人力资源管理师二级知识点汇总.doc

第一篇 人力资源规划第一章 战略、组织变革与企业制度1、企业战略基本内容：目标、计划和部署2、企业发展阶段与组织结构的关系：组织结构服从于战略，基本单位为岗位或职位。3、企业发展阶段与组织结构的关系：数量扩张战略：简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场。简单结构、职能制结构。处于发展阶段。地区扩张战略：在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务。职能制结构或事业部制结构。处于进一步发展阶段。纵向扩张战略：在多样化的市场上扩展相关的产品系列。事业部制结构或矩阵结构。处于增长阶段后期。多种经营战略：在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务。事业部制结构或战略经营网络型结构。处于成熟时期。4、企业战略分类和战略管理模式总体战略分类：发展型（进攻型战略）：企业生命周期变化阶段的上升和高峰期。稳定型（防御型战略）：企业生命周期变化阶段的平稳期。紧缩型（退却型战略）：企业生命周期变化阶段的低潮期。战略时间分类：长期战略：偏重人力资源战略支持。中期战略：偏向于技术。短期战略：偏重于财力。战略管理模式：战略制定、实施、评估三个阶段。5、人力资源战略管理人力资源战略管理发展过程：人事管理阶段、人力资源管理阶段、人力资源战略管理阶段。6、人力资源战略必须确保组织实现以下目标：1）、到位并保持一定数量的具备特定技能、知识能力的人员，满足企业发展战略的需要。2）、能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并采取相应的措施，保持人才供求的平衡。3）、不断提升员工的能力，力求企业与员工共同进步和发展。7、组织变革的原因及目的组织变革的原因：1）、企业经营的环境变化2）组织内部的环境变化3）、企业发展的战略变化。组织变革的目的：保证企业的稳定性，达到企业自身的动态平衡，利于实现企业追求的目标；保证企业的持续性，完成组织有秩序变革的任务；保证企业的适应性，应对外部的挑战、威胁、机会及内部环境变化；保证企业的革新能力，适应竞争的需要。组织变革目标：组织结构的完善、组织功能的优化、组织社会心理气氛的和谐、组织效能的提高。组织变革的程序：诊断、计划与执行、评价组织变革的内容：技术变革、结构变革、人事变革组织变革的模式：三阶段模式：解冻、改革、再冻结计划性变革模式：认清问题分析根源、研究方法、贯彻实施、评估效果分享式变革模式：上层强制推行，可能下层抵制。压力和觉醒、干预和重定方针、调查分析和识别、干预和承诺、试验和探索、增援和接受。人力资源组织变革内容：组织管理理念的更新、组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化、组织目标、组织领导者、人力资源部门职能。8、企业制度英美企业制度在传统的自由资本主义基础上发展起来的，美国是企业制度最发达的国家，公司股东、董事会、监事会三权分立。日本企业制度的特点是法人持股和法人互相持股。德国企业实行的是“双委员会”和“员工参与决定”的制度。第二章 人力资源规划的制定和实施1、人力资源规划的影响因素：企业发展战略、企业管理状况（生产规模、研究开发水平和管理水平、财务情况）。2、人力资源规划的制定程序：提供人力资源信息、预测人力资源的全部需求、清查内部人力资源情况、确定招聘需要、与其它规划协调、对人力资源规划的实施结果进行评估。3、人力资源需求预测方法：定性与定量两类。（知道方法）定性方法：竞标法（标杆法）、德尔菲法（专家预测法）定量方法：时间序列分析发、移动平均法、指数平滑法4、影响人力资源供给的因素：外部人力资源市场因素：社会生产规模的大小、国家经济体制、经济结构状况、所有制结构本质上取决于生产技术的水平、科学的进步。企业内部人力资源市场：分析在职员工的年龄分布和离职及退休人数，从人员减少和流动的情况分析来探讨人力资源供给的情况。5、人力资源供给预测技术企业内部人力资源供给预测：马尔可夫法（找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势）、对管理人员供给预测的管理人员接任计划。企业外部人力资源供给预测：6、影响人力资源供求平衡的因素：业务高速发展、人员流动、培训与开发、绩效管理7、人力资源供求综合动态平衡：建立人员数据库、进行战略性人力资源储备、制定人员继任计划、制作关键人才晋升图8、人力资源规划评估标准：五要素模型（企业内部环境、企业人力资源特征、企业文化特征、企业发展战略、工作的组织方式）；内部一致性模型，整合性、公平性、连续性三原则。第三章 工作分析与工作再设计1、工作分析的四个层面：产出、投入、过程、关联因素。2、工作分析的目的：工作描述和职务规范。3、工作分析的方法：观察分析法：初步了解工作信息、进行面谈、合并工作信息、核实工作描述。集中方式和交谈观察方式。优点：根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解状况。缺点：干扰正常的工作行为或工作者心智活动；无法感受或观察到特殊事故；如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限。工作日志法：又叫工作写实法。优点：可充分的了解工作，有助于主管对员工的面谈；逐日或在工作活动后做记录，可避免遗漏；可收集最详尽的数据。缺点：主要收集描述性资料，分析性较弱；需要长时间的资料收集。访谈法：又叫面谈法。1、形式分类：个别访谈法、群体访谈法。2、提问设计：提问热情、问题设计、选择直接相关问题、逻辑性、检查结果、回答可选择化、二次访谈、访谈提纲。3、访谈技巧：明确目的方法、获得信息工具、访谈者的选择、访谈者的支持、控制访谈、记录意外信息。优点：可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦；进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任；可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问；收集方式简单。缺点：信息可能受到扭曲；分析项目繁杂时费时费钱；占用员工工作时间，妨碍生产。问卷调查法：明确要获取什么信息，问题具体化并符合员工的思维习惯。优点：便宜迅速；容易进行，可同时分析大量员工；员工有参与感，有助于双方的了解。缺点：问卷很难设计；员工不愿意花时间填表，填写不实。关键事件法：优点：针对员工工作行为，能够深入了解工作动态；记录的信息应用性强。缺点：需花大量时间收集、整理、分类资料；不适合描述日常工作。4、工作再设计：以任务为导向，泰勒的科学管理原理；以人为导向，人际关系学派；以团队/价值为导向。5、工作再设计的方法：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作专业化。工作轮换：交叉培训法，指员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。优点：丰富工作内容，减少枯燥感，激发员工的工作积极性，提高员工自身的竞争力，增加员工对自身最终成果的认识。缺点：培训费用上升；影响现有的生产力；员工需要重新适应新的人际关系。工作扩大化：增加工工作数量，丰富工作内容，使工作本身多样化。纵向方式增加更多责任、权力、裁量权和自主权的任务和责任。横向方式增加同阶层责任的内容，增加职位权力。优点：提高工作满意度，改进工作质量，提高工作效率。缺点：不利于激发员工的积极性和挑战意识。工作丰富化：对工作内容的纵向扩展，是工作内容和责任层次上的基本改变。组合工作任务、构建自然工作单元、建立员工客户关系、扩大纵向的工作负荷、开通信息反馈渠道。优点：提高对员工的激励水平和工作满意度，提高生产效率和产品质量，降低缺勤离职率。缺点：培训费用增加，工资报酬上升，工作设施的完善和扩充。工作专业化：通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一、标准化及专业的操作内容和操作程序，对员工进行培训和适当的激励，达到提高生产效益的目的。特点：1、将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，最大限度地提高了员工的操作效率。2、对员工的技术要求降低，即可利用廉价劳动力，又可节省培训费用，有利于员工岗位轮换。3、具有标准化的工序和操作规程，便于管理部门在员工数量和质量方面的控制，保证生产均衡和工作任务的完成。五项原则：增加工作要求、赋予工人更多责任、赋予员工工作自主权、反馈、培训。6、工作再设计：企业重组、业务流程再造、缓解工作压力组织层次的工作再设计企业重组：业务重组、财务重组、组织重组。经营单位层次的工作再设计企业流程再造。内容、支撑点：高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质员工；高素质人才；畅通的信息沟通流程。实施层次的工作再设计缓解工作压力：可供选择的工作时间方案；设置可实现的目标；提高员工的参与程度（加强组织沟通、设立公司身心健康项目）。第四章 人力资源会计1、人力资源成本会计：为取得、开发和重置作为企业资源的人而引起的成本计算和报告。类型：计量招聘、选拔、雇用、安排和培训等人事管理活动成本的会计；计量作为企业资产的人的成本的会计。重要性：现代社会中人力资本的地位越来越高，人力资本指劳动者的劳动能力，包括劳动技能、健康状况等；有利于企业做出正确的人力资源管理决策。2、人力资源价值会计：群体价值计量模型：非购入商誉法、经济价值法；个人价值计量模型：未来工资报酬折现法、指数法、拍卖价格法。3、成本的概念和种类：直接成本（原料费、运费）和间接成本（车间经费、企业管理费）；原始成本（购置固定资产、原材料）和重置成本（重新获得某项资产需要的全部费用）；实支成本（现金支付）和应付成本（设备折旧、预提、设备大修）。人力资源原始成本：为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，招聘、选择、录用、安插及在职培训等过程的一系列费用。人力资源重置成本：更换目前正在使用的人员所付出的代价。人力资源直接成本：能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出（招聘、培训）。人力资源间接成本：不能直接计入人力资源成本的财务账目（士气、情绪等）。4、原始成本核算模型：获得成本（招聘成本、选拔成本、录用成本、安置成本）；开发成本（专业定向成本、在职培训成本、脱产培训成本）5、重置成本核算模型：获得成本；开发成本；离职成本（离职补偿费用、离职管理费用实支成本；空职成本、离职前效率损失应付成本）。第二篇 招聘与配置第五章 招聘准备1、岗位胜任力：根据岗位工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区别优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。2、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别：研究对象不同（前者对人后者对岗位）；分析的能力不同（前者为该岗位杰出员工优秀行为的关键能力，后者完成岗位绩效应达的能力）；表现的内容不同（前者为该岗位杰出员工的潜在特征，后者列出该岗位工作的每一项任务）；战略意义不同（前者比后者更注重企业文化对员工的引导）。3、岗位胜任力模型的基本内容：知识、技能、社会角色、自我认识、特质。4、建立岗位胜任力模型的步骤：定义绩效标准；选取分析绩效标准样本；获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料；建立岗位胜任力模型；验证岗位胜任力模型。5、岗位胜任力模型的作用：工作分析；人才选拔；绩效考评；员工培训；员工激励。6、招聘策略：招聘策略的规划：与企业战略相结合；对现状进行分析；对候选人员进行分类；招聘最好,的人员；不要忽视现有的员工。招聘人员策略：企业主管积极参与招聘活动；招聘人员的标准之一是热情；招聘人员公正；丰富的专业知识、社会经验、性格等。招聘地点策略：招聘范围；就近选择以节省成本；选择地点应相对固定。招聘时间策略：在人才供应高峰期招聘；计划好招聘时间。7、招聘来源的分析与选择内部招聘：优势：有效性、可信度高；认同企业文化，忠诚度高；易于指挥沟通；提供晋升机会，鼓舞士气。缺点：内部招聘需要竞争，但失败多于成功，不利于员工士气；“近亲繁殖”、“团体思维”抑制个体创新；可能按照年功、人际关系、领导喜好等选拔，导致优秀人才埋没或者外流；“裙带关系”、“小帮派”、“小团体”出现组织内部政治斗争。外部招聘：优势：带来新观点、新思路、新方法；给员工危机意识，激发斗志和潜能；招聘到优秀人才，节省培养和培训费用；人员的交流，使得员工可能成为企业未来的客户；社会人力资源的优化配置。缺点：筛选难度大，成本高；需要花费比较长的时间培训；容易挫伤有上进心、事业心的员工的积极性和自信心；招聘人员水土不服现象；“中转站”的风险；“外聘人才”之间、“外聘人才”和“内部人才”之间矛盾。内部招聘与外部招聘的结合：内部员工无胜任者，实施外部招聘；如内部员工胜任则保留一部分外部招聘；保留10的中上层职位的外部招聘。8、招聘渠道的分析与选择：内部招聘方法：晋升；职务调动；工作轮换。内部招聘渠道：职位公告和职位投标、职位技术档案、雇员推荐。外部招聘渠道：人才交流中心、招聘洽谈会、传统媒体、校园招聘、网上招聘、员工推荐、人才猎取。第六章 招聘实施1、结构化面试：结构化面谈或标准化面试，指面试前就面试所涉及的内容、试题、评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。题目类型：背景型、智能型、情景型、行为型、意愿型、作业型。方法技巧：面试开始阶段缓解气氛；中间环节STAR原则，situation背景、task任务、action行为、result结果；面试结束环节询问应聘者是否有问题并表示感谢。追问策略：追问使招聘人员对应聘人员有更深刻的了解；具体的策略：营造宽松的面试氛围；学会倾听；灵活地运用追问方式（态度型涉及态度的词语进行追问、学习型无意提到的知识词语进行追问、假设型类推和反面假设、激发型对自己的感人经历进行感受的分享）；追问要适时、适度（不要尖锐，避免政治问题和个人隐私 ，尊重他人看法）。2、评价中心：一种综合性的人员测评方法，用情景性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。用来识别人未来潜能的评价过程。3、评价中心常用方法：文件筐处理、小组讨论、角色扮演、案例分析、模拟面谈、书面案例分析、事实判断。文件筐测试：背景模拟、公文处理模拟、处理过程模拟。小组讨论：有领导和无领导小组讨论，48人一组。角色扮演：通过特定的管理角色来处理日常的管理事务，观察被评价者的心理素质及潜能。即兴演讲：给评价者出题，稍作准备进行演讲，心理素质和潜能。管理游戏：完成某项“实际任务”为基础的标准化模拟活动，观察管理能力。面谈模拟：语言交流能力、人际关系。书面案例分析：阅读组织管理问题的材料后提交分析报告。事实判断：通过少量的提问收集信息。4、招聘风险类别：招聘成本的回报风险（人员甄选费，单位忽视的HR成本）；招聘渠道的选取风险；人才判别的测评风险（依赖面试测评应聘者，用成功员工做榜样，评价依据个性）；招聘回复的速度风险。第七章 员工调配与晋升1、员工调配的作用：促进人与事的配合及人与人的协调，充分开发人力资源，实施组织目标。实现组织目标的保证；人尽其才的手段；实施人力资源规划的重要途径；激励员工的有效手段；改善组织气氛的措施之一。2、员工调配的原则：因事设人；用人所长，容忍所短；协商一致；照顾差异（性别、年龄、气质、能力、兴趣）。3、员工晋升意义：经常保持人事相宜；激励员工进取；使员工队伍充满活力。4、员工晋升原则：国外员工晋升制度美国的“功绩晋升制”；日本的“年功序列制”。德才兼备；机会均等；民主监督；“阶梯提升”与“破格提拔”相结合；有计划替补和晋升原则。第八章 员工离职管理1、离职员工的关系管理：建立程序化沟通；分析关键因素；值得关注的问题。2、员工离职的原因：个人原因；组织内部原因；组织外部原因。3、离职面谈注意问题：快速作出反应；保密；为员工解决困难，把他们争取回来。4、减少员工流失的物质激励措施：支付高工资；改善薪酬福利。5、减少员工流动的精神激励措施：满足干事业的需要；强化情感投入；诚心诚意留人。第三篇 培训与开发第九章 现代人力资源培训与开发1、人力资源培训与开发的新趋势：培训目的更注重团队精神；培训组织转向虚拟化，更多采用新技术；培训更注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计；培训模式更倾向于联合办学。2、培训与开发系统的管理：培训需求分析；培训规划与计划的制定；课程与教材的开发管理；培训师资的开发管理；培训与开发管理工作的职责层次；培训成果的转化。培训开发包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施、培训效果评估四个环节。第十章 培训与开发的模式和方法1、培训开发的模式学习型组织：美国的五项修炼（不断超越自我、团队学习、建立共同愿景、系统思考、改善心智）；重视个人学习及成长环境的建设；开展多项关键性活动，建设学习型组织。主管培训模式：强调企业管理系统、员工培训系统、主管选拔系统的有机结合。重视培训过程的安排。系统型培训模式：通过一系列符合逻辑的、科学的、规范的步骤有计划地实施各项培训计划。特点：以组织战略管理的模式为基础，反映一般性战略管理的全部过程；培训是一系列连续的循环步骤；以对组织的整体理解和对个人培训需求的理解为基础；注重结构，强调计划性，能够突出评价对培训工作的重要作用。基本步骤：制定培训政策；确定培训需求；确定培训目标与培训计划；实施培训计划；对计划需要进行全面的审核和评估。高级杠杆培训模式：适合于学习型组织的培训模式，注重企业文化建设。过渡培训模式：系统培训模式与企业战略学习的结合，组织利益与待培训者利益完全一致。保留系统培训的长处，把培训工作放到了企业环境之中，缺乏操作性。持续发展型培训模式：特点：重点强调培训职能的长期强化和提高；有利于组织资源的开发和利用；把培训放到了广泛的组织背景之中，以探索其与其他发展活动的联系；提出了有利于实现可持续发展的一系列相关活动。内容：制定内容充实的政策；对高层管理人员有明确的责任与要求；通过计划、任务说明书等确定培训机会与要求，并进行专项评审；通过激励与协商实现学习活动的参与；制定培训规划；分项管理培训收益；制定可以满足组织持续发展需要的培训目标。2、培训的基本方法讲授法：优点：一次性传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训的环境要求不高；员工平均培训费用较低。缺点：缺少受训者的参与、反馈及与其实际工作环境的密切联系，导致学员难以吸收消化；传授方法较为枯燥，不易引起受训者注意；不能满足学员的个性化要求。实践法：优点：经济，边干边学无需设施；实用、有效，直接运用于工作；反馈及时。1）、工作指导法：教练法或实习法，直接主管或有经验的工人在工作岗位上对受训者进行培训。注意关键工作环节的要求；注意做好工作的原则和技巧；注意须避免、防止的问题错误。2）、工作轮换法：受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位工作经验。工作轮换计划应根据每个受训人的具体情况制定，将企业需求与个人的兴趣爱好结合，受训时间长短视受训人学习进度而定；配备经验丰富的指导者。3）、特别任务法：给某些员工分派特别任务对其进行培训，多用于管理培训。委员会或初级董事会针对中层人员，1012人组成小组分析高层次的问题；行动学习法45人一组，定期开会，解决其他部门存在的问题。4）、个别指导法：师父带徒弟或者学徒工制度。优点：有师父指导，避免盲目摸索；尽快融入团队；消除毕业到工作的紧张感；企业优良作风的传递；新员工可获得丰富的经验。缺点：教会徒弟饿死师父的想法；指导者自身水平；指导者的不良习惯；不利于创新。自学法：知识、技能、观念、思维、心态方面的学习。优点：受训者自行制定计划，费用低，自主性强，体现个体差别。缺点：受训者主动性无法控制，学习效果差异大，难题无法解答，感到单调、乏味。模拟法：人机模拟、人与计算机共同参加模拟。优点：培训内容与实际工作关系更直接、紧密，有助于理解反馈；激发学习兴趣，提高参与度；有利于受训者相互合作，提高人际关系；对风险大成本高的培训，相对其他培训方法费用较低。缺点：模拟情景的人为性；受训者决策随意，缺少责任感；准备多。游戏法：介绍游戏规则和方法；分组或个人参赛；评价总结。拓展训练：体验式培训。网上培训：优点：无需集中人员，节省费用；培训内容修改更新迅速方便；使用大量影音资料，增加趣味性；时间灵活，不占用工作时间。缺点：网络的设备投入较大；不利于人际交流。3、能力开发方法分析判断能力的培训方法案例分析法：内容真实，案例应包含一定的管理问题，案例必须有明确的目的。描述评价型和分析决策型。过程：找问题、列主次、析原因、拿对策、权衡、决策、实施。管理能力的培训方法：监督能力提高法，一线监督人员（工作指导法；改进工作法；人际关系法）；管理者训练，中层管理人员；管理竞争法，高层决策人员，计算机分组模拟。开发创造能力的培训方法：头脑风暴法，各类人员；川喜二朗创造开发法，员工；假想构成法，各类员工。人际沟通能力的培训方法：敏感训练法；交往分析法；面谈沟通训练。第十一章 培训与开发制度及规划的制定1、企业培训与开发制度的制定：新员工入职培训制度；岗位培训制度；培训考核评估制度；培训机构内部管理制度；培训奖惩制度。2、制定培训与开发规划原则：资源保障、政策保证、系统完善、针对性强。3、制定培训与开发规划步骤：了解员工的知识、技能构成状况及学习发展意愿；结合企业战略目标及策略目标确定培训开发目标；将培训与开发的目标与员工现状对照，确定培训与开发的具体内容及要求；初步拟定培训与开发规划；上报审批，发现问题及时修正；执行中及时修正不妥之处；每个阶段结束后进行总结，根据目标和本阶段培训效果提出新的培训要求，并修正培训与开发计划。4、培训与开发规划的主要内容：培训目标与项目的确定（列出培训需求的优先顺序；明确培训群体及规模；明确培训目的）；培训内容的开发（适应需求、突出能力、超前性）；实施过程设计（合理安排进度；考虑学习方式；考虑培训环境）；评估手段的选择（如何考评培训的成败；如何对中间效果进行考评；如何评估培训结束时受训者的学习效果；如何考察培训结果在具体工作中的运用情况）；培训资源的筹备；培训成本的预算。第十二章 培训效果评估1、影响培训成果转化的因素：培训项目设计；受训者特点；工作环境。2、培训效果评估的内容：含义（培训效果是企业和受训者从培训中获得的收益；培训效果评估是收集培训成果以衡量培训是否有效的过程）；效果或标准（培训者和企业用来评估培训项目的尺度）；作用和内容（对有关培训信息进行处理和应用的过程）。3、培训效果评估的层次与方法：反映评估：一级评估。评估内容：对具体课程、讲师与培训组织的满意度；方法：问卷调查、面谈观察、综合座谈；时间：课程刚刚结束时；评估单位：培训单位。学习评估：二级评估。评估内容：对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度；方法：提问法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、演讲、心得报告与发表文章；时间：课程进行时、课程结束时；评估单位：培训单位。行为评估：三级评估。评估内容：对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度；方法：问卷调查法、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估；时间：选指标；设置权重（确定分类；分析对经济效益的影响；指标的可控性；指标可测性；评定综合得分；重复15计算权重；指标调整获得权重）；修改确认（指标分析；人力财务部门讨论；各级领导讨论；审核指标是否支持部门及岗位工作）。5、360度绩效考评法：员工的绩效受到来自上司、同事、下属、对员工工作熟悉的客户以及员工自己等多方面的考评，考评结束后，评分小组对员工地考评结果做出反馈，根据反馈报告制定员工发展计划的一系列过程。上级考评；自我考评；下属考评；同事考评；小组考评；客户考评。6、平衡计分卡：由财务、客户、内部经营过程及学习和成长4个相互联系方面组成。财务：要在财务方面成功，我们应该向股东展示什么客户：要实现我们远景目标， 内部经营过程：为满足客户及我们应该向客户展示什么 股东的要求，我们应该在哪些业务中处于领先地位学习和成长：为了实现远景，我们如何获得能力以适应变革和发展平衡计分卡工作流程：明确目标与战略，设计初步的指标评价体系；与企业相关各方进行沟通和联系；确定各项评价指标；指标评价体系的实施与控制。7、绩效考核中的误差：对比效应误差（将员工与他人进行比较）；首因效应误差（第一印象）；晕轮效应误差（以偏概全）；与我相似误差（与考评者相似）；中间趋势误差；过分宽容误差；过份苛刻误差；归因误差；工作性质影响误差；企业情况影响误差；技术性困难。第十六章 绩效考评结果与应用1、制定绩效改进计划的程序：员工与主管人员进行绩效考评沟通；员工和主管人员共同绩效方差距分析原因，找出有待改进的地方；员工与主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工最迫切需要提高的能力作为个人发展项目；双方共同制定改进的具体行动方案；列出个人发展需要所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。2、先进的薪酬体系具备特点：薪酬和企业整体效益的好坏密切联系；薪酬随岗位职责的大小和绩效分值的高低“能多能少”，使收入差距拉大；一切以绩效为导向。第五篇 薪酬福利管理第十七章 薪酬管理1、薪酬体系：分为内在薪酬和外在薪酬（直接、间接、非财务性）两部分。1）、薪酬类型： 名称 分配原则 特点 优点 缺点绩效薪酬：员工近期绩效；薪酬与绩效直接挂钩，随绩效浮动；激励效果明显；助长员工短期行为，不利于员工技能素质的提高，不适合合作性强的复杂性工作。技能薪酬：工作能力；因人而异，计高薪高；鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设；薪酬、绩效和责任没有关系，导致员工对工作挑拣及劳动力成本过高。年功薪酬：年龄、工龄、学历和经历；与工龄同步增长；稳定员工队伍，增强安全感和忠诚度；论资排辈，不利于调动员工的积极性。职务薪酬：与职务相关的因素；一岗一薪，薪随职变；鼓励员工争挑重担，承担责任；激励涉及面受职务高低限制。结构薪酬：综合考虑年资、能力、职务及绩效；基本薪酬、年资薪酬、职务薪酬、绩效薪酬及各种补贴、津贴构成；综合考虑员工对企业的贡献，易于产生公平感，有较好的激励作用；设计和实施都比较麻烦。2）、津贴：地域性津贴；生活性津贴；劳动性津贴。3）、奖金：灵活性、及时性、荣誉性。4）、福利：福利设施、补贴、教育培训、离退休保障、医疗保障、带薪休假。2、薪酬制度类别：技术等级薪酬制：以技术等级证明和相关证书支付薪酬；职务等级薪酬制：政府机关、企事业单位行政技术人员；结构薪酬制：基础薪酬、职务（岗位、技术）薪酬、年工薪酬、浮动薪酬（奖励薪酬）；岗位技能薪酬制：岗位操作技能水平支付薪酬；提成薪酬：收益按照比例分配；谈判薪酬：有利于员工之间不在薪酬上互相攀比，减少矛盾。3、薪酬给付方式：计时薪酬制：优点：直接以劳动时间计量报酬，适应性强；考核和计量容易实行 ，具有适应性和及时性。缺点：不能反映劳动强度和劳动效果。计件薪酬：优点：劳动成果与报酬直接挂钩，有利于提高劳动生产率，增加工人收入。缺点：容易忽视产品质量，以及生产拼设备的短期行为。奖金和津贴：奖金是对劳动者提供的超额劳动的报酬，从企业超额利润中提取。津贴是对劳动者提供特殊劳动所作的额外劳动消耗的一种补偿，包括地区津贴、野外生活津贴、井下津贴、夜班津贴、流动施工津贴、冬季取暖津贴、粮媒副食品津贴、高温津贴、职务津贴、放射性或有毒气体津贴。4、薪酬调整：激励性调整；生活指数调整（等比调整、等额调整）；效益调整；工龄调整。5、薪酬总额的提报：自下而上比较贴近企业实际，企业处于正常状态下持续经营时使用较好，有利于薪酬的连续性；自上而下比较贴近企业战略的整体需要，当企业处于调整状态或者进行管理变革时，使用较多，能够较好的贯彻企业的战略管理意图。6、盈亏平衡点：企业经营总收入恰好能够弥补其经营总成本，而没有经营利润。远景与战略36月后；评估单位：学员的直接上级主管。结果评估：四级评估。评估内容：培训对公司业绩带来的影响；方法：个人与组织绩效指标、生产率、离职率、成本效益分析、组织气候资料分析、客户与市场调查、满意度调查；时间：312月后；评估单位：学员单位主管。第十三章 职业生涯管理1、职业生涯管理的重要性：有利于促进员工的成长和发展，增强满足感；是现代企业组织有效使用人才的迫切需要；使组织现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足；使员工感到自己是企业整体计划中的一部分，影响工作态度、提高生产效率。2、职业生涯发展阶段：职业探索性阶段（25岁以前）：工作需要（要求从事多种不同的工作，希望自己探索）；情感需要（进行试探性的职业选择，在比较中逐渐选定自己的职业）；立业与发展阶段（2544）：工作需要（希望工作具有挑战性，在某一领域发展自己的特别知识技能，工作具有创造性，35年内转到其他领域）；情感需要（希望面对各种竞争，敢于面对成败，能处理工作和人际关系的矛盾，希望相互支持和独立）；职业中期阶段（4555）：工作需要（更新知识结构和技能，培训辅导新员工，学习转岗所需的知识和技能，希望了解全组织的工作情况，发挥自己在组织中的重要作用）；情感需要（稳健的思想感情，对工作、家庭及周围的看法改变，自我陶醉，竞争性减弱）；职业后期阶段（55以后）：工作需要（计划退休，转向咨询指导工作，寻找接班人，寻找组织外其他活动）；情感需要（希望把咨询看作对别人的帮助，希望能接受和欣赏组织外的其他活动）。3、职业发展的特点：员工越来越注重心理上的成功；员工必须不断的更新知识和技能（知识老化、新工作的需要）。4、职业发展模式：纵向发展模式（升职）；横向发展模式（部门轮换，专家型）；螺旋发展模式（跨行业，跨学科）。5、职业生涯管理程序：员工对自己的能力、兴趣及职业发展等进行分析和评估；组织对员工个人能力和潜力、兴趣和爱好等进行评估；组织及时提供本组织内职业发展的有关信息，给每个员工提供公平待遇；提供职业咨询；设定职业目标；制定职业发展行动计划。第四篇 绩效管理第十四章 绩效管理概述1、绩效含义：员工工作结果；影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质。绩效就是工作结果和工作过程的统一体，绩效更关注未来。2、绩效管理的定义：依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向互动的沟通过程；有效的绩效管理系统就是通过帮助管理者和员工更好地工作来使组织完成其短期或长期目标地过程。绩效管理通过持续动态的沟通来真正达到高绩效、实现企业目标、促进员工发展的目的的管理过程。绩效考评是事后评估的工作的结果，绩效管理是事先计划、事中管理、事后评估。3、绩效管理的内容：业绩考评；能力考评；态度考评；潜能测评与能力开发卡；适应性考评与适应性卡。4、绩效考评与绩效管理的区别：人性观不同；作用不同；所涵盖的内容不同（考评是管理的一部分）；输出结果使用的主要目的不同（考评结果用于分配，管理结果用于员工职业生涯发展）；侧重点不同（单向与双向）；参与方式不同；达到的效果不同。5、绩效管理系统：一系列管理活动的连续不断的循环过程（一个强调沟通的系统，一个强调发展的系统，目标是将企业建立成学习型组织）；管理者和员工之间持续地双向沟通的过程；需要人力资源部和其他部门管理者的共同参与；帮助员工制定培训和发展计划。6、绩效管理系统流程图P248：绩效计划（活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划；时间：新绩效期间的开始）；绩效实施与管理（活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工进行探讨，提供指导、建议；时间：整个绩效期间）；绩效考评（活动：考评员工的绩效；时间：绩效期间结束时）；绩效反馈（活动：主管人员就考评的结果与员工进行讨论；时间：绩效期间结束时）。前期输入：组织目标分解工作单位职责；后期结果适用输出：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动。7、绩效管理实施存在问题：绩效考评体系设计的非科学性；绩效考评基准模糊化；绩效考评角度单一；绩效考评体系理解的发散性；考评过程形式化；考评结果无反馈；考评资源的浪费；考评者态度的极端化；考评方法选择不当；考评者心理上和行为上的错误。8、SMART原则：special明确的，measurable可测量的，agreed双方认可的，realistic可是现的，timed有时间限制的。第十五章 绩效考评方法1、比较法：直线排列法：排队法，员工表现从优到劣进行排序。间隔排列法：先两头后中间排序。配对比较法：每一个员工和其他员工一一比较。人物比较法：选出一个员工作为标准，其他人员与之比较。强制分配法：按照百分比强行分配。2、量表法：特征评核表：就员工应有的特征，勤奋、聪明、反应敏捷等进行评价。行为评核表：行为定向（锚定）评核表：所有与工作相关的行为类别；个别类别内最能形容员工行为的句子；关键事件技术法：工作分析、工作面谈。3、关键绩效指标：KPI（key performance indicator）关键绩效指标与绩效管理系统的关系：指定关键绩效指标设定目标，签订绩效合同开展绩效评估绩效评估结果应用修正关键指标分类：定性与定量。4、编制关键绩效指标：罗列指标“财务效益、经营范围、人员管理、内部管理”四类；筛7、边际盈利点：经营收入不仅能够弥补经营支出，而且可以支付给股东适当股息。8、安全盈利点：在股息外，企业还能进行应付未来风险的积累。9、薪酬政策调节：薪酬关系政策：处理竞争与协作、差异与趋同的关系；薪酬水平政策：领先政策、追随政策、低靠政策；薪酬激励政策：固定薪酬和可变薪酬，长期回报和短期回报。第十八章 薪酬调查与设计1、薪酬调查的程序：确定调查目标；确定调查范围；选择调查方式并开展调查；整理和分析调查数据。2、岗位评价的主要功能：建立薪酬标准，使之与邻近企业保持同等待遇，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平；在企业内建立工作间的正确的差距及相对价值；新增的机构能够与原有的工作保持适当的相对性。3、岗位评价的主要方法：排列法：定限排列法、成对排列法、委员会排列法；分类法：要素比较法；要素计点法。第六章 劳动关系管理第二十章 劳动争议处理1、劳动争议的法律特征：劳动争议的主体是特定的，一方为用人单位或其团体，另一方面为劳动者或其团体，且双方存在劳动关系；劳动争议当事人关系表现为在生产过程中他们是管理与被管理的关系，在执行合同的过程中他们是处于平等地位的权利义务关系；劳动争议的内容只能是劳动关系中的权力义务，这些法律法规明文规定的权利义务，在一方不履行义务时，另一方必受侵害；一旦发生劳动争议，就会引起社会不稳定，人民不团结，会破坏劳动生产力，从而给国家造成损失。2、解决劳动争议的途径：和解、调解、仲裁、诉讼。3、劳动争议处理的原则：调解原则，合法原则，公正原则，及时处理原则，工会参与。4、劳动法第80条规定：“用人单位内，可设立劳动争议调解委员会。劳动争议调解委员会由职工代表、用人单位代表和工会代表组成。劳动争议调节委员会主任由工会代表担任。劳动争议经调解达成协议的，当事人应当履行。”5、劳动争议仲裁的特点：具有强制性