联想公司财务管理制度.doc

联想公司财务管理制度第一部分 商务会计总则一、为适应集团公司发展需要,使集团公司资金做到合理分配及有效运用，规范集团公司财务行为、加强财务管理和经济核算,以不断提高经济效益,特制定本商务会计制度实施细则.二、本制度根据中华人民共和国颁发企业会计准则和企业财务通则，遵循集团公司管理制度、发展目标和管理要求,并结合集团公司实际情况制定细化。三、集团公司实行总裁办领导下的财务总监负责制财务管理体制，统一安排部署会计核算，负责资金的筹集、使用，进行财务管理,实行总经理负责制。四、集团公司实行全面预算管理，财务管理应做到规范性、计划性、效益性，以最小投入，获得最大收益，要做好各项财务收支计划、监督、核算、分析和考核工作.五、加强财务管理和会计核算基础工作，以提高会计核算与财务管理质量，在经营活动中产量、质量、工时、销量、存货消耗、收发、领退、转移以及各项财产物资毁损等，都应做好完整原始记录。集团公司财会部和商务管理部门应定期进行财产检查.六、加强对财务核算电算化管理，以保证会计信息及时性、准确性、安全性。七、集团内部各经营公司根据管理要求和实际情况，建立各种责任中心，实行内部独立核算和业绩考评.八、集团公司会计年度是按照企业会计准则规定，以自然年度作为会计年度,每年一月一日至十二月三十一日。集团公司财政年度为每年三月二十六日至次年三月二十五日。九、本细则适用于本集团公司管理所有经营公司。十、本细则由集团公司财务部负责解释。第二部分 预算管理一、预算管理要点.(一）预算部署。集团公司总裁办根据总裁确定的工作目标和任务，于每年2月部署集团公司下年度全年预算工作，集团公司财务部设计细化预算方案、表格，填报说明并下发各编报公司和部门.（二）组织保障。各编报公司要成立预算编制领导小组，总经理亲自挂帅,销售业务部门、职能部门负责人共同参与，分工负责，完成本公司或部门预算编制工作。（三）编报范围。集团公司范围内所有经营公司、内部核算考核部门、管理部门均应编制预算,包括各分公司及其下设经营网点和办事处、销售业务部门、各职能部门、运作机构等。(四)编报方法。编制预算采用上下结合、综合平衡方法，自上而下分解目标、明确任务，自下而上层层填报、逐级审核把关、汇总,最终进行综合平衡。（五)预算审批.集团公司财务部收集汇总总体预算，呈集团公司总裁办平衡论证、上报集团公司总裁批准，各基层公司或部门预算由各分公司平衡、论证、审批。（六）预算控制.各编报部门要发挥预算指导、约束作用，根据审批后的预算开展日常经营管理活动，集团公司根据各公司部门预算和实际执行情况进行分析、考核、评价。（七)编制原则.1、必须考虑到逐步逼近集团公司发展中长期目标.2、当年指标增长必须高于市场容量增长.3、要保证自己增长要高于主要竞争对手增长。4、在综合考虑投入前提下，利润增长必须高于费用增长。5、要考虑人工成本占利润合适比例，保证具有竞争力人均创利水平.第二部分 预算管理二、预算内容。（一）集团公司预算种类:集团公司实行全面预算管理.1、产品、商品盈利预算。（1）集团公司主要产品、商品盈利预算表。（2）集团公司主要产品、商品销售地区分布盈利预算表。2、成本预算.（1）集团公司主要产品、商品单位成本预算表。（2）集团公司制造费用预算表.(3)集团公司技术服务成本预算表。3、期间费用预算。（1)集团公司营业费用预算表。（2）集团公司管理费用预算表(分公司填列）(3）集团公司管理费用预算表（职能部门填列）（4)集团公司科研开发成本预算表。4、资本预算（1）集团公司固定资产添置预算表。（2）集团公司新项目投入预算表。5、集团公司资金预算：现金流量预算表。6、财务预算。（1）集团公司损益预算表。（2)集团公司资产负债预算表.（3）集团公司经营指标预算表。（二)各经营公司应编制预算表格式样（管理费用预算表同营业费用预算表）填表说明及要求。1、分公司损益预算表：规划编制分公司全年损益状况。（1）产品、商品销售收入:填列各产品、商品销售收入，考虑到各分公司现状，其产品、商品销售收入可以合填.（2)对内销售收入填列本公司内不同销售业务部门之间内销收入。（3）折扣销售填列给代理客户返点、奖励等金额。（4）回佣收入填列从集团公司各销售业务部门取得销售返点、奖励金额。（5）递延毛利：由于欠款销售，账面所反映而因未收款而没有真正事实毛利金额。（6）预提奖励基金 暂不填列。(7）预提递延毛利准备金：递延毛利中，毛利金额为负金额部分毛利合计金额。（8）对外销售净折扣折让：给零售客户购货折扣折让,一般情况该款项只允许客户继续购货使用.各分公司根据情况有发生则填列.(9）上年数据根据前十一个月实际情况和三月预计情况之和填列。2、分公司资产负债预算表。规划编报公司全年平均资产，负债、权益结构及状况，填按各财年十二个月平均资产负债情况填列各项目。3、分公司主要产品、商品销售方式构成预算表：反映各分公司内销、外销以及外销中代理，行业、零售分布情况。（1）产品、商品类别根据具体情况进行增减,原则是同集团公司各销售业务部门经营产品、商品类别相同，主要产品、商品列示要达到预算损益表销售收入80，剩余20列入其他项目。(2)集团内部销售:向其他分公司销售或返销集团公司。（3）代理销售：产品、商品销往同公司签定代理协议或合同贸易性经营单位经济业务，一般需开具增值税发票。（4）行业销售：产品、商品销往某行业或系统大用户，其购货目的是直接使用经济业务，一般购货金额、数量较大,次数较少，开具普通发票即可。（5）进货额在100万元以上代理客户详细清单。清单内容为代理客户进货产品、商品名称、进货数量、进货金额。4、分公司从集团公司主要产品、商品进货情况预算表。体现分公司作为集团公司主销售渠道管理原则和产品、商品构成情况.(1）分公司从集团公司进货包括从各地进货。（2）产品、商品类别预算表。（3）从集团公司取得返点、奖励金额等按上年各销售业务部门政策测算.（4）进货金额数据为不含税金额。（5)欠款规模金额为含税金额。（6）填列数量、金额要考虑市场降价因素，保持其数据合理性。5、分公司主要产品、商品盈利预算表:产品、商品类别预算表，主要反映主要产品、商品盈利水平和构成情况。6、分公司营业费用预算表:主要反映销售业务部门费用开支水平。（1）预算销售业务部门费用。（2）预计人数为全年平均人数。（3）表中各项目按表中填列说明项填列。（4）预计不发生项目不填列。7、管理费用预算表：主要反映职能部门费用开支水平。(1）预算非销售业务部门（如财务部、商务部、总经办等）费用.（2)预计人数为全年平均人数。(3）表中各项目按表中填列说明项填列。（4)预计不发生项目不填列.8、分公司固定资产添置预算表：反映固定资产添置情况.新添固定资产单位价值在5000元以上，附详细清单，清单内容包括：名称、单价、数量、金额、用途.9、分公司财务考核及经营指标预算表：主要反映考核经营指标情况.按表中计算公式填列。10、现金流量预算表：现金指会计概念中货币资金.第三部分 资金管理一、资金筹集制度（一）资金筹集管理规定。1、集团公司各级财务部门根据总裁办批准财务预算,结合公司经营规模和投资计划编制资金筹集计划，并按照经总裁办批准年度筹资计划分层次、多渠道地组织筹资工作。2、集团公司筹集资金采取逐笔审批制度，各级公司未总裁办批准不得对外举债(经营性结算资金如应付账款、预收款除外)，不得内部职工集资,违反规定者一经发现报总裁办严肃处理。3、集团公司对外统一筹资，由集团公司财务部提交计划方案，办理相关手续。各经营公司确因经营需要，并且在当地具备筹资条件和能力，可向集团公司财务部提出申请，经财务部评估论证签署建议并报总裁办审批后，方可办理短期流动资金借款。4、各经营公司、部门未经总裁办书面批准一律不得用公司名义或资产对外提供担保和抵押。对违反规定者一经发现立即报总裁办严肃查处。（二）资金需要量预测:财务部根据公司年度预算和经营计划测定公司全年经营资金需要量,根据公司发展规划确定当年投资规模。(三）筹资渠道。1、银行等金融、非金融机构借入。2、吸收结算资金.3、靠集团公司信誉和实力,争取国家优惠贷款。4、股市融资。（四）资金成本管理:各筹资公司应本着节约原则，努力降低筹资成本，减少资金筹集费用。1、利率:各分公司、销售业务部门贷款利率随国家利率调整而调整.2、计息方法：按月计息，即利息贷款本金年利率占用天数3603、为了加强内部管理和核算，内部存款按银行活期存款利率计算利息。4、各核算公司由于超计划完成责任利润所形成各分公司、销售业务部门发展基金不计利息.二、资金使用管理。集团公司资金使用采取统一管理、调剂原则,各销售业务部门或公司用款必须由财务部门统一操作，针对集团内部不同组织形式和特点采用不同方法。(一）各分公司、销售业务部门内部贷款。1、财务部根据年度各分公司、销售业务部门财务预算、经营指标、周转次数，确定各部门资金额度,报总裁办批准后，由财务部办理内部贷款手续。2、根据各分公司、销售业务部门月（季）度经营计划，销售业务部门经理确定当期资金需要量，于每月10日前向财务部报下月（本月11日到下月10日）内部贷款增减变化情况及贷款规模 内部贷款计划表 。3、为有利资金计划管理，销售业务部门贷款超过100万元次以上时，上次还款与下次借款期间不得少于15天，100万元次以下时，上次还款与下次借款期间不得少于一周。4、销售业务部门每周周一报本周回款及用款计划表，未上报计划用款不能保证资金供应。 资金流量表 付款超过30万元、逐笔填列，不足30万元、合计填列.5、销售业务部门借款审批制度。财务部在核定销售业务部门年度资金额度内发放贷款，销售业务部门应在月度资金计划内借款。按照销售业务部门年度经营预算，对于存货、欠款超过合理规模部门，财务部有权停止其贷款，直至其改善为止。(二)各分公司向集团公司借款。1、各分公司资金筹措，应在集团公司总裁办批准资金规模下，以各分公司为主对外取得借款。集团公司对初建、经营效果良好方予以借款支持。已正常运转分公司，由分公司自行筹措借款，集团公司可以给予担保。2、分公司向集团公司借款、担保等，统一上报分公司管理部门，由分公司管理部门提出意见，负责办理借款等手续。分公司向集团公司借款、担保等，由财务总监审批。财务部负办理借款相关手续，由财务部负责计算借款利息。分公司管理部门负责催促分公司归还借款本息。集团公司出具担保借款到期不能归还，所造成损失由分公司管理部门承担，并影响分公司管理部门完成业绩指标。3、分公司资金来源渠道。（1）集团公司投入。（2）分公司、销售业务部门货款支持。（3）发展基金投入、小额流动资金贷款。（4）吸收经营性结算资金。（5）集团公司临时借款。（6)经批准对外借款，集团公司向投资者借支要有收入证明单.4、借款手续、规定和流程。（1)手续:各分公司向集团公司临时性借款，需提交书面申请,注明借款金额、归还时间、借款原因和用途，统一上报分公司总经理，由分公司总经理签署意见，财务总监审批.财务部负责办理借款相关手续，计算借款利息.（2）规定：分公司总经理负责催促分公司归还借款本息，对分公司借款改变用途要追究分公司总经理责任,分公司不能按期归还借款，超期部分利息加收50，对借款因管理使用不当不能归还造成直接经济损失除追究分公司总经理责任外，其借款金额计分公司资金额度当中并承担归还义务。第四部分 对外投资管理1、集团及所属公司对外投资，必须经有关部门评估论证后,逐级上报总裁办签署意见，经总裁办批准后才执行.未经总裁办审批，任何公司、部门均不得以任何方式对外投资。2、财务部会同各主管部门按投资协议监控投资回报，对投资效益做出评价，未经总裁办批准,任何其他部门无权减免投资回报。3、各所属公司必须在工商局注册三十天内向集团公司财务部提交批准证书、营业执照、合同、章程等文件复印件。公司生产经营期间，投资人增资、转让投资权益或改变合作条件，需经总裁办批准。在办完相关法律文件后，向集团公司财务部提交变更文件复印件。4、集团分公司开业或投资要有会计师事务所的注册会计师的验资证明和银行送款回执.第五部分 采购商务（接受订单申请编码在途监控提货或接货办理入库）一、采购原则：具备条件，方能进行采购。1、有符合流程及规定销售订单支持。2、依据市场分析和预测，确能保障销路。3、依据总公司任务或者月季预算.二、采购审批规定。1、商品购入一律实行订单管理制，凡是采购商品（无论是主营商品或外购商品或公司内部进货还是当地采购)均需要填写采购定单。2、各分公司采购商务根据本公司库存、销售情况，以及随时收集的储运和销售人员提出采购建议,及时填写请购通知单，并上报至主管业务部门经理。3、主管业务部门经理根据市场及经营情况审批合理采购计划，并签字认可后，报业务副总经理或总经理审批。4、经总经理审批后采购订单由采购商务员统一执行。（1）集团内部统一购货,由采购商务人员统一向集团内各分公司订购,确认采购订单生效。（2)集团外部购入,由采购商务员或指定专人统一购货，并在确认采购订单生效后向商务统计岗申请外购商品编号。5、分公司采购商务员确认采购订单生效后，应于当日将单据其他联次传送给储运、统计、财务主管.6、财务人员根据采购订单对到货后入库金额进行复核、监控。储运商务根据采购订单对库房货物存放地点做好接货准备，对货物到货周转情况提供信息。财务主管对资金作出合理安排。7、对未按定单方式进行管理的商务及负责人进行经济处罚.8、定单按月分类单独归档、备查.三、接受采购订单流程。1、采购商务接受由销售业务部门经理所下采购订单。2、采购商务审核销售业务部门采购订单，不合格采购订单返回销售业务部门,发出合格采购订单。3、采购商务将采购订单发给储运商务，由储运商务做接货准备。4、采购商务负责将采购订单替换成通用格式发给供应商。四、进口商品付税、付汇流程。1、销售业务部门发出付税或付汇通知。2、资金商务填写支票借款单，到财务部审批备案。3、资金商务传递数据，通知财务部当日用款。4、资金商务持签字后借款单到财务部借支票。5、资金商务将支票送到海关或销售业务部门。6、每周由资金商务报给财务部资金计划，每季报销售业务部门作资金盘点。五、联系供应商和货运公司、进口商品报关、在途商品监控管理.1、目的。（1）开展在途商品管理,监控各分公司、供货商各方面执行货物计划情况,明确各自责任和关系。（2）监控集团公司总部至外地分公司物资流通过程和货物在各个环节中状态。(3)在途商品管理工作侧重于对货物在途时间、在途数量、在途金额及供应商发运能力控制。(4）跟踪集团公司和供应商及分公司之间调拨商品在途时间、数量和金额，为相关部门提供真实和准确在途信息。2、国内在途意义。（1）为贯彻集团公司物资管理目标，在各个物资流通环节监控到每一件货物，商务部开展了国内在途业务。国内在途：主要指分公司之间因内部销售而产生在途商品.（2）在途商品定义：货款已经支付或虽未付款但已取得所有权，正在运输途中或已运达企业但未验收入库商品。3、国内在途目的。（1）监控分公司在途商品管理，明确销售业务部门、运输公司、分公司各方面责任。（2）对分公司在运输途中产生在途商品数量、金额以及状况进行监控,缩短运输时间，加快物资流通速度,提高资金周转速度。（3）收集、汇总、加工、整理在途数据，掌握物流信息,根据在途数据进行分析，发现问题促使销售部尽快解决。4、在途商品确认。集团公司财务部传递销售给分公司发票清单及销售数据和商务部向地区分公司发送的发货信息及时传送到相应分公司商务统计岗并经对方确认生效后,即视为在途商品。第五部分 采购商务5、在途商品管理。分公司商务统计人员每日接收发货信息后，根据实际到货数量统计本公司在途情况，并逐日向集团公司商务部传送在途数据。对超出正常期限在途商品标注、说明,便于供应商及时协调与解决.对未按规定进行监管或虽已监管但未及时准确提交在途信息而造成损失分公司,其损失由分公司分担,同时责任人应写出书面报告上报总经理.6、国内操作流程。（1）集团公司商务部采购商务员将到货清单递交商务统计。(2）商务统计根据到货登记单和商品入库单及发货清单核减在途商品数量、金额和计算在途时间。（3）商务统计将到货清单上商品与实际到达商品差异表传递财务部。（4)财务部依据商务统计传递到货登记单和商品入库单办理付款手续。（5）商务统计将在途商品差异信息传递相关部门。（6)对在途时间监控：掌握商品货运周期。同时，注重发现长期未到,滞留途中货物情况，促使销售业务部门尽快解决提高物流周转速度,加快资金周转，抢占市场。（7)对商品在途数量、在途金额监控：使分公司掌握在途商品规模及占用资金量大小，促使销售业务部门加紧运输力度，加速资金周转。（8）对供应商监控：体现在运输货物能力和返款速度，供应商发运能力高低直接影响货物周转速度，周转速度越快越有助于分公司降低货物风险系数,返款速度快慢,影响分公司资金周转及利润取得(9）生成结果：对分公司在途商品管理,侧重于从商品在途数量、在途金额；在途时间,供货商运作能力方面提供在途信息。7、国内在途程序所需数据：财务数量以销未提统计结存。（1）销售数据：资金商务收款台销售库数据（已销数）和库房提货数据（已提数)进行核对后，生成已销已提商品数据库，包括销售单号、销售日期、发票号、商品编号、代理编号、数量、单价、金额等内容。（2）入库数据：各分公司商品入库数据包括入库单号、入库日期、发票号、商品编号、数量、单价、金额等内容.8、核对依据：以销售方发票号作为核对依据，依据每张发票发票号、商品编号，同分公司入库单上发票号和商品编号自动进行核减生成各地在途商品信息。9、国外在途商品管理。（1）定义。1在途存货：包括运入在途存货和运出在途存货是指货款已经支付或虽未付款但已取得所有权正在运输途中或已运达公司尚未验收各种存货.2商务部在途商品：进口商对集团公司进行销售并开制发票，货物尚未运抵各目的地商品。商务部对在途商品管理主要通过核对进口商发票和分公司入库单据，监控公司在途物资状况，多角度、多侧面反映物资流通状况。（2）意义.1开展进出口商在途管理，跟踪进出口商、分公司各方面执行货物计划情况，明确各自责任和关系.2监控进出口商至集团公司或分公司物资流通过程,对货物在各环节中状态进行实时监控、过程监控，检查进、出口商运作能力，降低风险系数。对在途商品管理工作，侧重于对长期在途商品及进出口商发运能力控制。第五部分 采购商务10、具体物控工作流程。（1）工作内容:依据进口商发货资料核对公司入库信息,获取在途数据.(2）进口商发货,商务部采购商务接收各种发货资料流程.1商务部采购商务每日接收进口商和销售业务部门各种发货资料。进口商涉及单据有：发货通知书、装箱单、发票、进口发货单、订单。销售业务部门单据：货物清单.2商务部采购商务整理各种单据，并分别在登记本中详细记录。3核对装箱单与发票中商品品名、型号、数量、金额,保证单据配套性、一致性。4核对装箱单与销售业务部门货物清单。检验单据中发票号、发运编号、发货日期、品名规格、数量等信息是否一致，还有货物清单、销售业务部门制定分货计划，还提供货物运抵不同目的地、运输方式、预计到货时间。5依据 进口商发货单 核查每周进口商发货规模。6单据核对过程中,针对有问题单据向有关各方（进口商、销售业务部门）进行必要信息反馈，补充、更正单据信息，最终进行存档、备查。7各种单据审核无误后，将进口商系统发票录入程序中。（3）货物抵库，商务部商务统计核减在途流程。1货物抵库,采购商务人员填写到货登记单和入库单。实物运抵集团公司，采购商务按到货、入库流程，依据实到货数量填写相应 国外到货登记单 和 入库单 实物运抵各分公司，销售商务开制 销售小票 和内容相对应 国外到货登记单 和 入库单 办理入库。对于实物入库和小票入库,采购商务在途岗可以通过单据上库别栏信息加以区分。2每日采购商务在途岗接收商务统计审核后到货登记单和入库单，在单据传递交接过程中要有相应交接手续,记录在册。采购商务在途岗将对国外到货登记单和入库单进行再次审核重点。国外到货登记单和入库单中有效订单号和装箱单号、发运编号等于在途统计息息相关内容,检验单据中各项填制内容是否一致.3审核过程中注重进口商系统发票、货物清单、到货登记单、入库单之间对应关系（一张发票针对一张货物清单一张发票对应一张或多张到货登记单；一张发票对应一张入库单；一张到货登记单可对应多张入库单），将审核无误到货登记单录入在途程序中。4录入到货登记单后，程序自动核减发票信息，通过报表显示在途变化情况。（4）单据查询流程。（5)报表预览、打印流程。（6)在途数据传输流程.（7）分析流程。1分析主要分月中、月末两次论述在途商品情况。2分析角度:在途时间、在途数量、金额、进出口商运作能力。分析重点：统计长期在途商品(在途时间超过一个月），定期向销售业务部门反馈，促使销售业务部门尽快解决.11、损失调账：货物在运输过程中，因丢失、损坏而产生差异情况，在途岗与销售业务部门协商后,进行账面调整。（1）属于进出口商责任，造成货物丢失调账方法。1货物丢失，销售业务部门查清责任，落实赔偿事宜。2销售业务部门开制销售小票，将丢失货物进行销售，即视同销售给索赔责任人。3以销售小票、国外到货登记单、入库单入库，采购商务在途岗核减在途商品.(2)属于运输公司责任,致使货物丢失调账方法。1销售业务部门在确认货物丢失的同时通知商务部。销售业务部门落实赔偿、获得索赔款后，将填制索赔通知单，并传真给商务部（要求通知单有销售业务部门经理签章，附有赔偿款的证明资料）3商务部商务统计依据索赔通知单,核减在途差异。12、代运商品：索赔、赠品、配件、样机等货物。（1)办理原则：所有权属于集团公司销售业务部门,无价格或价格为零代运商品，运抵目的地后，需办理入库手续。（2)具体操作方式：提供该类商品在途信息，同时，定期反馈代运商品在途情况，督促销售业务部门尽快办理入库。13、汇总分公司商品在途数量、在途金额一览表。（1）分公司各销售业务部门在途商品一览表。控制每批货物在途时间、在途数量、在途金额.对于长期未到货商品，应及时提请销售业务部门重视，确定货物滞留原因，加速运输,缩短货物周转时间，降低或减少货物风险。（2)分公司销售业务部门主要商品进货概况(按商品大类）。按销售业务部门主要商品类别汇总、加工、整理商品在途数量、在途金额，比较不同商品占用资金量大小.14、汇总分公司在途时间一览表。（1）分公司入库商品货运周期一览表.（2）分公司在途商品在途时间一览表.1控制入库商品运输周期,加快运输力度.2明确在途商品在途时间,及在途商品占压资金量大小。3监控供货商发运能力，加速货物周转，降低风险系数。第五部分 采购商务六、商品到货、验收、入库管理.(一）商品到货、接货和验收管理。商品到货是库房管理工作开始，是商品验收前期准备工作,其工作好坏直接影响到商品验收工作质量.为保证商品到货和验收工作及时准确完成，提高验收效率，要求对商品数量和规格及外包装质量和运输情况进行检查和确认。采购商务认真按照要求填写单据，保证商品在途管理工作顺利开展,为商品保管保养奠定良好的基础。1、接货规定：分公司采购商务每天根据总公司发送到货信息，以到货通知单形式于当日通知储运商务,以便其及时组织人力、物力，调剂存货场地.2、操作流程.(1）采购商务必须提前三天将需入库商品详细清单交给储运商务，确定商品编号、数量、到货日期.（2）商品抵达指定库房后，采购商务和储运商务依据到达货物清单共同清点商品种类、拆包、分包点验。按商品的品种、规格、型号核对实物质量和实际到货数量及检查外包装质量,是否破损，把好入库前数量、质量关.（3）商品验收后，采购商务立即填写到货登记单要求做到字迹清楚、数据准确、内容完整、及时迅速。要填写部门、库别、到货日期，在装箱单号处填写供应商全称。详细填写商品的品名及规格、单位、数量,备注栏处填写商品编码和发票号或货单号。如果发票未到达,待采购商务拿到发票后,填写 入库单 备注栏 。单独注明有外包装破损或质量问题商品及数量。双方在到货登记单签字确认,各分公司内部调拨商品也要填写到货登记单。（4)到货登记单填写后，必须由采购商务、储运商务共同签字确认后方可有效。（5）商品到库当日（如晚上到货,可在次日)必须办理正式入库手续,填写商品入库单。如未能在规定时间内办理入库手续，储运商务有权拒绝发货并责成当事人写出书面报告报总经理或授权人对其进行处理解决。（6)采购商务和储运商务应妥善保管好到货登记单，以便查询，商务统计根据到货登记单审核入库单正确性，同时便于核减在途数量。3、到货登记单出现错误情况时，储运商务要求采购商务重新办理。（1）有涂改痕迹，内容和项目不清楚和不完全。（2）商品编码和规格名称与集团公司不一致。（3)数量不正确。（4）到货登记单格式、使用说明、单据办理和各联次留存及传递过程。第一联、采购商务,第二联、储运商务,第三联、商务统计，第四联、财务会计。（二）商品验收入库管理。1、入库目的.（1）为加速商品流通速度，保证工作正常开展和商品入库环节准确性、及时性、完整性。（2）为商品在途管理和在途控制岗提供基础数据,保证在途控制环节畅通，更好地为销售业务部门服务.（3）把好审核关,为财务成本核算准确及时提供必要条件.2、入库操作办法。（1)商品验收完毕，填写到货登记单后，采购商务依据到货登记单内容在当日(特殊情况,如晚间到货可在次日）按商品批次和发票内容填写入库单(注意不要将相同商品累加），办理入库手续。采购商务在办理入库手续时,根据到货登记单到商务统计处核对商品编号，无误后及时填写商品入库单。（2)入库单由采购商务填写，储运商务签字。填写商品归属部门、库别、入库日期。3按照商品入库单规定内容填写商品编号、数量、名称、金额。4填写到货登记单号和供应商名称。入库单备注栏处注明到货时间，按照商品顺序填写发票号和金额。6相关人员填写姓名及人员编号。7特别注意商品编号、名称及规格必须与公司保持一致，要求商务员字迹清楚、内容完整、数据准确和及时迅速.（3）批量到货如果到货数量不全，采购商务应根据实际到货数量,随时办理入库手续，做好该批商品收欠登记手续.（4）储运商务先统计到货前数量、后统计到货后数量，再倒挤出到货数量.（5）填写好入库单应由储运商务签字审核，传真FAX件与原件核对，到货登记单与入库单核对后,并确认后盖章 货收讫 后，方能生效.入库单不得涂改.（6）消耗品和不必逐个检验商品,由采购商务和储运商务共同清点数量后，当时办理入库手续，填写商品入库单。(7)储运商务依据库房情况整齐码放，及时建立、增加垛卡，登账。3、出现错误情况，储运商务拒绝办理。（1）有涂改痕迹，项目内容不清楚,不完全。(2)缺少采购商务和总经理或授权人签字。（3）商品项数超过单据规定要求。（4）商品编码和规格名称与集团公司不一致。(5）商品入库单格式与使用办法。第一联、储运商务记账，第二联、财务会计存档，第三联、商务统计记账，第四联、采购商务存查。5、入库核算：商品、材料入库后，经办人应持入库单第二联（即财务联）增值税发票的发票联和抵扣联,及时到财务部办理付款或报销手续.财务根据入库资料及发票、定单信息经复核无误后及时做商品增加账务处理。第五部分 采购商务（三）外购商品管理。1、外购商品规定：由于经营需要而到集团外部采购货物行为属于外购管理范围。2、操作流程。（1）采购商务或销售人员进行采购前,应填写 请购通知单 由总经理或授权人签字确认后方能到财务借款外购。（2）借款后必须在一周内办理完验收、报销手续。（3)采购商务或销售人员在进行赊销采购前,应由总经理或授权人签字同意，并填写赊销采购专用 欠款登记单 ,同时单据上加盖本公司公章方能进行欠款采购。（4）一次性外购必须办理直接入库、出库手续，办理时必须持入库单、与之对应销售单，并持实物进行验收。（5）特殊情况不能持实物验收，应经过总经理或其授权人审批同意,并持用户收货证明，方可办理入库手续。（6）凡外购商品一律办理入库手续,办理时到储运商务处验收后加盖 货收讫 章，方能到财务报销。（7）销售单与入库单编号、名称、数量必须一致,销售金额必须大于入库金额，确保有合理毛利.(8）一次性外购商品不允许有库存积压.（9）必须由采购商务或指定专人办理采购、报销、验收手续。（10）外购商品不允许做欠款销售。（11）如不符合规定,应报分公司总经理审批后方能办理验收手续.（12）一次性外购为便于统计与管理,应把入库单与销售单捏对粘贴，进行入账和留存.(13）所有外购商品实行比率控制,一般不得超出当期进货额（除税）7，特殊情况需报分公司管理部门批准。(14）商务员或销售人员因违反规定而带来一切后果，均视同个人行为，并不代表公司名义，公司不承担任何责任。3、有关一次性外购特殊规定：非本公司主营产品,为满足用户特殊要求或为销售合同执行，而一次性采购商品.（四）暂存商品管理。1、范围:符合条件,可以办理暂存手续。（1）接货时由于发现包装破损或严重质量问题暂不能办理入库商品。（2）由采购商务负责与供应商交涉联系解决某些问题，而暂不能及时办理入库手续。（3)公司已经处理后积压及报废商品。(4）由于其他原因经总经理批准暂时放置库房里商品.（5)待点验商品：商品已到,尚待验收入库商品，当月份终结，仍应包括在 商品采购 账户余额内.2、规定。(1）暂存商品应单独设置库区，与正式商品区别码放。（2)进入暂存库货物应填写暂存入库单，领取暂存库货物应填写暂存出库单。（3)对于暂存库货物，应设立备查账,随时登记入库、出库情况。(4）对未按规定手续办理而而造成损失，上报总经理或授权人对当事人进行处理解决。（5)单据格式及使用说明：第一联、经办人存查，第二联、商务统计记账,第三联、储运商务记账。（五）购入商品计价：按实际价值入账:买价买方负担外埠运费、装卸费、保险费途中合理损耗关税估价.1、集团公司内购入存货：其估价入库依据应是集团公司提供 发票清单及销售记录 .2、集团公司外购入存货，其估价入库依据应以采购订单注明价格扣除税后估价入库。3、凡是按估价成本入账，在收到发票等结算凭证后均需调整为实际成本。（1）如估价金额与实际金额一致,只做账务分录调整，可用原入库单复印件。说明内容：原入库单号、估价账务时间、凭证号。(2）当估价金额与实际金额不一致时,必须冲销原入库单，重新办理入库手续，财务据此处理账务。4、公司用现金采购进货要有供应商已收款证明，收取供应商进货发票，没有发票则不能入账。5、如果供应商不开进项发票，则公司采购进货费用不能通过银行结算，支付现金或通过内部账户。6、进货发票在同一个月内入账，可不受开票日期限制,否则要用暂估价入账.7、暂估价入账需要有上一批次进货发票复印件或暂估价抵扣凭证.8、供应商销货清单即本公司进货清单,需要有发票专用章和财务专用章，填写不含税价.第一联、供应商存根联，第二联、附发票联、公司记账使用，第三联、记账联、供应商记账使用,第四联、抵扣联、公司交税务机关。第六部分 应付账款管理一、预付账款管理和核算程序.(一）预付账款管理规定。1、预付账款仅限于使用情况。(1）各部门采购货物，经验收入库后尚未收到发票对外付款。(2）采购货物对外预付定金。2、预付账款按部门和供应商或经办人进行分类明细核算。3、各公司对外采购付款，坚持货到付款原则.4、公司各部门对外采购付款,100万元以上采购付款，由分公司总经理或其在人事部、财务部授权人（最多不超过2人）签字、审批。100万元以下采购付款，由各部门自行制定签字权限，并报人事部、财务部备案后执行。5、各经营公司对外预付账款无论金额大小,均需按照原则并经总经理或其授权副总经理审批签字后方可到财务部办理审核、付款手续。6、各分公司预付定金、必须提供购货合同复印件及定单，经总经理审批后办理.100万元以上由财务总监或其授权者审批。7、各分公司支付10万元以上采购货款必须具备条件。（1）入库单。(2）采购合同或订单、销货合同.(3）收款单位验货单或入库单.8、各经营公司对集团公司外支付采购货款具备条件，经总经理审批、财务审核后才可对外付款.(二)预付账款核算。预付账款按发生部门、经办人、收款单位组织明细分类核算，往来账核算员定期进行清理和催促报销，对超过一个月预付账款进行跟踪核对,在合同约定期后五个工作日内报销。二、应付账款管理和核算程序。应付账款按部门和供应商进行明细核算，按集团内外进行分类核算。财务人员应加强对 应付账款 的管理，及时清理入库未达账项，确保余额真实反应。集团内部应付账款必须按月对账，对账方法、流程、要求同应收账款管理。按月报送对外长期（三个月以上）应付账款及未付原因。三、其他应付款管理。各公司在经营过程中所发生除进销货款以外代收等款项列入其他应付款进行管理,各公司应定期进行核对，并按月编报明细上报总经理及集团财务部。其核算按集团内、外部分类,按款项单位、性质进行明细核算。四、专项支出付款管理和核算程序.专项支出（如批量购置家具、大型维修、装修、广告）借款时,应将批准的项目计划报财务部。计划内容包括项目总支出、明细项目支出计划金额、项目完成时间、结算方式及结算时间等，财务部据此办理付款。第七部分 储运商务现代企业物流是销售和财务业务的组合，承担了销售部门和财务部门的基层工作,主要负责处理商品进销存原始凭证和编制其汇总分析表等工作。（由采购、物控、运输商务组合，分为管理、调配、助理、文职、提货、接货、送货、保管等岗位）一、储运部各岗位分工。1、物流经理:分管并协调部门内外整体工作,如运输监督、库存管理、环境建设、信息档案管理、流程优化及创新、人员管理、对外沟通。2、调度配货：安排车辆及发货、送货人员，接听货物查询电话,协调部门内整体工作。3、商务助理：收发传真、审核单据连续性、抄写单据、统-发送传真、订水、订餐、接听电活.商务文员：协助客户自提、运费管理、档案管理、暂存货物管理、将单据输入电脑、机器机身号管理.