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某地铁公司人力资源管理变革
A公司是目前国内公认的地铁行业中管理最好的一家地铁公司,主要任务是提供城市交通的营运服务。在目前经营模式不可变的前提下,A公司只能首先在管理上动脑筋、想办法，向管理要效益.就管理而言，首先考虑的核心要素是人.于是借助外脑进行人力资源管理咨询成为其首选突破口.A公司经过多轮筛选,最后选中了上海一家著名的人力资源咨询公司为其咨询。
那么，咨询公司为A公司解决了什么问题呢?作为有政府背景不完全市场化、不完全有自主权的企业，咨询公司究竟有多大作为？对A公司总经理的心思，咨询公司真的能一一解读吗？不妨看看咨询公司是如何对A公司人力资源管理体系进行变革的.背景一、行业特点据国家计委有关部门提供资料显示，“十五”计划期间，中国城市交通投资将达8 000亿元人民币，其中至少有2 000亿元将用于地铁建设。而从中国建设部地铁与轻轨研究中心获悉，今后5年中国城市轨道交通将有大发展，将建成总长度450公里左右的城市轨道交通线路。有关专家表示，地铁建设将会在较长时间里，成为中国基础建设投资的重点之一。城市轨道交通提供的是公共产品,具有非常强的公益性质，且建设投资额大，所以其商业化运营往往亏损。目前全世界的地铁载客服务基本上是亏本的,主要依靠经营广告和物业等副业来弥补。从轨道交通实际运营的效果来看，香港地铁公司的运营比较成功，主要是靠地铁沿线的房地产来弥补建设资金的不足，运营近20年即进入盈利期.二、人员构成我国一般城市筹建地铁的成员，主要由原铁路部门的相关人员组成.他们的思想观念、运作理念及管理模式有意无意地以铁路运营为参照，地铁与铁路尽管有相近的地方，但相异之处更多，一味照搬只会作茧自缚.同样，具有铁路背景的A公司的陈总很清楚这点.国内一些地铁企业已经深受其害也确实印证了陈总的观点。组织一班人到国外向同行学习考察固然有可取之处，可那些国家的地铁已经运营很多年、国情不一样，很多方面也是不能照搬的。怎么办？地铁该如何符合国情市情管理?地铁的管理水平如何赶上甚至超越于国外同行呢？解决方案一:建立岗位评价体系，体现地铁企业的岗位价值
内在比人心齐，泰山移。
A公司现在的问题就是员工之间工作没有可比性，部门之间、车间之间也是如此.由于大家对地铁的运营没有经验，对岗位哪些重要哪些不重要没有明确的统一标准.在这种前提下员工的心怎么会齐呢？因为员工之间没有可比性就会涉及薪资、业绩考评、晋升等一系列棘手问题。A公司已经营运的是1号线，在建的是2号线，筹建的有3号、4号、5号等多条线。如何调动那么多员工的积极性、创造性是当务之急.咨询公司经过大量的调查研究，经过反复诊断,提出了“创造性破坏”的岗位价值比较法，即不是按照原来的员工、班组、工段、部门这样的级别及隶属关系进行管理,而是以营运流程为主导，以工序为先后，以条块结合的团队组合，采取集中作业方式为标志的评价标准这样一来在用人方面与以前就大不一样：人员减少,工作环节减少、协作能力强；而之前岗位数量多、冗员多且忙闲不均，看上去“一个萝卜一个坑”,但人均负荷率不高,还有很多部门一直说缺员。咨询后完全对该团队的业务量进行分解，以人的技能总量来判断,并采取了如下措施减少人员:（1)允许并鼓励员工既可以向纵向发展(如初级工到中级工、中级工到高级工），又可以横向发展(如工序的上道程序、下道程序学习技能，也可以向其愿意学习其他岗位的技能,如机械钳工也可以学习本团队内需要的铲车、工具保管技能等）;生产岗位的内涵复合、技能复合减少了很多人员，忙闲不均问题也迎刃而解。(2)避免由于信息不对称而造成的岗位之间的简单比较,原来很多员工（包括其领导)总觉得自己岗位要比其他岗位重要，列举理由往往是比其他岗位“工作难度大"、“工作环境差”、“工作风险性大”等片面因素，但由于往往用自己岗位的“强项”与对方的“弱项"比。因为没有统一标准的衡量，员工薪资体系很难代表员工劳动的付出与业绩之间的直接关系，所以，以往开会时经常相互争执不休、莫衷一是。因为没有统一标准，各自争论方又不善罢甘休，这个问题已经成为A公司人力资源管理中的难点、疑点及重点了。咨询公司在进行了系统周全的调查、访谈后，针对所有生产岗位的共性,设计了一套岗位价值测评系数体系,见表l3—1。薪资的激励性带动员I的稳定性.尽管目前一号线运营状况相当良好，但人力资源管理更应以飞速的、健康的势态发展，让人力资源工作较之整体工作有一定的超前意识、超前规划、超前发展、超前执行,从而使今后的发展不滞后、不脱节、不匮乏。因为后来还有二号线马上投入运营。在人员的招聘、培养、使用上A公司领导班子形成共识：以超然、开放、大胆的心态海纳百川,构筑人力资源高地;在管理上打破国有传统的亲信繁殖框架、地区区域的局部观念、短视行为的“吃萝卜"观念。所以，一切人力资源工作都应从长计议，形成统一模式，使之体现规范化、系统化、信息化之特点。一号线应成为二号线、三号线的培训基地、“能力充电器”、人才输送摇篮。基于此，人力资源部门也是生产效益部门，所以其薪资的战略、定位、评估等工作就相当重要古人云：“上谋伐心，下谋伐兵”。陈总说要想人力资源管理工作在发展中求稳定、在稳定中求发展，薪资问题不解决好往往使企业头疼不已.经验告诉他薪资对员工来说很敏感，在某种程度上说其合理性比科学性更重要,因为员工是比较感性的.咨询公司在与A公司沟通过程发现很多问题比较难以处理，如薪资总额是省经委决定的，企业没有自主权。但几经研究，咨询公司还是提供了一份让A公司比较满意的薪资方案。咨询公司设计的薪资战略及薪酬模型如图13—1所示：根据A公司的长远发展规划及现状，咨询公司为其薪资设计的战略是:
（1）企业取得良好经济效益情况下，薪资水平应立足于略高于市场同等职位的水平；
（2）薪资注重于员工的长期发展;
(3）薪资的保健因素与激励因素合理的比例;
(4）薪资包括非财务性因素，注重整体薪酬环境的概念；
（5）薪资注重市场行情的变化；
(6）薪资注重纯洁性（没有灰色收入）；
（7）薪资注重岗位的弹性升值空间.
员工薪资由岗位基本工资、司龄工资、业绩工资（奖金)、非财务性部分、财务性中直接与间接的部分五个工资单位构成.各个工资单位既有其独立职能，又相互联系、互为补充，从而发挥着整体效能。下面就是这几个工资单位的介绍。（1）基本工资.是体现岗位劳动差异的工资,岗位薪级工资实行“一岗一薪”和“一岗多薪"兼用的原则。一岗一薪用于操作技术简单、劳动负荷均衡的普通工岗位，以及岗位职责和能力要求明确恒定的管理岗位。一岗多薪适用于技术要求复杂的岗位。岗位薪级工资设置若干级标准，基本工资一岗位系数×系数单位代表的工资单位.系数单位代表的工资单位的高低取决于在一定条件下大体维持职工本人基本生活所需费用(最低生活水平）及公司的经济效益状况；岗位系数的高低主要取决于岗位11大项共43子因素,由岗位价值要素的测评结果确定。岗位系数在0．3～1．5之间，分别对应9个职等,体现岗位归等不同基本工资也不同的分配关系。（2)司龄工资。是专门反映职工劳动贡献积累的工资。现在采取弱化降低工龄工资标准，这样做的好处是:缓解新老职工的工资矛盾,增强企业整体凝聚力,真正体现实际业绩与岗位价值。本方案司龄工资指员工在本A系统内的工龄工资，体现的是在A公司内的劳动贡献积累.(3)业绩工资（奖金）。是直接体现职工超额劳动成果和“双增双节”成果的奖励性工资，旨在运用比较灵活的分配手段,体现员工超额劳动贡献大小，拉开收入差距，用以增强工资分配的竞争激励作用，它是一种调节、补充职工利益分配的形式.（4）非财务性部分。是企业在塑造企业文化及员工关系发展过程中,体现以人为本、注重人性的指导思想，使员工满意度提高,管理成本降低、管理水准提升的有效途径及必然趋势,它需要企业在今后工作中不断完善。（5）财务性中直接与间接的部分。内容尽管目前尚未涉及，如利润分享、股票认购权等，但结合企业今后要上市等规划，在设计的框架里有必要作为将来可考虑的一种方式。因此，现在A公司的薪资方案主要体现在：（1）成长性.同一职位可以激励其岗位价值的成长，同时在同一级岗位上薪资也有成长性。(2）激励性.薪资的保健部分与激励部分分别为60％和40％。60％包括基本工资和津贴、补贴。激励部分包括进步奖金与业绩奖金。进步奖金主要体现在与原来的考评成绩比，即只有固定原来的高分或者在原来分数提高的基础上才能获得.业绩奖金主要体现在动机考评、过程考评及目标考评三部分，三者以相当量化的标准为前提。(3）效用性。薪资、考评考虑到员工在企业的稳定长久，将员工业绩与团队业绩、团队业绩与企业业绩三者以一定系数结合起来,体现个人的业绩、团队的组合、企业的效益。（4)目标性.由于公司的薪资总额来源由年度指标所决定，所以对员工的薪资以基准年薪的基础上进行分解设计，作用是有利于：1）服务周期稳定性，减少中途人才流失风险；2）员工工作计划的长期性，从长计议；3）以企业年度目标与个人年度目标相吻合；4)注重短期激励与中期激励相结合;5)有利于控制及预算企业的薪资成本。（5）灵活性。由于薪资有等级之分、岗次之分：1）使员工具备对照规划自我激励;2)容易招聘到有实力的员工对号入座;3）有利于员工在不同工作中的人员调配。那么薪资组成的过程是怎么样的呢？从咨询公司为A公司设计的流程（见图l3—2)可以看出它还是很有竞争力的。由于具体的薪资内容涉及A公司的机密，陈总就不愿意多说，但从其脸上的微笑及列举的数据看，显然是比较满意的。他说在原来的薪资总额不变的前提下，员工工资普遍得以提升,尤其是与员工沟通过程中发现员工们不但对其现在的薪资额满意,更满意的是其方案中设计的加薪等措施，员工们觉得乐意为其长期服务.薪资方案出台后，人心更稳更齐了。以前很多干部员工在薪资方面花的时间、精力很多，现在可以全身心地投入工作了.他举例说，以前缺勤率是5．5%，现在是0．95％，以前因为薪资原因而提出离职的人数是现在的5倍，现在最满意薪资制度的是企业内的技术及管理核心人员,而以前最担心的就是这个群体……三、从360度业绩信息收集到360度信息反馈的飞跃
A公司作为目前国内管理最好的一家地铁公司，其原来的绩效考评还是比较科学的。他们早就使用360度考评。经调查员工们普遍觉得比较合适、但又觉得合理的绩效考评方式没有起到应有的激励作用.陈总说,从理论上讲360度考评是最科学的一种考评方式，但这种考评工具为何在他们企业内就没有实际效果呢？他说不止他一个人百思不得其解，问过很多人力资源专家,也没有得到明确答案。他认为假如好的考评工具没有产生好的实际效果,那对员工对企业是不公平的,因为企业在考评成本上花费很大.他说假如咨询公司真的能为他们公司解决问题，那他肯定发自内心，佩服咨询师。咨询公司经过研究发现：（1)360度考评的方式是合理的，因为其收集的信息量比较全面,但由于信息的反馈不是360度，还是沿用以前的做法，领导的主观性含量仍然比较大。（2）由于对被考评人的考评内容最终是否被采纳其他考评人并不知情，不利于他们对被考评人一如既往地认真考评.(3）绩效考评是为绩效管理负责的，那作为员工在考评结束后如何改进工作、有哪些改进措施等只有主管及员工本人知道，其他考评人并不知晓，信息的严重不对称不利于对员工的持续考评。陈总说听了咨询公司的咨询意见，大家觉得分析精辟、击中要害,但更关心的是如何解决那些问题。于是，咨询公司为了便于统一考评思路,开出了良方,即设计了绩效考评模型（见图l3-3）。咨询公司的设计理念是:使所有考评者有统一的思维模型。以往各考评者是根据自己理解、潜意识地对与自己利益相关的方面考虑比较多，在实际考评中可能潜移默化地进行概念化的评估；根据这模型考评，大家就有了同一思路,对被考评者产生业绩、影响业绩、保持业绩、提升业绩有比较清晰的认识,从而善于发现问题并解决问题。同时咨询公司认为仅仅有绩效模型是不够的，因为每个人对考评的理解是不一样的，为此咨询公司还专门为中层以上干部进行了绩效考评课程的培训，在培训中大家经过充分讨论，觉得在A公司里有效的考核体系的特点应该是:
(1)考核的标准必须是和工作相关的；
(2)考核的标准是具体化的；
（3）考核的标准是可测量的；
（4）考核的标准是可以达到的；
（5）考核的标准不受和工作表现无关的因素的影响
（6）考核的标准是可信的；
(7)考核的标准可以根据考核目的不同而有所不同；
（8）考核有明确的时间进度表;
(9)考核制度是公开和开放的；
(10）考核制度是实际可行的;
（11）考核的结果有区分度。
陈总介绍说,现在的考评制度及考评方案是按上述特点制定的,员工的认同度大大提高,绩效方案的执行对员工的激励、能力管理等有了明显好转。很多干部当时关心的另一问题是其他考评者与直接主管考评如何分享履行绩效考评过程中的建议权等也与咨询公司进行了充分讨论.因为以前考评过程中，每个人大多只对自己考评成绩重视，对别人的考评并不那么重视，从而造成了责任不清、职责不明、权力有限、走过场形式等弊端的出现。咨询公司设计下表(见表l3—2），在该表里各考评者均有相应的权利。表13-2
考评对象
信息收集
沟通面谈
业绩利益决定
业绩管理
提升
主管考评
权利均等
直接主管为主
建议权均等
建议权均等
建议权均等
其他
权利均等
若有必要也可以
建议权均等
建议权均等
建议权均等
其他
权利均等
主管反馈其他考评者
建议权均等
建议权均等
建议权均等
这样一来，所有考评者对被考评者全都真正负责起来,同时
被考评者的绩效提升及利益分配由民主化信息量来决定。
为了真正做到360度的信息反馈,绩效考核的步骤也作了如下设定：
（1)设定工作的标准，以员工的工作说明书为基础,以员工实际工作情况为范畴;
(2)根据工作标准对员工的工作表现进行评价;
（3）给予员工反馈,促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准.
具体分解为以下几步：
（1)明确界定员工的工作；
(2）界定绩效考核的考核指标;
(3）选择和创建绩效考核的方法；
（4）将考核方法介绍给员工，听取他们的意见；（5）实施绩效考核；
（6）绩效考核的面谈，管理者和员工交流考核的结果和看法。
目前A公司的360度信息反馈的考评机制已经建立，在国内企业考评中有一定先进性,陈总及其人力资源总监曾多次在外面作经验介绍。陈总经常如此评述：360考评是各考评各环节的360度，是考评透明的360度，是考评人与被考评人时时互动的360度，尽管成本比以前更大,但员工绩效管理上进步多多,组织满意度与员工满意度取得了双赢。四、培训，打造畿力建设I程A公司从筹建起,就经常派员到北京、上海等城市的地铁同行那里取经学习.陈总很认真地介绍说：企业要在高度竞争的市场经济中获胜,一定要拥有高素质的人才,而员工培训与开发是素质提高必不可少的一环。从某种意义上说，一个企业是否重视员工培训与开发可以预见其未来的竞争潜力。
A公司培训中心担负着地铁运营总部内的主要是生产岗位员工的培训工作，具有点多面广、时间紧等特点,同时培训质量的高低直接影响着员工的基本素质、技能的提高及地铁的正常运营，所以其作用很大。培训工作如何符合企业发展的要求、满足员工求知的要求，如何培养及提高员工的工作技能，如何使培训的成果在工作中进行转移并取得预期的效果，是培训中心的工作重点所在。人力资源的使用价值与A公司的核心价值有机地结合起来，是咨询公司提供的培训方案设计的主要着重点。陈总认为以后企业之间的竞争不是优秀的淘汰落后的，而是优秀的淘汰比较优秀的，对企业如此,产品如此,人才也是如此。所以A公司要实现战略目标,首先要对培训工作常抓不懈.同时要把培训当做一个工程看待，不能有脱节、有漏洞、有顾此失彼现象。咨询公司为A公司咨询中对培训方案的设计最花功夫，陈总介绍的时间也最多。他着重讲了如下几方面：
1．A公司培训作用的模型(见图l3—4)
从该模型中可以看出，员工的绩效是由员工的行为引起的，而员工的行为又是由员工的动机引起的，员工的动机主要由知识、技能和态度决定的.其中态度影响动机的作用特别强烈。因此，培训的内容主要是增加知识、提高技能、建立正确的态度三方面.其中应该主要以建立正确的态度为突破口,这样才能激发员工正确且强烈的动机,进而产生积极的持久的行为，最终引发组织希望的绩效.
2．培训对员工作用的重要性
咨询公司诊断A公司在培训中存在如下问题：
(1)重技能轻态度。尽管每个岗位已有相对固定的培训课程与培训要求（如大纲、课时、考试等)，但对培训学员的考勤、理解能力判断、重视程度判断等缺少有机监管手段。
（2)重理论轻反馈.培训中心对培训的课程设置等是有主动权的，但其设置不很科学，学员不太满意。因为很多人需要的培训课程是为自己职称服务的.现在存在着培训中心组织的培训课程有些学员不喜欢，而员工需要的培训课程培训中心又难以给予满足的矛盾.
（3)重初训轻复训。初训要求相对而言比较重视，但学员在具体工作中不能将培训成果马上向工作中转移。在工作中出现与培训目的有偏差的地方，没有及时进行改进及再次培训。
（4）重培训轻测量及结果.培训只是一种手段，目的应以企业及员工的满意度为前提，假如培训作为一种人力资源投资,对其产生的收益没有及时掌握。
(5）重数量轻质量。培训的成果往往是通过培训后的结果使用体现出来的,没有数据说明培训效果是一种欠缺。因为没有培训效果的量化数据分析，很难体现培训成果。
所以,咨询公司建议：
应对企业的培训目标进行量化,根据具体的数据及事项来体现培训的价值.如：
（1)用人单位对员工上岗所具备的知识、技能；
（2)员工对企业情况的掌握程度；
（3）员工培训考勤制度及奖惩；
（4)培训前进行相应的问卷调查；
（5）培训中心与用人单位建立相关的沟通制度;
(6）培训时通过提问等互动方式判断学员的理解能力;
(7）通过实践结果决定学员的培训考试成绩；
（8）培训前后的工作质量比较等.
另外，咨询公司还建议将培训的目标定在如下几点：

（1）在完善现有的培训体系上,对员工进行技能提高类培训，如对初级工进行高级工课程的培训,对高级工进行技师课程的培训。
（2）以点培训向线、面培训拓展，做到点、线、面相结合。点为培训中，线为部、车间、班组的层次结构，面为以线为中心对称向两边拓展（如上下程序、关联部门等）。
(3)开发新课程、进行新技术培训、注重实践与培训的互动、培训与员工利益的驱动。
(4）对生产岗位的培训从胜任岗位向成为“A人”及业绩提升转移.
3．培训的原则
(1）系统性原则.人员培训的系统性原则主要表现为培训过程的全员性、全方位性和全程性。
1)全体生产岗位员工都是受训者。培训工作并不仅仅针对新员工，一线的操作工、基层管理层都需要接受培训。
2）全员都是培训者.全员性不仅体现在企业的每一位员工都要接受培训，而且体现在每一位员工同时还是培训者。
3）全程性就是员工从应聘入职开始均要接受培训,贯彻于职业生涯全过程。
（2）理论与实践相结合的原则。理论与实践结合是指根据A公司的实际状况和受训者的特点开展培训工作，既讲授专业技能知识和一般原理,提高受训者的理论水平和认识能力，又能解决企业发展中存在的实际问题。
（3）培训与提高相结合的原则.有计划、有步骤地对在职的各级各类人员进行培训同时,不能平均使用力量,仍然要有重点,即重点培训技术、管理类生产岗位员工。
（4)组织培训和自我提高相结合的原则。在培训中一方面要强调正规的组织培训,同时更要强调自我管理和自我提高,形成学习型组织，从而真正达到培训的满意效果.
(5）人格素质培训与专业素质培训相结合的原则。人格素质的提高，带给人和组织的转变是无形的，通常这种转变花费的时间也很长，且看不出它对组织绩效的改进有什么直接的联系，但人格素质的提高将对企业带来长远的、积极的影响,对组织绩效的改进起到重要的作用。
（6）因材施教的原则。因材施教的前提是尊重和承认个体差异。个体差异尤其对于成人学习的安排和设计有着极大的影响.同时由于生产岗位员工更需注重其态度及技能方面的培训，因此对其员工上岗后在工作中的提高培训很重要。
4．企业培训的组织与设计

（1）培训组织工作主要是争取公司核心领导层、各部门以及广大员工的支持。(2）形成培训中心、部门、车间、班组四级培训机构。（3）公司各部门要积极配合培训部开展工作。
5．培训经费精打细算
对于培训部门来说,培训经费毕竟是有限的,特别是对于效益不太好的A公司更是如此，因此一定要注意以下几方面：
(1)建立健全培训经费管理制度.
(2）履行培训经费预算决算制度.
（3）科学调控培训的规模与速率。
（4）突出重点，统筹兼顾。
6．建立培训保证制度
(I）培训计划制度。把培训工作纳入公司工作的总体议事日程，制定公司长期、中期和短期的培训计划，并有专门人员定期检查培训计划的实施执行情况，根据公司发展的需要适时调整培训计划.
(2)培训上岗制度.制定先培训后上岗和持培训证上岗制度，规定新进员工、瓿提拔员工、到新岗位工作的员工必须首先参加培训.培训后不合格者不得上岗。
（3)培训奖惩制度。将培训结果与奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训学习的好坏作为晋级、晋职、提薪的重要依据。
（4)培训时间保证制度.规定所有员工每年都要参加一段时间的培训，根据员工岗位特点、工作性质和要求的不同，制定不同的培训时间标准。规定员工培训期间待遇同上班期间待遇一样。
(5）培训经费单列制度。培训要有一定的经费保证.要对员工的人均培训经费、培训经费占公司全部支出的比例做出明确的规定。
7．培训质量跟踪制度
（1）培训中心对人员培训的质量负责,采取各项措施对参加过公司培训的人员进行质量跟踪,将之与继续培训有机结合起来;在受训者返岗工作后定期跟踪反馈，以发现受训者在各方面的进步，也可进一步发现工作中仍然存在的问题。
（2)质量跟踪除包括以往培训的内容外，还应包括公司对员工基本的仪态仪表、语言表达、知识技能和敬业精神要求等等.质量跟踪调查的方法有:1)普查法；2)抽样调查法；3)匿名调查法;4)用户反馈调查法.
8．培训责任制落实到人
（1）推行培训指标与部门经理经济利益挂钩制。
（2）实行员工培训储备制.
(3）引进竞争上岗机制.
(4)制定重奖政策，激励员工自觉钻研技术业务变“要我学”为“我要学”.
(5）建立一支以兼职为主、专职为辅的教师队伍.
望着窗外一列列地铁满载着人群像一条条巨龙在城市里穿梭,望着窗外忙碌的身影，陈总在不经意间流露出满意的微笑。智者毕竟是智者，他依然那么冷静，依然那么深思熟虑。他说A公司经过咨询并执行HR咨询方案以后,总体解决了一些问题，如人员减少、劳动人均产值增加、人均技能总量增加，员工晋升渠道广泛、评价科学等。但企业发展的过程就是一个不断发现问题不断解决的问题,他清醒地认识到现在仍有一些问题没有彻底解决,如一般技能通过相互学习培训等方式得以整体性提高,但由于他们对地铁的技术掌握不多,尤其是一些核心技术还需要设备提供方援助解决；一些岗位需要外语水平高并不断钻研技术的人才担任，但现在这种人才还十分紧缺；对于2号线、3号线的人力资源管理模式尽管有了一定规划但由于技术、设备及外部环境等不确定因素尚存在变数；由于A公司体制等原因，不是自负盈亏完全市场化的公司,薪资总额的限制不利于薪资方案的施展余地……
据初步统计，A公司自从HR咨询后，企业间接资源节省了将近l 000万元，同时企业的人力资源管理也迈上了快车道。陈总高兴地说，A公司的管理在国内是独树一帜的,现在人力资源管理犹如地铁的驾驶室，把A公司的管理驶向更科学更高水准的明天.第三部分：问题讨论与分析提示为启发思考与讨论，请关注以下五个问题：1．你认为A公司的岗位价值测评法有什么优缺点？提示:(1)了解及掌握岗位分析的要点及工作说明书的内容.
(2）了解岗位分析的办法及实施步骤.
（3）判断岗位价值与企业价值链之间的关系.
（4)咨询师的理想模式和现实状况之间存在很大差异.
（5）深思员工满意度与组织满意度的平衡点。
2．国有企业在市场化经济浪潮中,体制、机制上的约束对人力资源管理与开发有哪些不利因素?这些不利因素企业能否迅速克服？靠什么来克服？
提示：
(1)传统的国有企业体制机制的通病是:政府职能部门的思想观念、行政干预、大包大揽。
(2)企业的主观能动性、开创性工作思路。
(3)借助咨询公司的力量发挥。
3．我们应该如何看待企业在市场经济中经营和成长发展中的变革？面对变革，如何顾及企业战略、员工需求之间的双赢？
提示:
(1）分析地铁企业管理环境中的落后性与未知因素。
(2）你是否认同“破坏性创造比小修小补有效”的说法？
（3)为何先有战略再有方案？为何重视战略的制定？
4．在A公司走出原来人力资源管理困境的过程中，你对咨询公司设计四方面的人力资源子项目（岗位价值、薪资、绩效评估、培训)有何评价？
提示：
（1）人力资源管理内容的核心有哪些？为什么？
（2)方案实施过程中容易遇到的阻力是什么？企业为何需要可操作性的咨询方案？
(3）谈谈你对A公司人力资源管理变革思路的评价。
5．从目前形势看，你认为A公司能否成为世界上管理先进的地铁公司之一，为了实现这一目标，还有哪些方面需要加以改善？
提示：
(1）国外地铁的背景了解及市场化、发展历史的比较分析.
（2）你认为他对未来的思路与目标是否符合现代企业管理的要求？
（3）假如你被邀请担任A公司的人力资源管理咨询师，你将怎么做？你会告诉陈总应特别注意哪些问题?
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一、海氏l作评价系统海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”,是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受.
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三点，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表.根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表l3-3。海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合,形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的,见表13-3。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表13—4.
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表l3—5。海氏认为职务具有一定的“形状”,这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两个因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如图l3—5所示。表13—3
海氏工作评价指导图表之一-—技能水平

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175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
Z64
304
264
304
350
中等业务的
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
高等业务的
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460528
608
基本专门技术
152
175
200
175200
230
200
230
264
200
230
264
230264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608700800
熟练专门技术
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700800
920
8009201056
专业理论知识
精通专门技术
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
9201056
800
9201056
92010561216
1056
1216
1400

权威专门
技术
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
9201056
800
9201056
92010561216
105612161400
105612161400
121614001600
1400
16001800
表13-4
海氏工作评价指导图表之二-—解决问题的能力（%）

思维难度
重复性的
模式化的
中间型的
适应性的
元先例的
思维环境
高度常规性的
10～12
14～16
19～22
25～29
33～38
常规性的
12～14
16～19
22～25
29～33
38～43
半常规性的
14~16
19～22
25～29
33～38
43~50
标准化的
16~19
22～25
29～33
38~43
50～57
明确规定的
19～22
25～29
33～38
43~50
57～66
广泛规定的
22～25
29～33
38～43
50～57
66～76
一般规定的
25～29
33~38
43～50
57～66
76～87
抽象规定的
29～33
38~43
50～57
66～76
87～100