某公司后备人才管理制度.docx

某公司后备人才管理制度
目录
一、目的 2
二、原则 2
三、职责分工 2
四、后备人才分类 2
五、核心和关键岗位梳理 3
六、后备人才选拔 3
七、后备人才培养 4
八、后备人才管理和使用 6

一、目的
1、发现并培养人才，支撑公司战略实现;
2、完善公司人才发展机制,培养公司人才梯队,为公司可持续发展提供智力资本支持；
3、为员工搭建职业生涯发展平台,实现公司与个人价值共赢。
二、原则
1、内部培养为主,外部引进为辅;
2、滚动进出，活水机制；
3、分类管理：关键岗位人才(专家型技术人才）和高潜力人才(综合型管理人才）同步培养。
三、职责分工
统分结合原则.
人力资源部：作为公司后备人才管理的组织协调部门,负责人才培养规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的的统筹安排；
各事业部和部门：作为人才培养基地,负责后备人才的初步甄选和人才培养计划的具体实施.
四、后备人才分类
共划分为高潜力后备人才梯队和关键岗位后备人才梯队两大类。
1、高潜力后备人才梯队：对应基层、中层、高层管理干部岗位，此类岗位工作对象围绕人，其核心是实现管理目标和领导力提升。此类后备人才培养侧重解决公司长期健康发展、基业长青的问题。
2、关键岗位后备人才梯队:对应核心的管理运营、专业技术、市场营销等价值链增值的岗位，工作对象围绕事，其核心是高效高质的完成专业任务。此类后备人才培养侧重解决公司核心业务快速增长，实现中短期业绩目标的问题.
五、核心和关键岗位梳理
1、梳理核心和关键岗位
核心岗位:基层、中层、高层管理岗位均列为核心岗位，由高潜力后备人才培养后担当；
关键岗位：对公司输出产品和服务的价值增值、直接影响客户需求满足、公司战略性工作重点所涉及的相关岗位，均列为关键岗位。
2、根据梳理出的岗位和现岗位任职人员情况，确定后备人才职数。
原则上每个核心和关键岗位均须确定第一后备人选和第二后备人选2人，特殊岗位可特殊约定。
六、后备人才选拔
（一)选拔原则
1、工作业绩持续突出是前提条件,其中高潜力人才要求管理绩效和目标绩效要综合全面；
2、一贯践行公司企业文化要求，发生违背公司文化要求的行为是底线和排除项；
3、注重潜质和可塑性,挖掘支撑其业绩突出的内在因素,包括动机、性格特征、心理素质等。
(二）选拔条件
1、工作业绩和知识经验
要求知识全面,经验丰富,业绩出色，且能服众。
2、关键资质
通过对某公司核心文化和价值观的归纳，对候选人从“精进勤奋、达人成己、务实主动、协作创新"等几方面的践行进行鉴定。
3、综合素质和潜质
包括性格特征、职业倾向和心理素质等方面鉴别。
（三）甄别手段
1、工作业绩和知识经验通过个人提交材料分析鉴定;
2、关键资质通过调查、访谈进行调查确定；

3、综合素质通过公司高层一对一谈话,进行测评确定.
（四)选拔程序:
1、报名
部门组织推荐，或由个人自荐报名，填表后提交至人力资源部。
2、初选
利用甄别手段对工作业绩、知识经验及关键资质进行鉴定筛选，确定初选名单，报总裁审批；
3、复选
总裁对初选人员进行一对一面谈。
4、结果公示
选拔结果将通过公司内部信息平台公示，公示期5天。公示无异议后报总裁批准，各序列后备人才正式进入后备人才库。
其中中高层管理干部和关键岗位中确无可选后备人才的，报总裁批准后转人力资源部实施招聘流程外部引进.
七、后备人才培养
(一）培养周期
1、高潜力后备人才梯队:培养周期一般为半年至3年,基层岗位设定为半年,中层岗位设定为1—2年，高层管理岗位设定为2—3年;
2、关键岗位后备人才梯队：培养周期一般为半年至1年,由胜任能力培养难度、所需经验积累时间等因素按专业岗位具体设定。
以上培养周期遇特殊情况可以调整。
(二）培养形式
1、原则：重实践，重实效
重实践：实操为主,理论为辅,岗位实践与理论学习时间比例设定为7：3;
重实效：培训效果与岗位工作、公司战略重点和难点目标相结合，阶段性述职,拿业绩说话.
2、培养形式
培养类别
培养方式
主管部门
考核方式
说明
关键岗位
高潜人才
教育训练
专项课程培训
人力资源部
培训总结及质量考核
运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。
●
●
学历提升
课程研修
人力资源部
提交毕业证/结业证
由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动,包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等.

●
外部考察
人力资源部
提交考察报告、外训次数及质量考核
根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等.以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地.
●
●
个人提高
成长沙龙
人力资源部
提交分享总结
针对人才库成员定期举行成长沙龙分享，进行经验交流与分享。
●
●
书籍阅读
人力资源部
提交读书心得
由总裁确定读书目录，通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。
●
●
资格认证
人力资源部
提交资格证书
通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证.
●
●
导师辅导
一带一
导师辅导
人力资源部
提交导师辅导记录
“一带一”，即每名管理人员或关键岗位现职人员至少带一名后备人员,同时，另一方面每一名后备人员确保有一名上级或师傅作为其职业辅导人。
●
●
高层面谈
人力资源部
提交面谈表
与公司高层管理者接触,定期进行职业规划面谈
●
●
行动学习
在岗历练
人力资源部及育人部门
提交报告、心得、案例或考核表
主要是让后备人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合.
●
●
轮岗实践
人力资源部及育人部门
在公司允许的前提下,且本岗位工作熟练的基础上,可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。

●
其中高潜力后备人才梯队课程培训规划如下表:
高潜力后备人才梯队培训规划（通用技能及阶梯培养）
序号
培训对象
培训课程
课时分布
考核
1
中层后备人才
《有效沟通》
4课时
至少完成该系列的80%的课程内容(16课时）
《管理者胜任力素质》
4课时
《非职权影响力》
4课时
《积极心态》
4课时
《职业生涯规划》
4课时
2
高层后备人才
《管理者角色认知》
4课时
至少完成该系列的80％的课程内容(16课时）
《有效激励》
4课时
《辅导他人》
4课时
《压力管理》
4课时
《领导的艺术》
4课时
其中阿米巴经营列为所有后备人才必须课，需要重点掌握。
八、后备人才管理和使用
1、归口管理
高潜力后备人才梯队：由总裁直接管理,人力资源部负责具体实施。
关键岗位后备人才梯队：由关键岗位所在事业部/本部门负责人直接负责管理,总裁不定期抽查培养情况。
2、定期述职
高潜力后备人才梯队：每月度直接向总裁述职。
关键岗位后备人才梯队：每月度向关键岗位所在事业部/本部门负责人述职，总裁根据提报计划随机参加。
述职内容：本期段个人培养计划完成情况，包括但不限于主要工作成果、主动性工作项目、发现问题及解决方案等.
3、激励措施
平台激励：后备人才均享有公司职务晋升、工资晋级的优先权利。同时享有接受专业培训、外出参观考察和交流等方面的优先机会.
物质激励:除现已经任职中高层管理的人员外,每名人才库中的后备人才均享受每月200元津贴，如期段评定后已经不符合后备人才要求而离开后备人才库的人员，则取消相应津贴.
4、任用使用
对于高潜力人才,公司通过每年淘汰现职干部中5％-10％比例的不合格人员,为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化公司干部队伍素质.
5、人才流动
横向流动：在高潜力后备人才和关键岗位后备人才培养的双序列之间，如在培养过程中发现需要进行序列转换的,经报总裁批准,可以进行横向流动。
进出流动：进入公司的后备人才库,不是一劳永逸,如经过期段评定,确定已经不再适合继续培养的,则需剔除出后备人才队伍,产生的空缺应在1个月内经过正常程序增补完毕。
7