一位资深HR人士谈绩效管理(转载).doc

一位资深HR人士谈绩效管理（转载）
绩效管理
“好”的绩效管理体系的标准不在于所谓工具的先进,而在于与企业的匹配，这里体现的是有效原则,对于很多成长中的企业，尤其如此。HR切不可为显示自己的“高明"，把绩效管理体系变成供自己“欣赏"和“把玩"的东西。
　　我们来看看有关绩效管理的主流培训内容和培训师。主流的培训内容侧重于所谓先进工具、理念和最佳实践的介绍，使得很多从传统人事管理向人力资源管理转变的HR误认为只有唯一一种有效的考核方式.
　　而在培训讲师当中很多人是跨国公司HR总监,他们的确具有比较丰富的HR管理经验，但是他们与前来听课的HR很大的不同在于,跨国公司管理体系比较完善，他们往往在工作当中扮演完整系统的维护和提升者的角色，而听众往往是带着如何建设系统的目的过来的。
      国内公司的HR希望通过对跨国公司HR工作方式和工作内容的了解，来提高自身在人力资源管理方面的知识和技能，殊不知讲台上的HR们除了衣着光鲜以外，也对自己的工作实践进行了粉饰和包装：谈成功之处而回避问题，讲的内容当中也搀杂着一些“应该是”而非“目前是”的东西。这当然可以理解：本来就是请人家过来讲“最佳实践”的，而且，谁会跟陌生的听众诉说自己工作当中的郁闷、失败和苦恼？
　　但剔除了失败、郁闷和苦恼这些元素，讲师们所讲的内容已经跟电影大片无异：听众可以领略精心剪辑后的完美,但是很难体会到台前幕后的真实.
　　这样就有给听众带来幻觉的危险,总让我想起老早以前看到的一个报道，说当时一部科幻电影非常流行,片中的主人公有点类似今天的蜘蛛侠,飞檐走壁无所不能，有几个小朋友看了以后心潮澎湃，回去在几层楼上也试着飞了一把,结果可想而知,悲剧发生了.
4 Q1 o2 t3 A7 u      做咨询的经验告诉我，听课、访谈和问卷调查,看似有效,实际上很难收集到真实的关键信息。如果想了解事实，有两种方式是可取的：一是朋友私下的聊天，二是亲自去观察.在通过这两种方式收集了一些真实的信息以后,我得到的就是如标题所示的结论：打补丁，是很多优秀HR的真实生活。
      谁都知道在一张白纸上面能够画出最美的图画，遗憾的是，除了小部分新成立的企业之外,绝大部分的企业都有不能忽略的历史和现状。企业成长初期“业务优先"的生存法则使得企业的管理体系像一件破衣服：到处是洞。到了“管理出效益”的阶段,这就成了管理者们不得不面对的“劳动对象"。
： t6 j— s＊ o+ ｝＆ y$ c7 ~　　也许会有人说,那是因为这些企业一开始对管理不重视，如果开始的时候很重视,就不会出现这样的问题。事实并非如此。企业的不断发展会使得管理人员不断面对新的问题，而企业发展过程中形成的管理体系将成为管理人员解决新问题的基础：仍然是在打补丁.
      HR们在接到老板“导入绩效管理体系”的指令之后，往往发现公司的基础管理薄弱，流程不明晰、职责分工不明确甚至公司的发展方向都不清楚。这里的问题往往不是HR能够解决的了的。现在一般咨询公司给予的建议是，对战略进行梳理、流程进行再造、组织重新设计,然后再做绩效考核。这种看似合理的逻辑有时会给企业带来更大的麻烦,因为它忽略了变革的难度.就拿组织设计来说，很多岗位的调整不是朝夕之间就能解决的，非要解决了岗位的问题再来考核，恐怕要等到猴年马月。
      另外还有一个非常重要的问题是,这种看似四平八稳的解决建议并不是企业运行的实际逻辑,也很少有企业能够达到这样的要求。身在咨询业中，我常常觉得有时咨询顾问的思路过于深刻,考虑得过于长远。实际上，这样一种思路往往是优秀管理人员思考问题的基本逻辑，而在日常工作当中，他们仍然承担着像救火队员一样的角色:解决实际问题.通过看似混乱甚至不是很有章法的解决问题，来实现整个管理水平的逐步提升。他们与咨询顾问最大的不同在于:能够容忍很多不完美的存在，把不完美的现状作为解决问题的基础,而不是想把整个海洋煮沸。
＊ ］＄ L- x＊ h! G      现时，HR们承认打补丁是自己的真实生活需要一定的勇气,毕竟这离媒体报道当中的力挽狂澜、深谋远虑、一切尽在掌握的职业经理人形象相距甚远。但这种真实应该为那些正在苦苦寻求答案的HR们所知。正如明兹伯格基于多年观察写就的《经理人员的工作性质》对传统“计划、组织、领导、控制”的管理过程学派的冲击一样，虽然这两者并不矛盾，但显然,明老先生的描述更贴近现实，虽然它看起来并不更加体面。

9 Z: m+ e$ ？+ C9 B, W！ w7 w3 h以迂为直和顺势而为 )
1 m& r9 h0 y( `　　很多企业/老板出于促进公司整体业绩提升和对员工进行合理奖惩的良好目的导入绩效管理体系，常常发现事与愿违，“好心做坏事”。因此，仅仅设计一套“好”的绩效管理体系是不够的,需要在导入的时候采取一定的策略。
" ＠* Z+ O％ j） B9 _7 w　　策略属于比较灵活的东西，很难总结出操作性非常强的行动步骤,只能有一个大概的原则，正如标题所示企业可以借外部咨询机构的力量来造势，可以选择某个事件作为导入绩效管理的契机，可以在绩效管理与薪酬之间采取先松后紧的关系，可以将绩效管理导入过程中发生的有教育意义的“故事"广为宣传以促进员工对于绩效管理的理解……
      下面的内容围绕变革的策略，不仅仅局限于绩效管理，谈到了一些现实当中的例子，希望能够给大家一些启示.
8 i2 ］8 W＄ l0 d6 J， j＃ j＊ d5 ^      科龙前公关部长曾写了本《红黑科龙》的书，谈到了科龙内部的一些事情，有个情节讲到屈云波先生,印象比较深刻。大意是说，屈先生空降到科龙后很是玩命，真的是用命在做。有时都会听下属汇报累得睡着了.“他想不是大家惰性都很大吗?我自己都这样努力了,最起码能有个感动大家的作用吧？可惜，他忙他的，大家仍然是照旧……"
1 m' V( e1 m（ Y, W： q8 ｛' G9 `＃ z      说实在的，看到这里,我更多的是感动，至少很少有顾问能够这样用命去做事。但是，很多时候，逻辑上的事情总是不能得到实现。“我都累成这样,你们还忍心不加油?"这样的逻辑合理吗？合理。但是现实结果恰恰相反。
　　咨询的过程也同样如此。发现的问题重要吗？重要.开发的方案可行吗？可行.方案得到响应和执行了吗?没有.问题是重要的，方案是可行的，怎么可能不执行？但现实当中就是如此.合理的逻辑往往在现实当中撞的头破血流
＃ w7 O8 _3 Y％ Y. F0 [8 d： J　　企业变革是个非常大的课题，要促成一个企业的变革，要使变革取得一定的成效，的确是非常困难，这从和君提倡的“努力帮助客户做成一些事情”可见一斑。咨询顾问往往能够熟练掌握管理工具,但是游刃有余地驾驭变革，需要丰富的实践经验和感悟作为基础，采取高超的技巧。这往往是很多顾问所不能企及的。
＄ w。 V$ T: ｜’ p2 a9 C9 V2 q） n      老板借助外力来解决企业的问题本是非常正常的事情。但很多老板将咨询公司当作“刀子”使，使得本来正常的事情渐渐变得有些“阴谋”化.如果老板想借外力干掉自己的眼中钉，这当然并不可取,咨询公司也不能做这样的“刀子”；但是也有很多老板希望能够借外力来造势，去解决一些应该解决的问题，这也是正常的.   
1 m8 s’ w/ z8 z！ m＄ W1 k　　年前一家公司希望我去做一个绩效管理方面的培训。他们的老板特意在培训前几天约我过去做了一个沟通，明确告诉我,他要导入绩效管理体系，但是很多员工对绩效管理的认识存在很大的偏差和误区,他希望你在培训当中能够帮他解决这个问题。
7 |（ E" L0 p/ P’ N4 Y! f　　本来澄清一些认识的误区就是我讲绩效管理的重头戏.后来培训,我讲完以后,老板趁热打铁,将绩效管理的目的、他的一些设想等又重新讲了一遍。我想，这个导入的铺垫，应该算是做得比较好的了。
7 O3 ｛: A$ k" ｝0 c; g& \8 G， P      后来在网上看到有个企业的老板谈到他们公司做考核的事情，非常有意思。他先是评选先进，后来就有人不满意了，凭什么他们是先进我们不是？正合他意，于是根据优秀员工的表现拟订了标准，宣布凡是能够做到这样的标准的，明年都能获得奖励。一段时间以后，他又根据员工的意愿，修订了相关的制度。就这样，“通过近两年的时候，基本导入了绩效考核",运行还不错.
      可以看到，这是一种比较高明的方法：以迂为直。解决问题是一个螺旋上升的过程，有时甚至需要制造问题（不满意）来推动原问题的解决.
　　另外有个客户，是个企业集团，下属几个子公司.每年，公司按照利润的8%(虚构）作为总经理/副总经理的奖励。老板想做一番事业，为了形成对总经理/副总经理的长期激励,客户老板突然提出要另外拿出利润的25％（虚构)分给高层管理团队。但是，这笔钱不能拿走，放在公司里作为投资。这位老板很有激情，他想,平时的8％已经足以应付生活开销了，我现在付这么高的代价，就是想使得大家同心同德,共同把企业做大.
8 S9 A- G3 ｛4 T) R4 w9 S      可能他觉得这是一种非常不错的方式,在没有和我们沟通的情况下，就出了一个文件。结果出乎他的意料,一大笔钱,就因为有些硬派的感觉，几乎所有涉及的人猜测纷纷，基本都对此不感兴趣，甚至不屑一顾。他也很是郁闷.
； V5 f＃ [+ f7 Z3 J） y　　我觉得这件事情完全可以做的很好：老板可以首先发起一个讨论，如何使得职业经理人跟公司共同成长和发展。这样，肯定大家会有一些利益上的要求,然后，他顺势而为,提出拿出比较高比例的利润作为高层管理团队的投资基金。这样,既能达到自己原来的设想，也能够让高层管理人员感到公司赠予的价值.这样很有可能是一个皆大欢喜的局面。可惜，因为种种原因，未能如愿沟通。
      昨天去一个客户那里拜访人力资源部的经理。他谈到在北京上中欧高级管理人员培训班的课上,一位曾经担任明基人力资源副总裁的老先生讲到的明基在1999年左右的事情当时明基集团的年度目标远远没有实现，很多小“基"业绩很差,骨干人员纷纷离职，公司一片混乱.后来明基采取了强有力的措施，进行了一场巨大的变革。
　　当时为什么变革能够成功，其中有很多原因。有一条是，当时有个媒体写了篇非常悲观、批评的稿子，当天很多员工看了以后可能也是悲愤有加，施先生当天将这篇稿子发给所有员工，并号召进行深入的、大范围的讨论。这场“运动”为后面大刀阔斧的改革营造了良好的气氛。
$ ?  F$ v； I（ y2 k； G4 C1 I8 }　　这，也算是极高明的顺势而为吧。变革过程中多一些以迂为直，多一些顺势而为，少一些线性思维,少一些一相情愿，可能效果会好的多.
      风清扬以“独孤九剑”纵横江湖，“败剑势"之所以能够败中求胜,也有一些顺势而为的影子吧？
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　　取势、明道、优术
　　目前很多企业在导入绩效管理体系的时候,把注意力过多地放在了绩效管理体系的设计方面。对于围绕企业导入绩效管理体系所需要进行的变革而言,有很多围绕体系设计之外的周延工作可以做的更细致一些,从而使得企业的变革更加顺畅,绩效管理体系能够发挥更好的作用。
     目前很多企业在导入绩效管理的时候，在三大关键环节上比较薄弱：
  E— ｛( ～” V5 ^4 T0 I　　一是往往硬邦邦地导入考核，忽视变革氛围的营造和对员工心理的引导，从而可能引发员工强烈的抵触情绪.
6 I: D＄ Z9 t＊ o6 w％ {# s。 k— r  Q1 g　　二是企业老总往往对绩效管理认识不深，甚至把它作为万能工具,抱有不切实际的期望,最终使得HR部门承受很大压力.
      在很多企业当中我们可以观察到,虽然企业老板对于绩效管理体系的导入宣称非常支持，但是由于总经理对绩效管理本身、对绩效管理体系导入过程中的技巧和可能出现的问题缺乏了解,最终对于绩效管理体系的导入并没有能够形成实质性的支持。
3 F’ h  e（ N: Q＄ A! Q　　三是企业在选择考核工具时盲目追求先进，忽略企业管理基础和管理人员的相应能力,导致考核体系不能发挥效果.
） c（ f， ］： T0 S5 i$ M5 U： n' ］! u/ B　　在前面已经谈了自己一些关于绩效管理的观点，借用长江商学院院长项兵先生“取势、明道、优术"的概念,根据自己实践当中的一些感受和这段时间的思考，从三大环节归纳出比较粗略的导入绩效管理体系的方法，是从咨询顾问的角度出发的，对于HR同样有借鉴意义。
6 ^9 y) A4 g8 f& _（ g' M” c＊ N4 C　　一、取势：审时度势，把握组织氛围和员工心理，对其进行影响和引导,营造良好的变革环境。
＆ Y0 r7 H＊ w5 S5 r      孙子在其兵法当中非常重“势”，而我们一直也非常强调“顺势而为”。企业在导入绩效管理体系之前,应当针对自身人事管理的历史及企业特定的问题，对企业员工的心理进行了解，必要的情况下，与外部咨询机构一起，营造良好的变革氛围。
! e5 ］+ M+ \) l/ P; ｝（ N/ ］　　比较高明的老板一般都非常注重借助外力来造势。而企业导入绩效管理体系之前,经验丰富的咨询公司也一定会跟客户老板深入沟通，明确培训/会议上各自要宣讲的主要内容，相互配合,来达到一个比较好的效果。
　　二、明道：教练辅导,帮助企业高层和HR管理人员明确绩效管理本义.
# _3 ［9 D8 w＃ W， s  q， M  a＆ g* u  b　　市面上的培训太多地关注“how”，而很少关注“why”。这里明道有两个层次的含义：面向公司管理人员和一般员工的“道”:绩效管理的目的是什么?绩效管理的主体是谁？绩效管理是什么？等等。可以通过培训等方式,来帮助企业各级人员建立一个基本的绩效管理观念.
      面向老板和HR管理人员的“道”：这个方面尤其重要，而往往被很多咨询公司所忽略。比如绩效管理体系导入以后员工出现抱怨，是不是问题，是不是意味着绩效管理体系是失败的？比如有没有员工不会认为是走形式的绩效管理体系？比如绩效管理体系导入以后是不是能够达到当初设定的一系列目的？等等，这样一些问题，在导入之前跟客户进行深入的沟通，不仅有利于咨询公司工作的开展,也有利于老板在考核体系出现貌似严重的“问题”时能够给予HR管理部门足够的谅解和支持。 ％ }* \0 `6 g） X1 ]； T3 x— m
　　三、优术:因企制宜，选择合适的工具，并帮助企业管理人员建立良好的绩效管理技能。
　　这里也有两个方面的含义。一个是针对管理人员的技能培训.在绩效管理过程当中，作为管理人员应该具备哪些技巧。这是现在很多培训关注的重点，不多说了。另一个是考核工具的选择,不同级别的人员、不同的岗位、不同的发展阶段,所采取的考核工具都是不同的，尤其对于很多成长中的民营企业而言,更是如此。
  Y+ u$ M＃ V） ＠      在考核工具的选择过程中,比较现实的做法是坚持“80/20原则”和“成本－收益"原则，千万别把手段当成目的。现在很多企业出于“美观”的考虑，对所有人员采用统一的考核工具，往往得不偿失。
＆ A” X# ?9 F5 I。 l　　结束语
  　 企业在做绩效管理的时候，遇到的“真正的问题”，是什么？
      大多数的培训和文章都在围绕绩效管理的种种细节精雕细琢，但对于大多数HR而言，目前最最需要的显然是望远镜而不是显微镜，因为他们关于绩效管理的困惑,主要并不来自于绩效管理的技术和细节,而是来自最基本也最重要的管理理念和管理心态的缺失.
+ k1 B3 l+ l4 n＃ e； k/ ］6 o　　各种时髦理论的轮番登场让我们应接不暇，也将大家搞得头晕目眩,更重要的是,它们让大家陷入工具或细节本身，而忽略了最基本的管理原则。这个时候，很多人会为一些“伪问题”头疼不已：这个绩效考核方法是不是最好的？我们这个方法是不是太土了？如果有员工不满意怎么办？……
) ｜. W/ m＊ z+ ？  L' }　　当我们深陷细节的泥潭不能自拔的时候,更需要我们抽身出来，从一个更为开阔的视野来观察和思考那些把我们折腾得焦头烂额的问题.本文正是希望抛开指标设计、沟通技巧等细节不谈，试图从一个更为宽泛的角度来对困扰HR的绩效管理问题进行思考，从而破除这样一些“伪问题”。
　　企业当中各种对立面和矛盾的存在，使得决策结果永远是“满意解”而非“最优解”.如果取企业的一个“切面”，你所能看到的并非如平滑如镜的湖面，而只能像到处冒泡的火山口.被问题包围和煎熬，是管理者的宿命。
/ Q： u+ z＄ Z7 ｝% ^8 z& S  Q。 f( r　　在这个理念飘飘的年代,让我们回归现实.我的朋友古董先生说得非常好：“做企业是实在的谋生和生活,既不可能找到实现理想的一个实验场，也没有什么浪漫或伟大成就的事情发生，痛快、浪漫、成就这种东西,都是事后回忆时才慢慢感受到的。”