定成本和变动成本,产品经理就可以轻易确定不同产品或顾客细分的贡献,也可以使企业很容易评估产品经理的相对表现。
表 1 中两个利润表的第一行（销售收入）和最后一行(税前净利润)都是一样的，不过使用贡献利润表可以清楚的看出这些产品的销售对固定成本（盈亏平衡之前）和利润产生9300的贡献。
表1 传统的利润表和贡献利润表的比较
传统利润表
贡献利润表
销售收入
-销货成本
毛利
-营业费用
管理费用￥2000
销售费用￥3000
税前净利润
￥17000
￥11000
￥6000
￥5000
￥1000
销售收入
-变动费用
变动生产成本 ￥5000
变动管理成本 ￥2200
变动销售成本 ￥500
贡献毛利（contribution margin)
— 固定费用
固定生产成本 ￥4000
固定管理成本 ￥1500
固定销售成本 ￥2800
税前净利润
￥17000
￥7700
9300
￥8300
￥1000
先来了解一下直接成本和共同成本的概念
直接成本（direct costs)是指哪些能够用特定分析单位（如产品经理、产品、顾客）加以辨别的成本，以及哪些因为该分析单位或与它有关的活动说衍生出来的成本。
共同成本(common costs)是那些无法从任何分析单位辨别出来,而是由所有单位共同产生的成本，共同成本是无法通过人为均摊以为的任何方式来进行分配的.
表2是一个贡献报告(contribution reporting)的例示，它产品经理的角度来呈现利润表。
在这个例子中企业总收入900000万美元,其中500000是来自产品经理一，400000美元是来自产品经理二

单位贡献分析

全公司
产品经理一
产品经理二
销售收入
—变动费用
销货成本
其他变动费用
变动费用小计
贡献毛利
—直接固定费用
产品经理毛利
—共同固定费用
净利润
￥900000
￥400000
￥100000
500000
400000
150000
250000
160000
￥90000
￥500000
270000
70000
340000
160000
80000
￥80000
￥400000
130000
30000
160000
240000
70000
￥170000
成本动因
产品经理在进行产品定价或评估一产品线之前,必须了解各种产品及各类顾客的成本动因，有些顾客要求特别的运送和处理方式,有些则希望有免费的服务,这都会增加成本,所有这些都应该被分配到特定产品或顾客细分上，才能确定他们真是的财务贡献如何。
财务报表分析
如前所述，财务报表是一种用来指出在一特定期间发生什么事情的历史文件，它能够帮助产品经理用财务比率来判断过去的绩效,此外，比较不同期间大的财务报表也能偶发现绩效表现的趋势，并运用这些信息进行后继的决策。
投资决策
产品经理可能会在为新产品、新市场、或新商业机会准备投资建议书的过程中直接或间接地参与资本预算的决策，用来评估不同提案的常用方法
l 平均报酬率(average rate of return）
l 投资回收期（payback period)
l 现值 （present value)
l 内部报酬率(internal rate of return）
平均报酬率指的是平均年获利占项目投资的比率，要运用这种评估方法,产品经理需要做出一项既定的投资在未来数年内获利增加状况预测。所有年度的获利总额除以预估年数就得到平均年度获利，然后再计算这个数值占投资金额的比率。
投资回收期 是用来衡量一项目回收原始投资所需要的时间.
现值 是将未来现金流入的价值和现在投资的资金流出相比较.
内部报酬率 是能够使“预计未来现金流的现值”和“期初投资的金额相等的利率，换句话说，她是能够使净现值等于零的利率。它的计算较为复杂.
2 定价政策与绩效提高
产品经理担负的很重要的一项营销职能，就是制定能够平衡企业获利与顾客满意的产品价格。对现有产品来说，本章提到的七个步骤，将提供设定以及改变价格的基本考虑方向，这七个有关的步骤分别是
1. 确定企业目标以及产品价格的管理架构
2. 分析客户细分与评估价值。
3. 决定产品价格的竞争性定位
4. 衡量相关成本。
5. 不要逾越法律界限。
6. 制定产品价格
7. 通过营销和销售方案来传播产品的价值。
图 2 定价流程图
不要逾越法律界限
通过营销和销售方案来传播产品的价值
制定产品价格
决定产品价格的竞争性定位
衡量相关成本
分析客户细分与评估价值
确定企业目标以及产品价格的管理架构

确定企业目标和产品价格的管理架构
第一步是确定企业目标,这项工作在第一章所谈到的企业战略评析中便以完成。企业的政策方向可能指示产品应实行高利润地位或者是以大众市场为目标实行折扣策略。
这些政策对产品的定价有直接的影响.在定价时，你还必须了解这一产品是不是现金牛（cash cow）是否将用来进攻新的市场，或是要求特定的投资回报率.但相对而言，在一个较分布式的组织中，企业立场就可能对产品价格的制定没有太多的影响，因而价格的制定也相对比较中立。
有些企业的定价策略可能包括“避免价格战”,对很多企业来说，这只能靠降低产品生产成本才能达到目的。比如:亨氏宠物用品的负责人所发现的一样，在历经强大 的竞争压力洗礼后,他们认为,如果不能降低内部成本结构而一味降价只有思路一条.
我们决定要以价格战永远不会停止的假设来经营宠物食品，为了要做到这一点，他彻底思考了价格制定的原则，他提到：我们摒弃了依据成本计算结果来定价的做法，而是自问消费者希望出多少价格。当今挑剔的客户最多只愿意为每5盎司的宠物罐头付出25～33美分.于是他们展开将内部流程合理化的工作,试图达到这个目标，他首先找出该公司的竞争优势（强大的品牌效益，以及一些独有的制造流程），第二步就是严厉的消减成本.
企业战略有一部分设计定价，产品是否定位成市场领导者以享有高利润的定价？直接对抗的竞争者有哪些？
有时可以通过选择竞争参考标杆也可以影响你的价格/价值定位。
客户细分分析与价值评估
第二步是要预估目标市场的价格弹性,尽管有一些以研究为基础的技巧可以用来预估价格弹性，要进行这类研究还是相当困难。不过作为一个起始点，你可以自问以下的问题，先进行管理性的评估.
l 产品定位是否准确、在顾客眼中的产异化程度如何?产品差异的方向是针对重要、相关的特性吗?（产品差异化的程度越大，且被顾客认为越重要，顾客对价格的敏感度就越低）
l 竞争是否激烈？顾客感受到产品间的竞争吗？顾客即使不买任何产品也能找到替代的方式来满足同等的需求吗？（能为顾客提供同样利益的选择越少，顾客对价格的敏感度就越不敏感）
l 价格上升/下降对产品销售量的影响如何？企业自行调整价格和竞争者的调价行为要一起考虑。（如果过去产品价格上涨并未造成生意大量流失给竞争对手，则你的顾客可能对价格不太敏感）
l 你的产品是属于一项大宗采购中的一小部分吗？(顾客购买你的产品占他要购买的整个采购项目中的比重越小，该顾客对你的产品的价格敏感对也就越低)
l 你的产品对顾客而言是属于资本支出还是费用支出？(产品的绝对价格越低，顾客对价格也就越不敏感，除非顾客大量采购，以致形成一大笔支出。）
在完成企业内部的初步评估后，你可能需要进行相关的研究以得到更明确的信息.这里为你提供一些可能有帮助的指导。
l 在与顾客有关的范围内,产品的最高与最低价格是多少？
l 价格对于顾客意味着什么？
l 是绝对价格还是相对价格对顾客更重要?
l 顾客是否将产品运送和操作成本当成价格的一部分一起考虑?
此外还应该对新产品或新市场-价格因素相对不太重要———进行研究,作为价格弹性分析的参考。
参见企业案例1 运用创新来降低价格竞争
一个永远都颠扑不破的真理就是 创新是能让你脱离价格战的一条途径。
请记得你的市场可能具有多个层次,如果产品是卖给分销商，经销商,零售商等中间商（或通过他们转售），产品的定价就毕勋考虑到中间商的利润。
第一， 定价应该允许中间商有足够的利润空间,以鼓励他们做好该做的事.
第二， 考虑中间商加价的幅度对最终使用者最后付出价格的影响。
第三， 企业和产品价格定位应该与渠道成员的形象协调一致.当你评估成本时，就该找机会调整渠道的折扣结构。
产品经理有一项很重要的工作：管理顾客的期望,最重要的是,决不能人为地将顾客的期望(通过广告或销售承诺)抬高到你的产品所不能满足的地步.当你真实的产品表现落后于期待表现时,顾客会感受到较低的价值(而且觉得产品价格太高）。其次，你可以通过充分解释合约条款、提供标准产品绩效的比较基准，或是用具体的产品表现数据来说明能对顾客的利润有何影响，以此协助顾客建立比较实际的期待。
确定竞争型价格定位
定价的下一步就是分析竞争优势，首先看一看你的产品价格和主要竞争者比起来如何?顾客是因为哪些特色及有点而能够感受到产品的价值?试着将你的产品和竞争产品间的差距以货币价值/成本来表示,这是一种很有用的分析方式,这些信息大部分是主管判断，但仍他有助于让你在成本/效益的分析过程中更为谨慎仔细。
你可以先从竞争者的价格开始，然后随着分析的深入逐步加上或扣除你的内部估计值.(见表3
表3竞争者差异的货币价值估计
竞争产品的价格 5000
附加利益的价值
货币上的节省
寿命较长 ￥500
故障率较低 250
人力节省 1000
节省金额合计 1750
货币成本
转换成本 —500
对顾客的经济价值 . 1250
(这1250美元是针对你的产品和竞争者产品间
的差异“价值的”最佳估计,这个价值加上
竞争产品的价格，就能得到产品对顾客的经济或
财务价值）
转换的激励 750 500
（把这750美元从产品的经济价值中减除,可以时产品
显得更有吸引力,因此提供了转换的激励）
你的产品价格 5500
如何响应积极的价格竞争者是产品经理经常遇到的典型挑战，在削价应战之前，应该看清楚降价行动会造成怎样的长期战略结果、
今天在价格上的让步,将会影响你未来的市场地位，降价有哪些影响呢。
l 获得价格折让的客户会认识到鼓励你的竞争性出价是一种有利的行动，以后，这位客户将会寻找甚至偶尔实用竞争者的产品，目的就是为了要取得更大的折让.
l 因为价格高而失去订单的竞争者，可能会选择把价格压的更低。
l 许多原本对竞争产品没有兴趣的客户,最终会比其他较不忠诚的客户得到更好的交易条件,可能变得积极和你谈判，而不再向以前那样任你宰割。
虽然产品经理不能永远逃避消减价格，但仍然应该避免过快的价格修正.在做出决定时，要考虑整体产品线的战略
这是否是一个非常重要的订单，以致你不能冒险失去这个客户或市场?
如果失去了这宗交易，是否还会让你失去其他业务?
这个客户或市场是否重要到会让竞争者发动价格战？
如果不讲价，你还有没有办法保住这笔生意？
如图4所示，1％的价格变动(上升或下降)对于利润的影响要远大于1％的销售量或成本变动。
表4 1％的变动比较

原方案
价格上升1％
（￥202）
销售量上升1%
（5050单位）
销售成本下降
1％ ($108。9）
固定成本下降1％（￥346500）
销售收入
（5000＆200）
销售成本
（5000＆110)
毛利
营业成本
税前净利润
￥1000000
550000
450000
350000
￥100000
1010000
550000
460000
350000
￥110000
￥1010000
555500
454500
350000
￥104500
$1000000
544500
455500
350000
＄105500
$1000000
550000
450000
346500
$103500
净利润变动比率

10％
4.5%
505%
3。5％
衡量相关成本
如同本章前面提到的，要评估与定价决策相关的成本，经常比想象中还要困难，各个企业用来分摊成本的方法各不相同，使得变动成本和固定成本也混杂难辨，尽管如此，我们仍有必要对一些常用的定价名词加以定义。
变动成本是哪些（总金额）会随着产品或服务的产出水平而变动的成本，它可能包括直接材料和人工。在一特定的产出水平下，每一单位变动成本是不变的,它可以用来作为定价的底限。
固定成本 并不随着产出或销售收入而变化,不管企业有没有产出，固定成本都是存在的。
固定成本可以根据一产品的生产空间、该产品销售额占总收入的比例、由产品经理均分等方式进行分摊。
就长期而言，所有成本都必须被覆盖，所以产品的长期定价必须考虑到所有的成本。在短期内,任何超出可变成本的定价至少能对固定的经营性支出以及获利有所贡献。
变动成本经常就等于销售成本,而且是唯一与定价决策有关的增量成本,不过，比如,在竞标情况下发生的固定成本可能是例外，(它对于该项决策来说是一种新增的成本，在这种情况下，固定成本必须加到变动成本上，来决定产品的价格底限。
这些信息应该被反应在贡献报告形式的利润表中，
如图3所示.简化后的利润表
销售收入
— 变动成本
贡献毛利
— 固定经营费用
净营业收入
— 其他费用
净收入
固定成本包括能够直接归属于一个产品线的固定成本或是其他需要进行分摊的成本。可以归属到产品线固定成本可能是该产品的营业费用。将这些费用从贡献毛利中扣除，就可以得到该产品经理提供的营业收入,再扣除其他分摊的成本后，就是净收入了。
以下的盈亏平衡方式可以作为评估产品价格的起点。标准被盈亏平衡公式可以算出一种产品在给定的价格之下要售出多少单位才能抵消所有的成本
盈亏平衡销售量= 固定成本
（价格-每单位变动成本）
尝试不同的单位产品价格，并且将所得到的盈亏平衡销售量和预期市场的可能需求相比较，就可以让产品经理开始进行价格分析。此外还可以将目标利润加到分子里，用来评估产生一定贡献额度的销售量是多少。
我们还可以进一步修正盈亏平衡公式,以便能很好看出价格改动所造成的影响。
如 4 所示
盈亏平衡销量变动百分比= -[价格变动百分比（%)］
［％CM+价格变动百分比（％）］
盈亏平衡销量变动百分比= - ［—-—0.10］ = 0.20
［0。6+（-0。10）]

其中CM是代表贡献毛利 ，而％CM是代表每单位产品的贡献毛利占售价的百分比。
本例中 CM是10000美元—4000美元=6000美元（价格和变动成本间的差距）
％CM 6000美元除以10000美元=0。6。
所以说，在观测价格变动的过程中，你必须了解这些变动对于维持盈亏平衡所要求的销量有何影响，然后再问自己几个问题.
l 竞争者在这一方面有多少优势?如果他们的变动成本更低，那么就可能在价格战中挺的更久。
l 对手们希望削价竞争并且维持低价的可能性有多少?
l 顾客对于价格变动敏感性如何？
l 在价格变动后，你有可能实现盈亏平衡的销售量吗
不要逾越法律界线
企业不得和竞争者勾结、联合设定价格。也不得要求渠道成员收取特定的价格
建立产品定位
定价的第六步，是要说明产品价格和价格变动对企业获利的影响.通常是以利润表的形式表现.有些采用成本加成法定价的企业希望看到每单位产品价格变动的影响。这种方法适用于产品单价高而销售数量相对较少的情况.
但是，对于大部分产品来说，分析成本加成法下价格变动的影响可能反而会受到蒙骗。，特别是没有将价格变动对销售量造成的影响一起考虑的话。
如果产品线中有好几种产品，或者该产品在不同的细分市场有不同的定价组合，那么为了规划上的方便,你最好将所有这些信息同时列表呈现并且分析其影响可以采用电子表格的形式.
图5 价格变动影响表

产品一
产品二
产品三
合计
销售单位
价格A
价格B
价格C
价格A
价格B
价格c
A
B

收入

销售成本

毛利

毛利总和

营业费用

营业收入

其他费用

净收入

对大多数的B2B交易而言,价格是谈判出来的,因此也造成不同客户间售价不一致的情形,即使产品经理做出了正确的战略决策，如果没有对交易价格进行管理，恐怕仍会大幅度降低企业的净利。
虽则我们认真制定了价格，但是经过多次的折扣和扣让之后，实际的交易价格,有时我们称为落袋价格，可能就大不相同了。能够控制这个落袋价格落差的企业，就能够增进整体的获利能力。
通过营销和销售方案来传播产品的价值
定价的最后一步是将定价纳入营销计划中，如同前面所提到的，你通过定价所决定的产品竞争定位，以及用来管理顾客期望的其他战术，都应该纳入营销计划中，成为计划的一部分.
同时很重要的一点是：你应该思考究竟是什么让你的产品看起来比竞争产品好,而且与众不同，然后你应该想办法让产品的这些特点更为突出
当企业想要说服顾客相信产品具有某种性能时，可以用第三人证词或者是官方文件来提高可信度.
别忘记当价格变动经企业内部正式批准后，你应该要主动通知几个内部顾客（如顾客客服人员、销售人员以及其他产品经理）
有时候你的定价策略需要额外的推广材料、改变包装或其他条件的配合，以致会影响到营销计划的内容。入宫你正在某些地区或某一期间内测试价格的变动的影响，请记得追踪测试的结果以供将来决策时使用。
最后,搜集并记录其他企业(包括竞争对手）的定价技巧。有时你可以对一些新颖的方式进行调整后，用来应对独特的顾客需求.;下面列出了一些值得参考的定价方法，可以作为搜集这些资料的着手点.
l 不二价(no-haggle price),是在议价情形普遍存在的产业中提供一个确定的价格.
l 业界最低价（always the low price）是以一致性的低价作为诉求,而不采取经常促销的手法。如沃尔玛，宝洁
l 数量阶梯定价法(step pricing）是一种产品价格随着预设的购买数量增加而逐步递减的折扣政策.
l 价格点定价法（price point pricing）是将同一产品线的不同产品设定不同的价格点,用以标示其质量差异。
l 尖峰定价法（peak time-pricing）是针对尖峰时段的用量收取较高定价，而在低估时段收取较低价格的做法.
l 套装产品定价法(bundled pricing）是将某些不同的特色或是不同的产品加以组合,创造出新的产品套装，而将整个组合以一个价钱出售.如汽车公司。
l 分别定价法（unbundled pricing）,是将产品组合拆开,将组合内的要素分别定价进行销售的额做法
l 试用价（trial pricing）是针对新产品或新顾客收取较低的价格、用来鼓励顾客实用产品。
l 数量折扣定价
l 交叉关联定价,是指当顾客购买另一种产品是，就可以用折扣方式购买本产品。
企业案例 2 产品线定价
两个案例 斑马科技公司与苹果计算机
都在下游推出了更低价，功能更单纯的版本。
检查表: 财务与定价绩效
l 在进行定价的过程中，务必要了解并且加以分析和产品及顾客有关的成本动因。
l 使用贡献报告来得到更佳的决策信息,清楚了解产品和顾客的贡献。
l 熟悉利润表和资产负债表的解读与应用。
l 搞清楚新产品开发所需的最低报酬率是多少
l 设法忘记公司原来是如何进行产品定价,你可以从你所处的产业之外得到最好的定价新构想。
l 不要为了应对竞争或内部成本的变动就随意提高或降低价格.评估你的顾客对价格调整有何反应，再确定这样的调整是否值得
l 面对价格竞争压力时，考虑推出精简，定价较低的产品，不要降低原产品价格.
l 调涨价格时，应该同时调整产品的价值。
l 了解你的产品线中所有产品的贡献毛利，以及价格调整决策对各产品贡献毛利的影响。
l 针对目标市场对价格的敏感度，进行管理层面的评估。
l 积极创新.并且寻找新的产品与市场细分组合—---因为他们对价格的敏感性一般较低.
l 在正式变动产品价格前，先预测竞争者的可能反应.
专家访谈，艾瑞克。米歇尔