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管理的关键是人与制度第一章 提高管理效率关键是核心人物我们经常在讲提高管理效率,如何提高管理效率，怎样检验管理效率，有的工厂确实有自己的一套方法，也有的工厂在这个话题上只是停留在喊喊口号，为什么有的工厂只是喊喊口号呢?这个问题在我从事过的工厂中遇到过，难道是老板不愿意提高管理效率吗？难道是管理者本身不愿意提高管理效率吗？难道是工厂员工不配合工厂提高管理效率吗?当然不是这些人不想提高管理效率，特别是老板与大多数管理者确实想提高工厂管理效率，为什么只是在喊喊口号上呢?归根结底，不能提高管理效率，不是没有可实行的方法,关键是没有可以执行提高管理效率的核心人物.很多老板抱怨工厂管理混乱,管理效率太低，导致工厂成本增加。很多管理者也埋怨工厂管理混乱,自己的工作得不到他人的配合，自己工作量增大，工作起来感觉很辛苦.管理效率很低的工厂根本就没有与同行竞争的优势，留不住工厂管理的精英人物，同时也留不住工厂一线的优秀员工。一个没有竞争优势，没有精英管理团队，没有一线优秀员工的工厂，他的出路在哪里，他怎样才能发展壮大，将是要打上大大疑问号。大家都很清楚的知道工厂是创造价值、创造利润的地方，没有价值、没有利润就没有工厂存在。提高工厂管理效率就是实现价值最大化，利润最大化。工厂管理效率低的主要表现在订单交付率低,呆滞物料多，物料超耗严重，员工工作效率低，产品合格率低，工单结案时间长等等.给大家的印象是管理人员视而不见，见而不管，管而不跟，跟而不久。很多工厂经常说要按流程管理，按制度管理，结果是流程与制度方案都搞了几套，结果还是管理混乱。是这个流程或制度不正确吗？我看关键不是。工厂存在的问题大家分析是正确的，结果在治理的时候没有找到关键点，从而导致治理失败。就好像是医生把病人的病因是找准了（这个较容易找到）,治疗的穴位却没找准，肯定病人不能医治康复。有的人认为工厂交付率低，就认为是计划的不合理，就整治计划工作，合格率，就整治品管工作，员工工作生产效率低就整治生产工作，却往往忽视了工厂各个部门是一个有机整体，往往在治理的时候也就是头痛医头，脚痛医脚.有的老板大事小事都要管，管理人员是没事可管，结果基层没人管，这就是不愿授权给管理人员，缺乏团队意识,只知道孤军奋战。有的老板大事小事都不怎么管，又没有工厂的核心管理人物，管理人员往往在部门与部门结合点,管理者与管理者之间结合点,结合点成了真空管理,出现问题就相互推诿扯皮，这就形成放任式管理。军队打仗的成败关键在指挥员,工厂管理好坏关键在工厂管理的核心人物，假如同样的10人让不同的人来管理完成某项工作，效率肯定不一样,效率不一样主要是管理者管理这10人的方式方法不一样.商鞅变法使秦国变得强大,商鞅没有来到秦国前,秦国也有重要大臣与谋士,也有想让秦国强大的愿望，也清楚秦国当时存在的问题，为什么没有人实行变革，是没有想变革的人吗?是没有得到秦王的支持吗?我认为都不是，关键是没有像商鞅把变革的思想与方法执行的人，重要大臣或谋士没有变革可能是担心影响到权势者的利益或者自己本身的利益,也可能是变革阻力太大,而缺乏坚强的抗压能力的人。商鞅变法的法令已经准备就绪，但没有公布。他担心百姓不相信自己，就在国都集市的南门外竖起一根三尺高的木头,告示:“有谁能把这根木条搬到集市北门，就给他十金。百姓们感到奇怪，没有人敢来搬动.商鞅又出示布告说：“有能搬动的给他五十金。有个人壮着胆子把木头搬到了集市北门，商鞅立刻命令给他五十金，以表明他说到做到。接着商鞅下令变法,新法很快在全国推行。商鞅变革的坚强决心与态度,这种决心与态度在秦国的那些大臣与谋士中所不具备的。要提高管理效率就需要坚强决心与态度的人，有具体方法提高管理效率,有执行这些方法的人。这样的人就是提高管理效率的关键人物。第二章 管理的核心人物应具备的条件人都有这样致命的缺陷，总认为自己是对的,会找到许多证据来证明自己是对的。这样的人往往会出现对事情要么是漠不关心,要么是极度关注。假设做某件事的确实是对的,第一种是采用漠不关心的态度来做,肯定是做不好的；第二种是采用极度关注的态度去做,应该是可以做好的.假如做某件事是错误的，第一种采用漠不关心的态度来做，肯定做不好，那样也没什么损失；第二种采用极度关注的态度来做，如果成功了，那样的损失就是巨大的，如果不成功的话，也会有相当大的损失。举例来说下,文化大革命如果成功了，中国将还在灾难的深渊，文化大革命结束了(没有成功），还是给中国人民也带来了巨大的灾难。所以人首先要思想正确,才能决策正确。如果思想不正确，作为越大，造成的损失就越大。管理的关键人物应该要具备什么的条件，应该具备三个条件:一是要有正确的思想，二是要有正确的决策，三是要有坚强的执行力。只有同时具备这三个条件，管理工作才能成功.有的工厂作业员作业效率太低,计件工厂也存在这样的问题，特别是在计时的工厂中表现得要突。主要原因：一是薪资结构不合理，没有做到效率优先，兼顾公平原则，造成员工工作没有热情;二是管理者，特别是直属管理者工作方式方法不当，团队没有凝聚力，没有营造良好地工作氛围，对下属不能公平公正对待，又没有激励措施，从而造成工作效率低.工厂管理效率太低，特别是在中型工厂存在这个问题较为突出。小型工厂规模不大，管理人员少,兼顾的岗位也多，出现的管理效率低的问题相对较少。大型工厂经过从中型到大型工厂的转变过程，已形成了流程与制度化管理,部门职责较为明确，相对于管理效率会高些.中型工厂是从小型工厂过渡而来，流程与制度化管理还没有形成，由于规模的扩大，管理人员素质还停留在小型工厂管理的意识中，习惯的管理思维已经不能适应中型管理工厂的要求。可能管理人员数量相应增加了,或者还可能管理人员有富余的情况，但管理效率没有提高，主要表现在没有团队精神(什么事情还是要等老板来拍板，什么事情老板都要来参与）,部门之间配合较差，出现问题相互扯皮，有些工作就没有人过问。管理效率低的工厂也有自己的制度，也有自己的流程,大多数也通过了质量管理体系认证,这些制度与流程有可能是根本不适合自己工厂，所以根本就执行不下去，也有可能是这些制度与流程基本适合自己工厂，而没有得到很好的执行。通过对工厂管理效率低的问题分析，这也要求管理的核心人物必须具备正确的思想，正确的决策，坚强的执行力.正确的思想就是思考问题的方法要切合工厂的实际情况，带有远见性，带有前瞻性。正确的决策就是操作的可行性，可以形成流程化与制度化管理.坚强的执行力就是要在原则问题上不让步，有坚强的抗压抗阻能力，敢于挑战旧思想旧观念，目的就是要培养管理人员的团队精神。第三章 肃清管理旧思想旧观念要提高管理效率，就必须肃清管理旧思想旧观念。很多好的方法得不到执行，最主要的是旧思想旧观念没改变，思路变了什么都就活了，正如改革开放一样，思想解放了，社会主义市场经济就搞活了。肃清管理旧思想旧观念是个长期的过程,必须从战略的高度进行认识,认清哪些是旧思想旧观念，只有认清了哪些是旧思想旧观念,我们才能肃清旧思想旧观念，才能接受新管理思想新的管理方法。在从事管理工作中，我们会听到之前是如何做的。例如：过去从事某项工作都是3人完成，现在为提高生产效率，建议由2人完成。我肯定地说，有人会反对，反对者肯定没有多问几个为什么，也没考虑过进行尝试,也没考虑能不能优化。只是习惯性的认为这个工作需要3人完成，这种经验可能就会成为旧观念。我们不妨试试由2人去做做看，看它的结果如何，如果2人能完成就改为2人，如果2人确实不能完成还可以由3人完成。在接受新思想新方法，一定要试试看,做一做,不要没试就反对，我们允许失败，只有不断尝试,我们才能找到新的方法，才能有新的突破，才能找到新方法代替过去的方法.过去的经验与习惯，就慢慢形成了旧思想旧观念,总认为过去的做事方式方法好用，又不愿意接受新的方法，从而从思想上禁锢了自己。有的工厂的文件资料,只有内部行家(这里的内部行家是说内部小圈的人）才能看得明白，其他人不明白这些资料说了些什么东西或者是理解起来很费力，如果是保密文件那好像还是可以的,可大部分不保密的文件资料也只有内部行家才能看得明白。如果你想让他们改变编写文件资料通俗易懂的话,他们肯定会说慢慢看就习惯了，或者就说不能因为一个人而改变大家的习惯。我们写文件的目的就是要让大家看明白，很简单就能理解.为什么会有只有内部行家才能看明白的文件资料呢?就是旧习惯旧观念形成的,又懒于改变，要让新思想新方法来习惯旧思想旧观念,慢慢强化了旧思想旧观念，把新思想新观念永远拒之门外。管理管什么，首先是要管好思想，只有管好了思想，统一了思想,才能形成管理思想与管理方式方法。就拿编写文件这个例子来说，只有内部行家才能看得明白的文件，他们也管好了思想，统一的思想，可这种思想就是旧思想，这是旧的管理体制形成的。所以我们在要提高管理效率的工作上要管理好新思想，统一好新思想.要肃清旧思想旧观念，我们就要分清哪些是旧思想旧观念。旧思想旧观念的形成也是经过一个长期的过程，如果旧思想旧观念在一个组织当中形成，只有适应这个思想，被同化才能生存,否则会被这个组织淘汰。所以要肃清旧思想旧观念也是个长期的过程,并且要敢于用新思想与旧思想碰撞。让大家要确实看到新思想新方法带来效率的提高，带来效益，把复杂的工作变得简单有序，让大家看到新思想新方法带来的实惠，让新思想逐渐被大家所接受，让新思想占领旧思想，让新观念代替旧观念.当然做任何事情都有可能出现曲折，我们在肃清旧思想旧观念的工作也是一样的，我们要敢于同旧思想旧观念碰撞，敢于树立新思想新观念，敢于在树立新思想的道路上的失败，但决不放弃用新思想改造旧思想。第四章 如何让管理的核心人物发挥最大效益面对工厂管理效率低的问题，企业老板也聘请了许多有经验有魄力的管理核心人物,但有的对工厂的管理效率的提高不是很明显，给工厂带来的效益也不多.是这些人的能力与执行力不够吗？我认为主要是二个方面，一方面是老板的授权还不够，造成他不能选任为自己执行的人员队伍;第二方面是他没有发挥团队作用,只是个人英雄主义，没有打好群众基础，没有得到管理人员的支持，导致效益发挥的不够。要让管理的核心人物发挥最大效益，一要看老板的授权程度,二要看管理的核心人物如何打造变革的团队，打好群众基础，为工厂管理变革营造良好的氛围。管理的核心人物要被授予哪几项权力呢?一是要有对管理人员的任用奖罚权力。变革肯定会牺牲一些人的利益，肯定要打破做好做坏一个样的思想，肯定要打破做与不做一个样思想，肯定要打破多做多错，不做不错的思想;要肯定做好与做坏不一样，要肯定多劳多得的思想，要肯定有作为的成绩。对不适应和不配合的管理人员肯定要淘汰，对有能力有魄力人员要得到相应的任用，对不按制度与流程办事的人员得到相应的处罚，对工作表现优秀的人员得到奖励,形成工作绩效制度,让能者上,不能者退。二是要对修改或制定制度流程的权力。变革其实也是制度的革新，工作流程的重新分配.我们进行制度变革与工作流程的重新分配也是让管理效率提升，让管理效益得到提高.其实有的制度与流程做稍微的变动，产生的效益却是相当大的。例如，某工厂各工序货件的传递，之前是下工序需要货件时到上工序取货,经常会出现物料员等货,浪费工时的现象，后改为上工序对下工序发货制度，很好的杜绝了浪费工时的现象，提高了工作效率。同样是货件传递,通过对制度与流程的稍微改动产生的效果却是有天壤之别。三是要对薪资体系的建议权，有的工厂薪资体系就没有活力，停留在做多做少一个样,做与不做一个样，做好做坏一个样，缺乏激励因素.所以对薪资体系的建议权也是十分重要.有了以上三项权力，就要看管理的核心人物是如何发挥自己的权力，把授予的权力真正落到实处，把工厂的制度流程搞活，把管理人员的积极性调动起来,把管理效率提高。管理的团队能力的高低，也如木桶原理是一样的，不是处决于最高的木板，而是处决于最低的木板。单靠一个人的力量是不够的，单靠一部分人的力量也是不够的，必须依靠全部人员的力量，形成合力，管理效率才能得到最大的发挥。首先要在管理团队中从思想上统一认识,统一团队思想。让团队中每一成员清楚认识到我们要做什么，我们这样做的目的是什么，我们为什么要这样做。只有大家统一了思想，从思想上进行转变，把旧思想旧观念进行摒弃，才能接纳新思想新观念.每个人认识事物的过程不是一样的，就需要我们加以教育引导，把新思想新观念灌输到管理人员心中，把好的工作模式运用到工作中去，让大家慢慢认识到新思想新方法给管理工作带来的便利也实惠，让大家看到管理效率的提升。执行过程中有支持有监督，管理人员在执行新的工作方法过程中肯定会有阻力，有问题出现，这就需要管理团队的支持，需要管理核心人物的支持。同时也要检查管理人员在执行过程的进度状况，是不是全部执行,还是打了折扣执行，这就需要管理团队的相互监督，权力不监督很容易产生官僚作风，形式主义。要让管理的核心人物发挥最大效益，就是要让管理团队发挥最大效益,但领导作用是至关重要的.没有核心人物，这个管理团队的人员素质勤劳的蜜蜂有糖吃能力再强，也不能形成合力，也是一盘散沙。有了管理的核心人物，才能凝聚团队，形成团队作战，形成团队精神。