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1、绩效管理体系建设项目框架 福建欧联国际副总经理 袁彬悠 1 前期准备 1.1 组建项目团队 1.1.1 指导委员会：高层参与 1.1.2 工作小组：各部门负责人、绩效经理 1.2 现状调研与宣传 1.2.1 资料收集 使命、愿景、价值观、当前基本情况简介、战略规划及经营计划、年度财务分析报告、现有绩效体系资料、组织架构及部门职责与工作模块设计的资料、标杆企业的研究报告、采购、供应链、营销、职能各系统年度工作分析报告与系统管控文件。 1.2.2 调研访谈 1) 高层访谈: a) 行业发展(政策、技术、供应商、替代品、潜在进入者、竞争者、客户等方面); b) 在行业内的优势
2、和劣势； c) 财务与市场的目标； d) 聚焦客户的类型、客户关注点、我们的市场战略； e) 为满足客户需求，我们公司内部需要做好什么;(采购、供应链、营销、职能） f) 公司成本结构、成本控制关键点在哪儿？如何降低；流动资金(库存控制、应收控制）的关键控制点是哪些,如何实现流动资金周转目标 g) 公司未来的发展关注哪方面的人才；对人员流动的看法(关键人才和普通员工） h) 信息化建设和企业文化建设的设想； i) 公司今年的目标是什么？有哪些困难?目标是否有切实的行动和资源保障 2) 中层访谈 a) 对绩效管理的认知、对公司目标的认知和公司发展方向的认知 b) 公司目标实现
3、的可能性，可能存在的问题 c) 所在部门和工作模块对公司目标起到哪些作用,所在部门和工作模块有哪些目标或工作重点，是否有组织制定行动计划，是否有资源保障 d) 公司的目标、负责工作模块的目标、下属员工的目标是否有关联性，分解原则是什么？ e) 目标制定、过程指导、结果考核、绩效面谈与申诉、绩效回报机制的现状和存在的问题。 f) 您觉得目前的绩效管理存在哪些问题，有哪些您觉得好的地方或待改进的地方，个人有什么建议。 3) 员工访谈:问题设计大体类同与中层访谈，访谈的问题层级降低到个人工作层面，员工层级可实际成调查问卷，不用逐一访谈。 1.3 组织培训和宣传 2 指标体系设计 2.
4、1 战略研讨、绘制战略地图 组织战略研讨,确定战略主题,通过财务/客户/内部运营/学习成长4个维度描述战略，绘制战略地图 战略研讨和制定 战略主题 专项管理 组织绩效设定 经营分析 组织绩效考核执行 使命 提供节能、环保、高品质卫浴集成服务 价值观 专业、高效、服务、创新 愿景 致力于成为改善大众水暖生活的卓越企业. 基于公司实际，制定战略地图 2.2 平衡计分卡 组织平衡计分卡讨论,分析战略主题的驱动因素和衡量标准,将战略主题分解为核心衡量指标,绘制平衡计分卡 维度 战略主题 核心衡量指标 指标解释 目标 支持计划 责
5、任人 财务 客户 内部运营 学习成长 2.3 公司业绩合同 2.3.1 指标选取 综合分析平衡计分卡中指标,尽量选出滞后/结果性指标作为公司层面考核指标，其他的驱动/领先性指标可作为由部门承接的分解指标，编制《考核指标与分解指标界定表》 指标类别 一级KPI指标名称 编号 考核指标 分解指标 财务类 指标1 001 √ 通过《指标监视表》对指标进行监视，如不符合要求，则考虑替换指标或取消 指标 战略一致性 可控 可实施 可信 可衡量 低成本获取
6、可理解 处理结果 指标1 √ √ √ √ √ 指标难以衡量难以获取数据，无替代指标,取消 2.3.2 权重设计 常用三种方法：1 经验法,由按照重要性以经验就行排序，从高到底赋予权重;2 配对比较法,两两配对比较。3 层次分析法:对指标赋予一定的评价要素(对战略影响、驱动力等)，针对单个要素就行评价. 经验法权重设计过于主观，准确度较低,层次分析法过于繁琐且实施难度较大，因此一般选取配对比较法。(1、2、3三级比较） 序号 指标1 指标2 指标3 总分 权重 权重调整 指标1 X 1 1 2 2/12 20％ 指标2 3 X
7、 2 5 5/12 40％ 指标3 3 2 X 5 5/12 40% 2.3.3 目标设计 清零值：工作完成的底线，低于清零目标，该指标分数为0。 目标值:正常目标 挑战值：较难达到的目标. 首次实施绩效项目，目标分析系统不健全情况下，不建议目标设计过多，只设置目标值较为合理 2.3.4 指标解释表 对指标进行解释，补充指标名称、设置目的、指标释义、计算方式、目标设定、考核频率、数据来源 编号 指标名称 设置目的 指标释义 计算方式 目标设定 考核频率 数据来源 2.3.5 业绩合同 签订公司业绩合同
8、 2.4 部门业绩合同设计 2.4.1 考核指标 1) 公司指标承接 通过研讨会， 使用《指标分解责任矩阵》,将公司指标承接到部门上去。 维度 编号 公司指标 部门1 部门2 部门3 财务 F1 指标1 √ 客户 C1 指标1 √ √ 2) 利益相关部门要求 由各部门负责人填写《部门需求分析表》，统计出部门对其他部门的期望与要求,整理成相关指标 部门1 部门2 部门3 部门4 部门1 需求1：XXX 部门2 部门3 部门4 3) 部门职能指标 对部
9、门的职能进行分析，将职能所表达的工作要求以时间、成本、数量、质量、风险5个维度进行表述，通过《职能指标分析表》整理成相关指标 序号 部门职能 时间 成本 风险 数量 质量 2.4.2 指标检视 部门考核指标由公司指标承接、利益相关部门要求、部门职能分解三个来源,在通过三个指标来源综合分析后，尽量选出滞后/结果性指标作为部门层面考核指标，其他的驱动/领先性指标可作为由员工承接的部门分解指标，编制《考核指标与分解指标界定表》，并通过《指标监视表》对指标进行检视，同2.3。1 2.4.3 权重设计 同2。3.2 2.4.
10、4 目标设计 清零值：工作完成的底线,低于清零目标，该指标分数为0。 目标值：正常目标 挑战值：较难达到的目标。 首次实施绩效项目，目标分析系统不健全情况下，不建议目标设计过多，只设置目标值较为合理 2.4.5 指标解释表 对指标进行解释,补充指标名称、设置目的、指标释义、计算方式、目标设定、考核频率、数据来源 编号 指标名称 设置目的 指标释义 计算方式 目标设定 考核频率 数据来源 2.4.6 业绩合同签署 业绩合同包含KPI和GS两类指标：KPI为上述分解出的有具体衡量标准的指标,GS为部门为实现KPI而制定的工作计划的定性
11、考核。 2.5 员工业绩合同设计 员工考核指标主要有两个来源：部门指标的承接和个人职责的推导。将部门的指标根据个人岗位职责分解到每个岗位，并根据岗位职责推导出其他的指标。 根据员工任职资格体系，设计员工学习发展计划.（需任职资格体系支持） 3 运作系统设计 3.1 运作流程设计 3.1.1 绩效管理总流程：编制绩效计划、绩效指导与反馈、绩效考核、绩效结果应用 3.1.2 绩效计划流程：规定绩效计划制定的流程、方法以及计划下达、计划变更的程序。 3.1.3 绩效考核流程:考核通知的下发、数据的收集、结果核算、绩效结果沟通确认 3.1.4 绩效结果应用:绩效面谈、申诉、员工绩效提
12、升计划、组织绩效改进项目、绩效回报机制。 3.2 绩效制度设计 绩效管理的目的、适用范围、名次解释、绩效管理基本原则、职责与分工、实施细则 3.3 流程表单设计 《绩效沟通表单》设计，包括部门、绩效项目、计算公式和参数、考核结果、沟通时间、沟通内容、反馈内容、具体事项等 4 运行实施 试运行,优化后正式运行并推广,结合经营分析体系进行整个总部和子公司经营完善和PDCA循环。在PDCA循环过程中,涉及流程项目、管理体系建设项目、信息化项目、业务管理方案项目等，同时也涉及一些临时性任务或者临时性任务组合，所有的项目和任务都可以纳入项目管理方法进行管理从而对形成真正的管理闭环。结合参谋体系的建设，达到经营分析和各种信息的垂直下达、收集和协同，做到“指哪打哪”“打好打不好看得到”的效果。 7
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