浅谈私企人力资源薪酬战略新思考.doc

作者李荣华........现代人力资源管理理论学者

浅谈私企人力资源薪酬战略新思考
--——-——-————-留住精英人才的最佳选择
单位：安宁函都教育（咨询） 作者：李荣华
【内容摘要】：薪酬管理是人力资源管理的重点和难点，当越来越多的中国企业CEO开始意识到薪酬管理的重要性时,对薪酬管理的研究也达到了高峰.从来没有一个时代像今天这样，企业精英人才的薪酬问题会变得如此复杂。企业对精英人才渴求强烈，要求企业必须建立具有吸引力的薪酬福利制度来抢夺精英人才.受制于人才市场充分而激烈的竞争，企业很可能为精英人才提供高薪，但是问题随之出现：高薪并不代表能招聘到精英人才。很多精英人才宁愿选择薪酬一般的企业工作也不愿意到一些高新企业工作,这是为什么呢?这一个问题正在考验着企业经营者的智慧。本文就为你揭开薪酬的神秘面纱。
【关 键 词】:全面薪酬战略 可变薪酬 福利计划 民营企业管理
20世纪90年代以来,民营企业异军突起,成为一支支撑中国经济的生力军.在创业阶段,那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一,作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和对精英人才这批“老板"们自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为其出谋划策.
　　目前我国民营企业内部薪酬管理由于各种客观或主观上的原因,普遍表现为与现代薪酬管理在理念、方法和技术等方面存在着一定的脱节，因而在其薪酬管理上的具体操作上存在着许多问题和不足。薪酬管理对于民营企业来说具有比其他企业更为重要、更为特殊、更有战略决定性的意义。但是由于各种原因，民营企业薪酬管理成为了人力资源管理的“死结"，成为阻滞民营企业进一步发展的一大瓶颈.
　　从境内企业精英人才薪酬披露的实践来看，不同地区的精英人才薪酬管理也不相同.许多赴香港上市的企业如腾讯、阿里巴巴等，由于身处更加成熟的资本市场，加上境外投资者、全球人才吸纳带来的国际化视野，其薪酬管理也基本与国际接轨。
　　薪酬管理在民营企业人力资源管理中占有极其重要的地位.对于民营企业来说要以现代薪酬管理理论为指导，加强全面薪酬战略,通过各种方式努力提高员工的内在薪酬,从而增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能，充分调动民营企业员工的工作积极性。建立健全企业薪酬激励制度乃是民营企业持续发展的根本出路和必然选择.
　　薪酬不仅仅指的是工资，而是包含了很广泛的内容，这也就是为什么高薪并不一定能招聘到精英人才的原因所在.这就需要企业实行全面薪酬战略。
　　全面薪酬战略是指公司为达到组织战略目标奖励做出贡献的个人或团队的系统战略。“全面薪酬战略”大致可划分为两部分：
　　1、可变薪酬（这是一种薪酬发放方式)。
　　2、福利薪酬，包括以现金方式支付的薪酬,包括基本工资、补贴和变动性收入；以物品发放形式或其他形式体现的,如休假、退休、医疗等福利，这是全面薪酬的重要组成部分，但常常被企业忽视；学习机会和发展机会;工作环境；惠及广大员工的利益分享机制。吸纳员工入股，形成开放、共享的利益结构.企业是一个利益共同体（事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的）.
　　全面薪酬战略是目前普遍推行的一种薪酬支付方式，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案，等等.全面薪酬战略具有战略性、灵活性的优越特性。“全面薪酬战略”的关键就在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。公司给受聘者支付的薪酬分成货币和福利两大类,两者的组合，被称之为“全面薪酬”。货币方面包括：基本工资、奖金、股票等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支,如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。福利类包括那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑)、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。
　　一个好的全面薪酬战略体系固然是吸引人才，保留人才的基础,但在实际运作时，还要靠大量的、具体的沟通来支持.要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性"的方案(可变薪酬)，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。
　　全面薪酬战略非常强调可变薪酬地运用。美国的薪金制度就有实行弹性的刺激性的薪金制度.经营者工作的所有努力和贡献及其承担的风险最终都要体现到企业的经营业绩上来。所以企业经营者实现可变薪酬的最有效方式就是让经营者拥有剩余索取权.与基本薪酬相比,可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应,从而不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利，同时还能起到鼓励团队合作的效果。
　　其实这相当于我们日常所说的多劳多得.员工为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更大的财富.员工创造的企业剩余越多，就可以得到越多的奖励,因为剩余索取权没有上限，并且脱离了年度预算,经营者就更有动力做企业战略规划,而不是只注意短期效果，在进行投资时也会重点考虑公司发展的长远利益。此外，可变薪酬一方面能够对员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励，另一方面,在企业经营不利时可变薪酬还有利于控制成本开支。事实上，集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，也是全面薪酬战略的一个重要特征。
　　员工的可变薪酬作为企业剩余索取权的一部分,因此将其考核指标选取为经济增加值.经营者的可变薪酬是一个薪酬包，其中包括现金奖金、股票增值权、虚拟股票和股权激励。薪酬包中的每一项都针对特定的目标。现金奖金、股票增值权和虚拟股票是与当年绩效相联系的短期激励,是对经营者当年业绩的直接回报；股权激励属于长期激励，其功能是解决所有者与经营者利益一致性，其主要形式股票期权、股票购买。
全面薪酬战略之下的福利计划也是针对提高企业的绩效而做，这是对员工成就的承认和货币以外的补偿，因此也是一种重要的激励手段。福利具有补偿性、补充性的特点.主要体现在：员工福利是对劳动者所提供劳动的一种物质补偿，即员工福利是对按劳分配的补充；各个劳动者由于劳动能力、供养人口等因素的差别所导致的个人消费品满足程度不平等或者部分员工生活困难,员工福利可以在一定程度上缓解按劳分配带来的生活富裕程度差别。员工福利不是个人消费品分配的主要形式,而仅仅是工资的必要补充.需要注意的是尽管福利只是工资的必要补充但依然非常重要。例如下面一个例子.
　　里兹·安妮·米勒（Liz Anne Miller）是一位离了婚的人并且是3个上小学的孩子的母亲。她在布希弗姆公司做插图画以维持家庭生活。她的正常工作时间为周一至周五早上班8：00至晚5：00，而孩子们的学校于每个工作日上午9:00上课,下午3：30放学。她做好了孩子们放学后的安排,但却面临着一个难以解决的问题,即如何在早晨送完孩子上学后按时赶来上班。虽然学校校长允许孩子们每天早上7：45进入教学楼等待上课,但里兹担心她不可能无尽头地这样下去。所以公司管理部门为她实施一套新的弹性工作时间,里兹十分高兴。
　　从这个例子我们可以看出公司给里兹·安妮·米勒（Liz Anne Miller）的福利并不是非常好,但是对于她来说却是至关重要的。如果公司仅仅用薪金来吸引她的话是远远不够的。
　　　全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划,要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合理的福利进行投资。企业应设计出一系列合适的福利项目,并平衡好所需费用,然后由员工根据自己的需要进行选择，这样会增大员工选择的余地和满意度，福利项目的激励作用也会增强。比如:非工作时间报酬（假日、带薪休假、探亲假,等等)、津贴(交通津贴、服装津贴、住房津贴，等等）、服务（体育娱乐设施、集体旅游、节日慰问，等等)。福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益,能为员工带来了心理上的自豪与满足。
　　企业向员工提供哪些福利，是由多种因素决定的。职员的需要各有不同：有的家务较忙，希望有较多的休假；有的经常加班，有假期也只得放弃;接近退休年龄的人会经常担心自己将来的退休金不够用；刚结婚的年轻人则希望得到公司的支持，买一套自己的房子。每个人在不同的生活时期都有不同的目标，越来越多的大公司为了吸引和挽留人才，正逐渐采用更为灵活、更多选择的福利政策，让员工自己平衡协调各种权益,甚至允许人们放弃一部分薪水而获得更高的福利.公司不但可针对客户的需要来推销产品，也可以针对员工的需要来制定灵活的福利分配方案。新的福利分配方案要迎合不同"年龄和处境"的员工的不同需要。 首先，企业要知道自己希望吸引何种类型的员工。比如，如果企业希望多吸引流动性比较小的员工，就可以增加退休金在本企业员工福利中的重要性.如果希望多吸引年轻女工，则要考虑与妇幼有关的福利，例如托幼、产假和老年人服务等等。 其次,企业应该知道自己的竞争对手提供了哪些福利，市场上的"标准做法"是什么。在了解市场的基础上，考虑本企业员工福利的竞争力。 最后，还要考虑历史因素.员工福利和其他收入一样，给出去容易,收回来难。取消一项福利，往往会造成员工的不满，影响其劳动积极性.历史上已经存在的福利，没有充分的理由，不宜轻易取消
　　为了降低福利成本,企业不必向所有的员工都提供一样的福利，而是根据具体情况，区别对待。公司一贯采用的那种"一视同仁"的福利政策正在被一种更为灵活的分配方式所取代，新的思路旨在适应个体的不同需要.企业可以考虑区别对待、向不同人提供不同福利的标准。
在这个人才市场越来越激烈的竞争大背景下，精英人才可遇而不可求，运用传统的薪酬管理已经不可能在招聘到优秀的员工，这就需要企业实行全面薪酬战略（可变薪酬和福利计划）。企业的收入和预算缺乏增长，而人才吸引与留用的压力却持续增加,公司必须要认真考虑通过可变薪酬留住人才。再过去一段相当长的时间里，货币形式的薪酬是薪酬唯一的表现形式，以至于人们将其等价于薪酬看待。实践证明福利薪酬将比经济性薪酬形式更能代表企业文化和品牌概念：在经济形式以外,它可以用任何形式表现出来。企业要找到最能体现自己品牌文化的独特薪酬形式，运用可变薪酬和福利计划这种全面薪酬战略管理方法网罗人才。我们已经感受到全面薪酬战略在现代人力资源管理中起到了不可代替的作用，企业应该花费更多的精力打造独具特色的全面薪酬战略。
李荣华
2014年4月24日
【参考文献】：
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［6]叶向峰著《员工考核与薪酬管理》,企业管理出版社，1999年版 
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