小组作业个人总结.doc

班级:国贸1629 姓名：孙希学号：2016160507
浅谈可口可乐与百事可乐之战
可口可乐是世界上目前最畅销的软饮料之一，日销售量为2。3亿瓶，遍及世界150多个国家和地区。自1886年问世以来，一直被视为美国的象征,成为美国生活方式的组成部分.
可口可乐的成功吸引了许多企业随之效法。有的品牌在商场上未经几个回合就败下阵来。有的尽管生存下来,但对可口可乐未能构成威胁.百事可乐公司的创建比可口可乐晚了12年,虽然百事可乐比可口可乐甜，味道独特,价格低廉，但由于可口可乐已创名牌，人们对它的味道印象深刻，无法动摇消费者对它的信赖.在二次大战以前,百事可乐销售量一直远远落后于可口可乐。二次大战以后，百事可乐在敢于与可口可乐争高下的董事长唐纳德·肯特的主持下，开始了与可口可乐激烈而持久的较量。
一、 可口可乐的一贯措施
面对百事可乐的不断猛烈进攻，为了维护自己的霸主地位，可口可乐立即对百事可乐给予了有效的反击.
1)针对百事可乐的战略进攻,为了收复失地,可口可乐根据战后经济发展较快、美国人民生活水平提高、对低档商品需求量下降这一变化,运用广告宣传，竭力把百事可乐贬成是“穷人的可乐",“廉价的仿效者”.广告的宣传使不少消费者把百事可乐看成是只能在厨房里偷偷喝的饮料，不敢用它来招待客人。这一战略反击给予百事可乐以沉重的打击，使其销售量急速减少。1946年的利润为630万。美元，1949年跌到200万美元，股票价格也从每股40美元下跌到8美元，可口可乐又把百事可乐远远地抛在后面，维护了自己的领先地位。
2）针对百事可乐一代的挑战，可口可乐在1970年终于找到对市场领导者来说最有力的防御战略,那就是领导者地位本身这个有利条件，推出了“地道货”这个竞争概念，其涵义是其它可乐都是模仿可口可乐而来的。在广告中强调“可口可乐是正宗货”，并在广告中特别写上7X字样的秘密符号.提出“可口可乐真正令你心旷神怡”等竞争口号,以对抗百事可乐的“百事可乐令你轻松愉快"。
3)为了夺回被百事可乐拉走的一大批青年消费者，推出了使青年们入迷的“罗素摇滚"广告从而夺目了一大批青年消费者，同时还推出不同瓶装可乐,巩固了自己的市场地位。为了招徕年轻的消费者，广告常是以年轻人欢聚一起喝可乐共度美好时光为主题,其中一个典型的广告是;在炎热的夏天，一群年轻人欢快地开着轿车飞速地冲向湖边。在那里，一群健美苗条喝着可口可乐的女郎向他们欢呼。
4）2001年7月13日申奥结果揭晓的不眠之夜，当13亿中国人企盼萨马兰奇口中那个一字定乾坤的Berin9时，可口可乐公司的几辆送货车正衔枚疾走，它们的目的地分别坐落在北京东南西北的几座大型超市，为的是赶在第二天清早超市开门前,将一种庆祝北京申奥成功的特制”金罐”饮料摆上货架.
可口可乐的这款申奥成功特别纪念金罐，以代表喜庆的金红两色作为主调，加入了长城、天坛等北京的代表性建筑以及各种运动画面，罐身图案中央,可口可乐从古典弧形瓶口飞溅而出。纪念金罐共限量生产3万箱、72万罐。可口可乐公司的有关负责人表示，可口可乐公司与世界上200多个城市都有紧密联系，不管哪个城市申办成功，可口可乐对奥运支持的全球策划在这之前就已经确定，不过可口可乐公司还是以推出纪念金罐这种方式表达与中国人民一道庆祝北京申奥成功这一历史时刻的心意。为了纪念金罐在申奥成功的第一时间与北京市民见面,其中一部分在申奥结果揭晓前即已预制,万一申奥失利,则会全部运回销毁。
可口可乐人士称,经过这几天，纪念金罐基本上已销售一空，以至于公司自己对外赠送也需”罐罐计较”，由于被认为具有收藏价值,一些市民甚至打开整箱的可乐，从中挑选具有特殊生产日期和编号的可乐罐.
从1928年起,可口可乐成为奥运会的赞助商，奥林匹克赞助商分为奥运会全球赞助商、国际奥委会赞助商、冬季奥运会赞助商、夏季奥运会赞助商、国家奥委会赞助商和奥林匹克代表团赞助商.奥运会全球赞助商的投入最多，每个公司约2500-—4000万美元，除提供资金支持，还提供重要技术服务。这些商业伙伴对奥运会巨额投入主要是为取得附有奥林匹克标识产品的专营权
可口可乐公司所使用的战略正是上面所讲述的防守反攻、运动防御,并且不断创造出新产品、新市场。
二、 印度市场的多变情况
八十年代,由于印度国内软饮料公司反跨国公司议员们的极力反对，可口可乐公司被迫从印度市场撤离.与此同时，百事可乐就开始琢磨如何打入印度市场，百事可乐明白：要想占领印度市场就必须消除当地政治力量的对抗情绪。百事可乐公司认为要解决这个问题就必须向印度政府提出一项是该政府难以拒绝的援助。百事可乐表示要帮助印度出口一定数量的农产品以弥补印度进口浓缩软饮料的开销；百事可乐公司还提出了帮助印度发展农村经济转让食品加工、包装和水处理技术，从而赢得了印度政府的支持,迅速占领了印度软饮料市场.
显然,百事可乐成功的关键不在于产品口味比可口可乐好，也不在于广告技术比可口可乐高超，而是在于它在“政治战”与“公众舆论战”上比可口可乐要胜一筹。毫无疑问，政治与公共关系已成为市场营销中心出现的两个考虑要点。针对上述状况，美国营销专家菲利浦&dot；科特勒提出了大市场营销观念，即现代市场营销已突破了以产品、价格、促销与销售渠道（4PS）为主体的旧营销格局，现代营销观念在4PS基础上还应加上两个P，即“政治力量”（political power)和公共关系(public relations）。
事实上,从来没有纯粹的政治也从来没有纯粹的经济,政治活动与经济活动总是交织在一起互相作用的。大市场营销观念充分考虑了政治影响与公众舆论，使企业化被动为主动。因此种种营销观念在国外盛行就不足为奇了。
时隔十年后，印度南部又不让卖可口可乐和百事可乐了.
一月前，正在遭受干旱灾害的喀拉拉邦透过当地零售协会，指责两家公司滥采地下水资源,并销售含有农药残留的饮料.当地政府还呼吁人们购买本土果汁，不要去喝含有高糖和化学物质的可乐。而据印度报业托拉斯最新消息，今年4月30日,印度官方将禁止可口可乐和百事可乐在泰米拉巴拉尼河采集水源来制作饮料和矿物水。缺水的确是一方面原因。从2014年开始,印度全境严重的旱灾到今年也没有停下来.农民、工厂、市政供水商都在抢水资源.抵制根本不是因为跨国公司，而是印度工业用户和农业用户长久以来的斗争。另一方面,印度总理莫迪“印度制造”的经济主张也影响着印度市场风向。
抵制可乐在印度早就被政治化了.1993年可口可乐得以重返印度市场，也是赶上当时刚上台的纳拉辛哈·拉奥政权打算开放市场。和最近印度泰米尔纳德邦的商户不赚钱也不卖可乐一样,随着印度人均收入的不断增长，当地市场对于包装饮料的需求也呈现出指数级上市。目前,印度人均软饮料消费只有美国的5%,可见其具有强劲的增长潜力。
推出多样化的饮料,是可口可乐公司推动印度市场增长的重要策略之一。目前，在印度软饮料市场中,碳酸饮料的市场份额占到了将近一半，但是水果型饮料和乳制品饮料的增长速度也很快。去年十二月，可口可乐公司在印度推出了一款名为“水瓶座"的柠檬味非碳酸饮料，并把这款产品划归到其“活性水”产品类型之中，主要定位积极生活方式的年轻消费者。
不仅如此,“Kinley Flavors"品牌饮料还推出了几款广受本地人喜欢的口味.显然，可口可乐公司正在试图进入由本地品牌主导的低价饮料区段。现在，印度本地低价饮料产品的市场份额,占到该国包装充气饮料市场的12%.
印度饮料市场正在快速增长,可口可乐公司显然看到了其中巨大的潜力。不过，由于最近几年可口可乐公司在印度销售增长的放缓，让他们开始重新关注这一地区市场，并强调要积极推动印度市场增长。
实际上，可口可乐公司想要在印度获得成功，关键是要扩大旗下饮料产品组合。不可否认他们的主要产业是碳酸饮料，但是多元化的饮料产业在中国有这么大的成就那么为什么不可以在别国市场进行一下改革呢。如果想要贸易资产流动，印度肯定是要放开部分外商投资。只有准备机遇,才能一举垄断。
三、 文化or习惯
最新一期的美国《商业周刊》公布了全球十大最值钱品牌:可口可乐以689亿美元的身价名列榜首;微软屈居第二，价值651亿美元;IBM第三，价值528亿美元.
可口可乐与百事可乐的较量，让人回味和深思。这是一个典型的市场老大的防御反击战和第二号公司的咄咄逼人的进攻战。可日可乐公司成立于1886年，百事可乐公司成立于1898年.近年来，可口可乐以其独特的IZ1味称霸世界软饮料市场。百事可乐不甘落后，发起无数次进攻，希望取而代之。这两大企业之间的较量，已经成为营销管理研究的典型案例。
我们现在在选择碳酸饮料的时候不再仅仅局限于可乐了，更多的是想到百事公司和可口可乐公司.这是一种长期耳濡目染给我们的潜意识,但是我觉得这两家在百年之战中已经潜移默化的给我们创造了一种价值氛围.形成了一种所谓的饮料文化。比如：一到什么重大的庆典都会推出的限量包装瓶,带有地域特色的文化瓶。价格高达20元都会有人选择买一瓶试试.这个应该是可口可乐公司最成功的一点。
四、 个人主观
根据我个人我应该是喜欢可口可乐旗下产品更多一些，所以我会更倾向可口可乐。首先可口可乐经常出有纪念意义的包装和瓶子，对于我这个有收集爱好的人来是首选.第二可口可乐的广告很应中国人嘴里的热闹。甚至设置了福娃的象形。而百事可乐大多数都是球星和美国式幽默.我觉得大部分女孩子可能对此不是非常感兴趣。但是，有一点我觉得是可口可乐要向百事学习的,合作营销.国内大部分快餐店都被百事集团承包了，这个带动的饮料市场是非常可观的。可口可乐的深入人心是在于形象的话,那么百事可乐则是优于策略和市场垄断。有的时候机会确实是需要垄断争取,人情牌不可能总是奏效。
五、 Enclosure
小组整体思路论文大纲全部由我一手整理，所以有类似地方仅鄙人漏见。
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