美国四大房地产企业发展历程.doc

成立于1956年的Pulte Homes公司是美国四大房地产公司之一。Pulte Homes公司过去50年里累计建筑了33万套住房，客户市场地域遍及美国大陆本土、阿根廷、墨西哥、波多黎各,总计44个，年销售额高达90。5亿美元，拥有42.94亿美元土地储备。
Pulte Homes公司的主营业务是居民住房业务，几乎涵盖所有的居民住房市场，包括首次置业、二次置业、三次置业住房,老年人住房以及国际房地产市场.同时,Pulte Homes公司还经营地产金融服务、建筑材料生产、物业服务业务。
      Pulte Homes公司奉行一贯的价值理念：在最佳的地点为居住者提供超一流的住房和服务！公司的口号是：一旦加入我们的家庭（购买Pulte住房）,客户就将享有Pulte提供的终生服务！
      作为美国最优秀的房地产公司，Pulte Homes公司保持了53年的持续盈利，在近十年间保持了两倍于市场的销售增长，销售规模从1992年的12。24亿美元迅速增长到2003年的89。3亿美元。
鲜明的发展历程
      第一阶段（1950－1960初）：确立专业化路线.1950年,Bill Pulte在底特律起家，建造并卖出了平生第一套住房,18岁的他开始梦想把建造和出售住房作为自己一生的职业。
      其时恰逢二战以后，美国政府大力支持房地产建设。1949年,联邦政府公布了Housing Act”计划,并提出宏伟目标：为每一个家庭提供大方的具有良好居住条件的住宅。在经济复苏和房地产政策的刺激下，美国房地产行业进入一个快速发展的时期,住房需求远远大于住房供应,住房开工创新高，住房拥有率节节上升,从1950年的55％上升到1960年61.9％。
      1956年，Pulte Homes公司正式成立，业务主要集中在底特律郊区修建居民住房和部分商业用房。公司同时确立了经营理念：在最合适的地方建最好的房子，通过整个购房体验过程取悦客户。1950年代末，美国房地产行业第一轮快速增长行将结束.住房拥有率达到顶峰，住房需求迅速饱和。面对加剧的行业竞争，Pulte Homes公司进行了第一次业务整合：停止商用住宅建设业务，专注于居民住宅建设业务.
      由此,Pulte Homes公司确立了专业化路线,开始逐步奠定在居民住宅领域内的竞争优势，积累了专业操作经验.
      第二阶段(1960－1969）：第一次地域扩张.经历10多年的房地产发展热潮,许多地区房地产市场开始饱和。1960—1961年，美国房地产行业步入萧条，房地产公司的发展受到了威胁。1960年底特律的住房拥有率达到顶峰,市场空间逐渐饱和。
      为了寻找新的发展空间，Pulte Homes公司开始第一次地域扩张。Pulte Homes公司在选择地域时主要考虑三个标准：住房拥有率比较低，州土地政策与现有地域具有相关性，人种分布比较相象.基于这个标准，公司将业务成功拓展到华盛顿特区、芝加哥和亚特兰大的市郊,专注于居民住房业务。到1960年代中期，三地的业务逐渐成为Pulte Homes公司的主要收入来源。
      第三阶段（1969年－1979年）:从家族企业到上市公司。在第三个10年，Pulte Homes公司通过上市完成了家族式运营模式向社会化运营模式的转变.
      1969年房地产行业又进入一个小的低谷,美国政府通过成立政府支持的房地产第三方金融机构来促进房地产行业发展.1970年美国成立Freddie Mac抵押证券公司，以支持传统住宅贷款业务，负责房地产抵押的证券化运作。
      房地产二级抵押市场的活跃，促进了消费者住房贷款市场，降低了消费者购房难度，提高了消费者的购买能力。到1972年，美国房地产行业又出现一个小的高潮,Pulte Homes公司抓住机会继续进行地域扩张。Pulte Homes公司在1969年上市，发行20万普通股，开始引入外部资金.1975年，Pulte Homes公司在美洲交易所AMEX上市交易,1983年,集团的股票开始在纽约证券交易所上市进行交易。
      通过上市，Pulte Homes公司实现了从家族企业到上市公司的转变,扩充了融资渠道，推动了第二次的地域扩张。截至1979年，Pulte Homes公司已经进入了10个美国主要房地产市场，公司人数也扩充到1548人。
      第四个阶段（1980年－1980年中期）：打造产融结合模式。在1970—1980年代,美国政府进行了一系列的金融政策变革。其中主要的有两项:一是1970年美国联邦成立Freddie Mac，专门从事房地产抵押的证券化运作。二是1983年解除FHA 抵押贷款利率的限制,成为可调整的抵押贷款利率(ARMs)。
      证券化解决了抵押资产的流动性，其实质是通过国家信用将风险转移到整个社会,这大大加强了银行和企业的抗风险能力。可调利率则解决了消费者抵押贷款利率的波动风险。
      看到了金融政策放宽带来的空前机会，许多大型房地产公司开始进入房地产抵押业务。1980年代，Pulte Homes公司并购了ICM抵押公司（现为PULTE抵押公司），进入房地产抵押业务。ICM通过利用固定抵押贷款利率掉期，创造性地解决了利率不稳定造成的影响，有效地为公司规避了利率风险。同时，通过为客户提供住房抵押贷款业务,提高了客户的可支配收入,降低了消费者的入住门槛,金融工具的专业化帮助Pulte Homes公司更好地管理了整个住房买卖过程,为客户提供了优质服务。
      在第四个扩张阶段,通过并购ICM，Pulte Homes进入了房地产金融领域，通过连接居民住房建设业务和抵押贷款业务，打通了客户、公司、资金的良性循环管道。在这一产融结合模式的推动下，Pulte Homes继续稳步增长，公司资产从1981年的2.38亿美元提高到1989年的4。33亿美元。
      第五个阶段(1985年－1993年)：全面质量管理与价值链前端整合。到1980年代,卖方市场逐渐转向买方市场.Pulte Homes公司也开始由把握外在市场机会的外延式增长策略，转向注重内在运营效率提升的内涵式增长策略。
      历史上，Pulte Homes公司是一家非常重视市场营销和客户服务的公司。随着公司的扩张和公司知名度的增加，产品质量作为基础被提到日程。80年代中期，在新任总裁Bob Burgess 领导下，在全公司引进服务/原材料供应商推广质量领先计划(PQL)，承诺为顾客提供优质的产品和服务，并为公司所修建的房屋的结构和原材料进行商业质量保险,解除顾客的担忧。
      此举开了行业先河，赢得了消费者的信任.通过实施PQL和质量保险，Pulte Homes公司强化了项目管理能力，完善了质量保障体系。
      第六个阶段（1993－2002）：精细化运营与战略扩张.进入1990年代以后，Pulte Homes公司的经营活动贯穿着两大主题：一是以客户细分为支撑的精细化运营，二是以并购和战略结盟为基础进行战略扩张。
      在精细化运营方面，Pulte Homes牢牢抓住客户这个中心下功夫。
      首先是客户细分.公司根据客户对住房的需求因素，将客户细分成首次置业、二次置业、多次置业、老年人住宅等几类客户;根据不同地域不同类型产品的需求和供应状况,选择性地投资需求和供应差距最大的产品。
      第二是客户满意。Pulte Homes公司在1993年建立了客户满意度监测系统（CSMS):
      系统化地调查每一位购房客户；询问他们整个消费体验过程：购买住房、办理贷款、建筑过程及日常服务；相信并且及时对数据进行反应,寻找到问题的根源;目前这个监测系统拓展到了短期、长期满意度的检测.
      客户满意战略成效卓著。在Pulte Homes公司的客户结构中，转介绍客户和重复购买不断增长，Pulte Homes已成为客户心目中首选的地产商。
      Pulte Homes公司采用并购和战略联盟的方式整合产业链，以实施战略扩张计划。从1996年到目前,公司在产业链整合方面采取了一系列动作。1996年，公司与GE合作,GE成为房屋家用电器设备的首选供应商.1998年5月,Pulte股权收购 Tennessee-based Radnor Homes公司。1998年7月，股权收购 DiVosta公司。1999年7月,现金收购Blackstone 房地产公司在老年人住宅业务合资公司里净资产的股权.
      2001年2月，GE电器和摩恩公司成为新的全国范围供应合作伙伴。2001年7月，Pulte Homes公司与Del Webb 公司宣布完成并购，新的Pulte公司成为全国最大的房屋建筑商，每年有超过60亿美元的营业收入。2001年8月,与Louisiana—Pacific公司签定为期3年的合作协议，后者成为公司最大的木材供应商，这为公司节约大约3-5百万美元的成本。迄今为止,公司已与6家公司签定了长期供应合作协议，同时公司还维持与地区著名品牌之间的良好合作伙伴关系。
      通过产业链的整合，Pulte Homes公司并购一部分具有成功生产经验的公司，或者同合作伙伴结成战略联盟，提高了公司的精细化运营能力。
      运营管理能力的提高支撑了公司的快速扩张,Pulte Homes公司销售收入一路飙升到2003年的89.3亿美元,在25个州、超过40个地区市场开展业务,并进入了包括墨西哥在内的三个国际市场。
      新阶段（2003－）：扩张进行时——精确制导与客户通吃.进入新千年,Pulte Homes公司实行了客户通吃战略。意思是大部分市场都要占领，都要进攻，成为最强的公司。“通吃”面临最大的问题就是由于战线拉得太长,四处出击，导致重点不突出,导致竞争能力下降。怎么解决这个问题呢?
      Pulte Homes公司把细分市场的多元化作为扩大市场份额的手段。Pulte Homes公司摒弃了传统的客户细分方法,从生命周期和支付能力两个维度,确认了新的客户细分标准，共包括11类客户：首次置业、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者.
      11类客户细分，仿佛11枚精确制导导弹,分别指向11个不同的细分市场,让Pulte Homes公司接触更多的买家，明确了不同的客户价值定位，开发出不同定位的产品，同时精确的客户细分帮助公司在不同的地区寻找市场机会，保证了公司在不同的地域市场上进行准确的市场定位，支撑了有效的地域扩张.
      科学的客户细分，系列标准化产品，跨地域扩张，这是一组漂亮的组合拳.
向Pulte Homes公司学什么？
      一、始终坚持“能力第一，机会第二”.
      Pulte Homes之所以能够成为美国第一大房地产商，它的所有重大突破都围绕一个基本的战略信念：始终强调公司卓越的竞争能力，坚信机会属于有准备的人。这从公司的发展历程得到很好的印证：
      第一个十年收缩业务，集中于住宅，培养住宅地产的经营能力，开始走住宅专业化；
      第二个十年在美国房地产行业增长率达到高峰时，适应市场变化，开始区域性地域扩张；
      第三个十年通过上市重塑公司治理结构与组织管理结构,进一步加快区域性扩张;
      第四个十年分为两个阶段,前一阶段抓住金融变革机会，打造产融结合的经营模式；后一阶段，第二代领导人开始登场:通过现代化管理方式与竞争方式，开始全国性战略扩张；
      第五个十年开始围绕客户细分培育核心竞争力，展开产业链整合与国际化战略,进入新一轮增长。
      房地产行业受利率影响很大,但Pulte Homes公司的管理层坚定地表示,即使利率提高，公司也能继续保持高速增长。在过去的十年，Pulte Homes公司的销售额综合平均增长率为20％，同时每股收益从0。6美元增长到0.61美元。而公司未来5年的发展计划目标是每年营业额增长10-15％，收益增长20-25%。
      Pulte Homes不打无准备之仗，它已经为未来做好准备：未来三年公司将收益率从20。7％提高到21。7%。与此对应，公司在2004年的策略是，产品的规格化、采购流程化、更先进的系统整合；2005年的策略是，顾客细分流程化、目标产业的垂直整合、供应链管理、价值工程；2006年的策略是，平稳的生产流程、提高物流管理水平。
      二、始终如一地提供超越期望的客户体验.
      目前，Pulte Homes是唯一一个全美客户满意度连续四年排名第一的房地产公司.
      早在公司初创时期，公司就强调：通过整个购房体验过程取悦客户。目前，作为行业的领导者，Pulte Homes致力于提升产品的质量并创造优质的房屋和愉悦的客户购买体验。
      “提供非常的客户体验对于Pulte Homes 公司的长远发展是非常重要的。” Pulte Homes公司的CEO Richard J. Dugas强调，“公司对于质量和客户满意度的承诺将证明是我们的竞争优势，并且是驱动我们销售额增长的动力,同时帮助我们提高利润和获取土地资源。”
      为了确保客户满意，Pulte Homes公司在1993年建立了客户满意度监测系统，公司通过这一系统同每一个购买住房的客户进行沟通以确保满足他们的需要，并给他们以美好的购买体验.通过客户的反馈,Pulte Homes持续不断地改进工作流程,以便进一步提高客户对公司产品质量和客户满意度方面的评分。
      在2002年,Pulte Homes公司成立了PHS，它是公司战略的重要组成部分，通过它,Pulte Homes将整合更多和更优秀的产品生产过程,并降低整体的房屋建造成本。
      三、注重长期持续的股东回报.
      Pulte Homes创下了连续53年持续盈利的记录，从1994年到2002年，Pulte Homes 公司的每股盈利复合年增长率高达26%！
      Pulte Homes认为，管理层的最重要的责任就是决定怎样最好地把公司的资源有效地进行投资，以保证业务的长期成功并且让Pulte Homes公司股东的利益最大化.
      Pulte Homes把人才战略列为可持续增长的首要任务。Pulte Homes认为,与土地和原材料相比，更加关键的是优秀的人才。Pulte Homes正在投资上百万美元用于招聘、发展和保留行业内的佼佼者。
      虽然在人力资源上的投入和产出非常难于量化，但是Pulte Homes非常确信，如果不在这方面投资,未来的增长就难以实现。通过雇佣最好的人才，提供合适的工具并且让他们专注于服务客户，就把Pulte Homes公司放在了成功的正确轨道上了
Centex公司于1950年在德州达拉斯建立,1969年成为上市公司.Centex公司已经连续35年位居全美前十位建筑商，如今已成为全美顶级的房屋建筑与相关服务开发商,年收入超过100亿美元,共拥有接近1.8万名雇员,服务于26个州的90个市场，1500个分支机构遍布全美大陆和英国.
      公司的重要业务集中在五大块：住房建筑、物业服务、地产金融服务、建筑业相关服务、传统商业银行业务。同时，公司也逐步涉足不动产投资领域。截止上一个财政年度，公司的业绩再创历史新高：净利润已接近7亿美元,全年平均每股收益高达到11.6美元。
      Centex公司多年来被《财富》杂志屡次评为“行业内最受尊敬的公司”。 
成长历程
      第一阶段（1950年至1969)：打造低成本生产竞争优势。Centex公司成立于1950年，同Pulte Homes和Lennar公司一样抓住了二战后美国房地产需求大增的机会，涉足居民住屋建设领域,也同样在1961-1962年遭遇美国房地产发展低潮时进行战略调整。
      开始的重点是价值链前端生产供应环节的整合.1963年,Centex公司进入在建筑材料（水泥）制造领域。对价值链前端的控制帮助公司降低了生产成本，提升了竞争力。接着Centex公司又在价值链后端发力.1966年,在并购了J. W. Bateson公司之后，进入建筑管理与服务领域。
      经过一系列举措，Centex公司奠定了在住宅生产和建筑材料生产方面的专长，在低端产品市场获得了成本竞争优势。
      第二阶段（1969-1997）:上市、金融服务、标准化和地域扩张。在1969年以后的近30年中，Centex公司的扩张沿着四条主线展开。
      第一条主线是上市。在1969年，集团上市。1994年,Centex公司将旗下的水泥厂上市.1997年，Centex股票在英国上市。借助上市，Centex完成了家族化公司向公众化公司的转变,获得了新的发展资金，强化了对前端原材料资源的控制，也为公司在英国的业务拓展创造了良好的条件。
      第二条主线是房地产金融业务的开展.抓住美国金融政策变革的机遇，Centex公司在1973年借势涉足房地产抵押贷款业务。在并购了联邦储备与信贷保险公司西南分公司之后，公司进入商业银行领域。到1996年，Centex公司合并抵押贷款和传统商业银行业务，提供更为全面的房地产金融服务。经过这次调整,在业务战略方向上房地产金融业务的地位更加突出.
      第三条主线是生产标准化。1988年,Centex公司并购Fox & Jacob公司，引入新的生产模式，缩短了生产工期，这进一步加强了Centex公司在生产和运营管理上的能力。公司在1978、1982、1987和1990年又先后并购了建筑管理与服务领域的若干公司，公司在该项业务上成为全国行业内的领先者。1994年，生产标准化正式作为一个项目提出.在1997年3月,Centex并购Cavco Industries，宣告进入工业化生产住房市场。
      第四条主线是地域扩张。截至1997年，Centex已经扩张到52个市场,20个州，开发了269个社区。
      第三个阶段（1998开始）:一切为了客户满意，Centex公司开始重点关注客户满意度。
      首先,公司重新修订了Mission Statement：“我们的使命是建造超出我们已经给客户塑造的预期的高质量的房屋和生活社区.我们的目标是让毫无保留给我们建议的客户满意"。
      其次，进行流程管理。Centex公司提出客户满意的5大关键:客户付款之前保证100%的竣工率；关注客户管理服务团队建设；把客户的房屋的美观度最大化；提供卓越的售后保证；领导者参与客户满意度工作.
      与此相应，公司的绩效评估做出调整,在公司员工的考核指标中，客户满意度指标占了25％的大比重。
      第三，业务重心向服务领域调整。这种变化脉络在Centex公司使命宣言的变化上表现地很清楚.
原来的使命宣言上写道：专注于通过负责任的建筑技术、建筑材料 提高运营效率、提高消费者价值，并且关注环境保护。这表明，那段时期Centex更加关注的是产品的质量和运营的效率。1998年，使命宣言增加了一条：我们的使命是建造高质量的新房和社区，不断超出客户的期望。我们的目标是让客户可以放心地向别人推荐我们的住房。这表明，Centex开始关注客户需求，开始为满足客户需求提供更多元化的服务。此后的业务整合也是围绕这个中心的。
      业务调整让Centex公司的业务结构更加全面,Centex公司目前已经形成从建材、建筑服务、建筑、金融服务到物业服务一条龙的产业链结构。
向Centex公司学什么?
      一、强调“正直”的Centex之道。
      与大多数中国房地产商形成鲜明对比，Centex公司格外强调商业的基本准则：通过正确的途径获得成功。
      Centex 之道：有闯劲的、具想象力的、足智多谋的，并且永远遵循商业伦理和商业公平性.基于正确的商业法则对Centex来讲就像实现商业业绩一样的重要。
      Centex Way有三个基础：首先,所有的员工,特别是Centex的领导人必须始终不渝地遵循.其次，所有的员工能够跟踪监督商业行为的执行情况。第三，最为重要的是，Centex提醒同自己合作的每一个客户也要遵循商业行为准则。
      Centex不断重申最基本的文化原则.Centex认为,现在的商业竞争环境非常复杂，Centex应对自己的商业行为保持足够的警惕，识别文化和道德陷阱。尤其是对于新员工，这一点是非常重要的。正是因为对于“正直"文化的强调和坚持，Centex公司被《财富杂志》评为美国最受敬重的公司之一。
      二、以制度和流程设计促进增长。
      Centex公司的战略是为增长而设计的,可以非常简单地描述为：“认真地定义每一个操作流程,吸引并保留每一个最好的员工。建立和谐的财务制度和其他的监控业绩办法，并且把我们的福利同我们的目标保持一致。如果做好了这些，我们的员工就创造了成功。"
      这个描述的背后是系统而严格的设计：它强调非常严格的制度约束，强调非常专注、坚定的态度以及长期承诺。严格的制度和流程是Centex公司在管理上——尤其是处理并购事务时强有力的基础.Centex公司的努力获得了显著的回报。近五年来,其组合收益增长率为29％；股票业绩是同期S＆P500指数的140％。
Lennar公司，创建于1954年，位于美国佛罗里达州迈阿密的Lennar公司,是美国四大顶级住屋建筑开发商。公司于1971年在纽约上市，总资产逾67亿美元，年营收逾89亿美元，年销售房屋3。2万套，雇员超过一万人，在东部、中部、西部的24个州开展业务.
      Lennar公司是唯一一家三次被专业的建筑商杂志评为年度优秀建筑商的公司，多次荣获全国性的建筑设计大奖，是全美最佳的前20名退休人口社区建筑开发商。
      Lennar公司的使命：为人们建造一个更好的家,让人们能够在这个家里享受他们生命中最值得眷恋的时光。
两位领路人
      Leonard Miller是一个学术味道很浓厚的企业家，他于1950年获得哈佛大学艺术学士学位之后来到迈阿密投资一万美元从事房地产建筑行业,合资成立了F&R Builder公司,专门建造家居住宅。
      Miller一生都很热衷教育和慈善事业，并作出了很大的贡献。他长期从事学术活动，曾经在迈阿密大学教授建筑艺术,并长期赞助迈阿密大学的学术研究.2001年时他被授予迈阿密大学的名誉校董称号。Miller在政界和商界都是非常活跃的人。2002年Leonard Miller病逝，享年69岁。在他去世时,Lennar公司很大程度上还是一个家族企业,Miller家族控制着几乎80%的股票。

      Arnold P. Rosen 是Leonard Miller的亲密伙伴，F＆R Builder的合伙创始人，历任Lennar的执行副总裁直到退休。从1997年以来一直担任Lennar公司的董事会董事，对Lennar的发展做出了突出的贡献.
      Arnold Rosen的一生献给了教育、社会福利事业和慈善事业，同时关注犹太人的社会生活.
      他一直致力于发展社区建设,奠定了Lennar公司关注消费者、关注客户和关注社会的楷模形象。他热心于迈阿密的宗教和教育事业，同时为迈阿密的犹太人住房贡献了巨大的力量，甚至把音乐和艺术带给北加利福尼亚山区.
发展历程
      第一阶段（1954年－1970年)：奠定发展宗旨。1954年，Leonard Miller 投资一万美金建立F&R Builders ，在迈阿密开始进入建筑行业，专建家居住宅.1969开始发展并管理商业建筑和多单元住宅。1970年，公司正式更名为Lennar Corp。
      在这一阶段，公司奠定了发展宗旨：建造更好的房屋，让Lennar的客户可以珍爱终生；Lennar在建设更好的公司——因为Lennar关注“更加好”；Lennar不会混淆繁荣和活跃的差别，也不会混淆大小和品质的差别.
      第二阶段（1971年－1983年)：上市，地域扩张。1971年,Lennar公司在纽约证交所上市.1972年，进入亚利桑那州市场，开始成为全国性公司。
      Lennar公司在第一、第二阶段的发展脉络与Pulte Homes公司如出一辙。首先是抓住了1950年代美国战后重建过程中房地产市场快速增长的机会；然后面对1960年代房地产过热导致的市场低潮，开始跨地域发展；接着在1970年代上市，融入市场资金，开始进行新一轮的规模扩张之路。
      第三阶段（1984年-1995年）：从金融服务到“有机多元化".金融服务方面，1984年,Lennar公司借美国政府放宽房地产金融政策之机，建立Universal American Mortgage Company,提供住房抵押贷款服务。至今，Lennar公司已拥有6个房地产金融服务机构，负责不同的房地产金融服务业务：住房抵押贷款发放和管理;房地产金融保险服务；通信和保安监控技术服务，同时提供物业保安服务;房产和财产保险服务；在Pacific Northwest提供贷款；指定的证券中间商业务。
      进入1990年代，Lennar公司进一步提出“有机多元化”发展战略，力图打造综合服务能力，尤其是通过不断地完善、拓展金融服务以支持公司的规模扩张.通过合资、并购、自建等形式,Lennar公司在贷款和不动产抵押的商业运营方面建立了竞争优势.在1997年，Miller 成立了LNR不动产管理公司，管理超过90个生活社区、12个购物中心、大约25个办公大楼、5个工业地产、9个宾馆，以及超过2.2百万平房英尺的工业区.
      房地产金融和相关服务不仅降低了消费者购房的门槛，更重要的是,Lennar公司通过对业务结构的有机改造，逐步打造了所谓“一站式”购买服务能力，让消费者获得了更好更快的购买体验.
      第四阶段（1996年—2000年）:并购、标准化改造和规模扩张.1990年代中期，Lennar公司开始展开频繁的并购活动。从1996年到2003年，Lennar公司并购了19家公司，其中2000年并购US Home，让公司的规模翻了一倍。
      Lennar公司的并购策略体现出管理驱动型的特征。一方面通过经营模式的规模化复制，对并购对象进行标准化的改造。另一方面，也通过并购加强自身的管理能力。例如，在并购US Homes公司之后，该公司的CEO成为Lennar的COO，借助该公司经验，Lennar公司加强了生产运营管理能力。
      2000年以后，行业整合的市场趋势进一步明朗，Lennar公司通过不断打造自己的核心竞争能力，继续实施以并购为核心的规模化扩张战略。到2001年，公司建造的住房数超过50万套。公司的销售额从1992年的4.27亿直线上升到2003年的89。08亿美元。
向Lennar学什么?
      一，“关怀”和“沟通”的企业文化。

      公司建立之初,Leonard Miller和合伙人Arnold P. Rosen就奠定了公司的文化基调：对人的关怀.两人把一生都献给了社会公益事业.Leonard的继承人、其子Stuart Miller继承这一传统，把关怀客户和员工作为公司存在的首要基础。
      Lennar公司向客户承诺：I Care。把质量、简单、价值、创新、人性作为客户关系的基石.Lennar把关注消费者的心灵体验写入公司的语言平台,让所有的员工随时把客户当作朋友和亲人.在内部，公司特别强调“沟通”，向员工提供了宽松愉悦的环境，使得员工们乐于交流彼此的意见和心得。沟通提高了全公司的一致性，公司的项目和目标在公司内快速传播，这对于公司的快速扩张起了非常关键的作用.
      二，简单而一致的管理系统.
      管理系统是Lennar公司在全国扩张并取得优秀业绩的保证。Lennar公司优秀的内部管理能力突出地体现在流程管理和业务管理两个方面。
      在流程管理方面，Lennar公司建立了有序的分权组织和严密的运营管控体系。Lennar公司相信，各地分支机构比总部更能有效掌握当地市场的具体行情。Lennar公司将土地确认、社区开发、住房设计、住房建设、住房营销和销售等具体权力下放给各地分支机构。公司总部在以下决策方面保持总体的控制和把握：公司整体战略、土地并购和获取、风险控制融资、现金流管理、信息系统。
      在业务管理方面，Lennar公司通过各业务模块的资产负债表管理，加强各地分公司体系的有效运行。Lennar一直非常重视资产负债表的管理。就像一脚踩着加速油门一脚踩着刹车一样。加速油门是目标，刹车是保守的平衡和流动性。Lennar认为,并购资产的价值在于良好的定位，资产的流动性根植于持续稳健的资产负债管理。
      Lennar在融资管理上的政策：流动性、多元化、不断努力。资产的流动性带动了长期的增长,同时让Lennar的收益保持增长；多样化的长期负债给Lennar提供了长期的稳定性；不断的努力保证了Lennar稳固的资产基础
 Horton公司是美国四大房地产公司中成立最晚的，但也是发展最迅速的，短短20多年就走完了其他三家50年的路,成为美国售房量最大的公司.Horton主要从事首次置业、二次置业居民住房业务和房地产金融业务，2003年销售额达到89亿美元，利润7。5亿美元，在22个州44个市场开展业务。
发展历程
      Horton公司大体经历了三个发展阶段。
      第一阶段（1978年到1991年）:前期创业.Donald Horton先生从1972年开始进入房地产行业。1978年，Horton开始他在Dallas的建筑生意.当时恰值“可变利率抵押贷款"在房地产行业逐渐被美国各州应用.金融创新降低了消费者购房的成本和风险，引发需求爆增，1978年,美国现房销售达到创纪录的398.6万套，这个纪录一直保持到1996年。Horton先生抓住机会，迅速拓展房地产生意,到1990年代初,他已拥有或控制25个新屋房地产发展商。
      1991年，Horton公司在特拉华州正式成立，主要的执行办公室位于德州，公司随即收购了上述25个前期公司。Horton公司一直致力于为客户建造高质量、精工艺且别具特色的单家独户新房屋，公司通过内部生长和外部并购手段,不断塑造该领域的专业能力。
      从1978年到1991年,Horton公司一直以一个家族企业的形式存在和发展。在Horton公司中，Donald Horton的兄弟Terrill J. Horton 和侄子Richard L. Horton都是公司创业的骨干力量。家族企业文化比较单一，决策速度比较快.这在初创期极大地推动了公司的发展。家族的齐心协力使得该公司在行业发展顶峰的时候抓住机会开始创业，而行业萎缩时则规避了风险，继续发展.
      第二阶段（1991—1998年）：家族退位，金融创新，并购驱动扩张。1992年，Horton公司实现第一次公开上市，随之成为股份制公司。1996年，Horton公司挂牌纽约证交所.为了适应纽约交易所上市的要求，Donald Horton缩减了董事会的成员数量,家族企业的成员逐渐从董事会淡出通过上市，Horton公司从一个家族公司蜕变为公众公司。
      在业务方面,Horton公司创立了DRH 抵押贷款合资公司，通过金融手段加强客户服务，将该业务扩展到德克萨斯、亚利桑那、北卡罗来纳、内华达、科罗拉多和佛罗里达州。
      同时,Horton公司通过大规模并购展开扩张，1997年、1998年连续并购7家公司.截至1998年9月30日，Horton公司已经进入美国23个州，41个市场。销售额从1。53亿美元增长到超过 5。47亿美元，利润额从0。81亿美元增长到2.74亿美元，股东回报每年增长超过20％。
      第三阶段：新市场机会下的战略扩张。1950—1960年代美国出现了所谓“婴儿潮"。后来这个群体中年龄比较大的被称为“活跃长者”，他们接近退休或者已经退休，但仍然充满活力，积极追求生活品质。而比较年轻一部分人已经成为美国社会的中坚力量。
      体现在房地产行业的发展，“婴儿潮”一代人开始显现出强大的市场购买力。美国未来房地产市场机会主要向二次置业和活跃长者市场倾斜，而普通住宅市场走向低落。Horton公司抓住市场机会,从1999年开始关注活跃长者市场,提供多元化的产品线。
向Horton学什么？
      一、大规模并购。
      Horton公司的成立就是并购的结果.从1994年到2002年，Horton公司连续开展了17项并购活动。Horton公司的目的很明确：通过并购当地成熟的公司实现快速地域扩张。公司在并购时考察的要素是：有良好业绩表现;现成的土地及其规划和土地储备；与土地所有者、发展商、转包商和供应商的现成关系；被并购公司在当地市场的知名度和品牌;当地客户对被并购公司房屋产品的认同；强健的企业家精神导向的管理团队.
      公司通过三种方式降低风险：首先，要求并购人员必须尽快熟悉当地的政策和法规,尽快同当地政府建立关系;其次，对被并购企业的财务、营运和法律情况进行严格审计；最后,规定必须有一个标准化的操作和运作过程。
      二、价值链专业化.
      Horton公司只控制价值链的前后两端：专注于设计、质量和售后服务的控制。
      建筑和生产主要通过外包的形式完成。实际上所有的建设都由建筑商进行,Horton的监督人员负责监控所有房屋的建设并参与重要的设计决策，配合承建商和供应商的工作，以保证成本和质量符合当地的标准.在前端,灵活设计房屋和处理细节的能力，以及在提供低廉价格住房方面的努力，让Horton公司成为全美最佳的居民住宅建筑公司之一.在后端，对客户友好谦恭的服务也是赢得青睐和业务的卖点。Horton先生以及公司的员工专注于快速礼貌地回应客户所有的要求，这在实践中为公司带来持续的业务和良好影响。
      Horton公司对价值链前后两端的控制，使其能够专注于向顾客提供有吸引力的产品，减少公司的管理成本，提高公司的运营效率，从而实现快速的扩张行动。
      三、分散化经营。
      Horton公司提出:“我们分散建筑活动以赋予我们的地方公司负责人更多的经营自主权。我们相信各地的总经理熟悉各地的情况，能更好地决策。"Horton公司的分散化经营有三个重要特征：
      第一是简单的组织机构。公司有48个单独的运营单元，有些处于同一市场内。这些经营单元的机构非常精简,一般来说，每个运营单元有一个总经理、一个办公室经理、一个销售经理、一个建筑经理及各部门雇员。
      第二是直接的激励机制。区域的总经理根据所负责的单元达到的运营水平获得绩效奖金。
      第三是明确的总分部管控体系。通过明确划分总分部职责范围规范双方的经营行为，这大大减少了双方的摩擦，降低了沟通成本（见附表）。
跃进中的隐忧
      业务多元化拓展拉动了Horton公司的快速成长,但也让该公司负担上了大量的债务.这些负债会阻碍公司将来在扩充运营资本、收购兼并和进行其他负债经营时的融资,同时也大大影响了公司在住宅建筑市场下滑时的反应能力.另外，Horton公司历史上专注于细分市场，对于新市场的经验不足可能影响增长的速度和盈利能力。
      Horton公司通过并购和细分市场扩张业务的能力严重依赖于资本的获得。而利率的上调、