万达广场精商业地产成功的六大要素.doc

商业地产的六大要素来之前我准备了一个提纲,主要阐述商业地产理论、发展趋势等。昨天抵达广州之后，与同行聊天，他们更希望了解万达集团三年来对订单地产模式的体会。于是今天临时决定换个话题,结合万达集团三年来商业地产的经验教训，谈些心得。如果一定要定一个题目，那就定为“商业地产的六大要素,当然这是我一家之言，不一定对，而且我说的几点体会对准备长期做商业地产的企业会有用，对那些想打一枪换一个地方的企业不一定有用.在介绍心得之前,我想简单介绍一下万达的订单地产。万达集团已经在全国十五个城市开工建设大型购物中心，面积大约220万平方米，其中12个已经竣工开业。正在拆迁和报建的还有5个项目，二十个项目总面积接近300万平方米。我们有个目标,2010年力争做到50个购物中心，面积600700万平方米，租金收入40亿元以上.万达集团和16家零售企业,其中12家跨国零售企业,8家世界500强企业,签订了战略合作协议，大家一起在中国共同发展购物中心.这里面最重要的有四点:1、共同选址.想去哪个城市发展,需要大家提前排定.目标城市选定后，由我们选好一个地块，大家再对这个地块进行确认，在规定时间期限内答复。这就是共同选址。2、技术对接。选址完成后,要进行规划设计，初步方案完成后，根据零售商的意见和不同要求,进行技术对接，修改完善设计方案，这些确定后才进入图纸设计阶段。3、平均租金.我们第一个购物中心,只有两家主力店，但合同谈判进行了八个月，尤其与沃尔玛的合同长达70多页，还附带40多页的技术标准.如果按照这个速度，不可能规模化发展。如果一个购物中心有5-8家主力店，光谈判就要耗很长时间,那么一年只能做一个项目。那怎么能把购物中心的发展作为我们的支柱产业快速发展?于是我们把全国城市划分为三等，每一等租金多少钱事先明确.这样的好处是，不用就租金进行旷日持久的谈判。重点进行业态的组合而不是合同的谈判，有利于我们快速的发展.4、先租后建。当面积、租金确认后，先签租约,交一部分保证金,我们才开工建设，进行量身定做。到目前为止，还没有发现签了租约以后对方违约的,这样做使得我们建设的面积都是收租面积，保证我们所有的投资都是有效投资。这些综合在一起，取名叫订单地产。万达集团是中国目前惟一跨区域规模发展的商业地产开发企业,在这三年中我们有一些经验，也有不少教训。今天初步总结与大家一起研讨.商业地产开发关键把握六点:一、 只租不售。做商业地产，是长期投资,不是做住宅销售。这种性质决定需要较长的市场培育期,来获得长期稳定的现金流，不能搞短平快，不能简单以实现短期现金流平衡为目的。万达集团做了十五个购物中心,开业了十二个,其中有十一个项目进行了销售。这十一个销售项目当中，四个没问题，七个有问题.什么问题？我们购买店铺的业主80是投资户,他们投资就是为了赚钱，靠租金赚钱。因为我们有订单地产的概念，有沃尔玛、百盛等主力店进驻，再来卖小店铺，比较吸引人,而且我们售价也比较高.我们替小业主招租之后,相当一部分租户经营时间不长，收不到回报，就跑掉了。我们认为，任何一个商业项目，都需要13年的市场培育期，任何一个商场不可能开业就火而且一直火下去,这是不可能的。而小租户没有培育市场的心态，生意不好就跑了，小业主又不愿头几年降低租金来培育市场。这样一来,业主收不到理想的租金就开始闹事，有的人跟我们打官司，有的业主打大标语，组织到公司里闹事,有的在网上乱说,还有的在媒体上登文章.因为我们销售物业时合同很明确，不搞返租，也不搞固定回报，在法律上我们不承担责任，我们可以不管。但万达，作为一个16年辛苦发展起来、目前中国惟一跨区域规模发展、把商业地产作为支柱产业的品牌企业，就不能不管.怎么办？我们就十分艰巨的和小业主谈回租,每年保证业主8%左右的投资回报率。再请主力店来经营.主力店可以经营十年，但他们不可能前几年按每年8给租金,可能第六年、第八年才能达到这种回报率租金。中间差额怎么办？我们贴钱来弥补。目前有问题的购物中心，基本按照这个办法解决。最多的一个店，几年时间我们要补贴1.4亿元，最少的店也补贴上千万元。所以说商业地产销售商铺后遗症太大，它不能保证商业的整体性和有效经营，这是我们用巨大代价换来的教训。万达也有部分销售商铺的项目，比如南京、青岛，没出任何问题。我们分析，是地点和商圈的特殊原因。比如南京项目，位置在新街口，周边几十个大型店，两条步行街围绕,把这个项目托住了.这个特例的成功，不能作为规律认识。有人说：我们的公司小，也想做商业地产，对于这样实力不强的公司做商业地产业我想有三个办法。第一，卖其他的留商业.我们有这样的项目,宁波、上海项目，我们的项目位置非常好，就设计了几栋写字楼，可以卖掉.像北京,把后面的住宅、写字楼卖掉,把沿街的购物中心留住不买。如果你做商业地产现金流确实不够,可以考虑把住宅、公寓、写字楼卖出去也不要卖商业地产。第二，卖主力店.我了解国际上很多购物中心发展商，有的也销售。但无一例外,都是销售主力店，留下小店或步行街.卖主力店，稍微赚一点钱，赚回小店铺的面积。因为主力店的租金上升很慢,但小店铺租金上涨很快。第三,卖沿街店铺。如果你做的商业地产项目，没办法规划设计写字楼公寓，卖主力店又找不到买家。为平衡现金流，实在不行，可以卖一层沿街的店铺，但不能卖一层的内铺，这样以后的招商管理问题较少.但无论如何不能设计整个项目或者几层楼全做销售。这种全部或大部分销售的商业地产项目，不可能成功。做商业地产三年来的体会,重要的心得是只租不售或者以租为主。商业地产是住宅地产发展的高级阶段，我有一个比喻，住宅地产是小学生；商务地产，写字楼,度假村等,是中学生;商业地产是大学生.因为商业地产是多种学科的综合，对商业的要求远远大于对地产的要求,是十分复杂的复合地产。所以我认为，如果想做商业地产，最好先积累一定实力再做，即使第一次做，也要有一种稳定的心态，不是想掘第一桶金，不是想打一枪换一个地方。二、准确定位（一)定地址选址非常重要,能在成熟的商业区域为首选，也可以选址在有升值潜力的新区或郊区。万达在宁波的项目，综合面积45万平方米，商业面积25万平方米,这个项目在新区。为什么选在新区？第一,旁边有行政中心,工商、税务、保险、银行都搬过去.第二，附近规划有大的居住区，大约10平方公里，现在这个地块正在大规模开始建设，而且地价、房价比较贵，平均房价6000元左右,将来消费层次高。在这做购物中心开始可能人流量不大，但将来升值潜力大.商场上有句名言,“一步差三成”.还有句话叫“隔街死”。所以商业选址绝非拍脑袋心血来潮，一定要反复研讨，一定要看政府长期规划多方面综合评估。（二）定客户目标客户要选好。我们也有教训，第一批做了六个单店，沃尔玛一楼卖出去做精品店，一平米2、3万元，因为售价高,租金高，只能经营服装、皮具等高利润商品，但实际上经营不好.我们很奇怪，为什么沃尔玛那么大的人流一楼的人气不旺呢?经过反复观察，沃尔玛每天有几万人进出,但只有百分之几的客户进入一层精品店。因为沃尔玛是针对大众客户,而精品店的客户是高端消费者,两者的定位不符。从第七个店开始，我们开始组合新的模式，把百货、电影城、美食广场、数码广场组合在一个购物中心里面.这些主力店的客户,与我们精品店的客户,是基本吻合的。所以凡是做了组合店的，问题就少多了.（三）定规模购物中心规模，不是越大越好，也不是越小越好。商业地产有两个最核心的指标，一是业主的平方米租金收入，二是经营者的平方米销售收入.10万平方米的购物中心，每平方米月租50元；20万平方米购物中心由于规模大增加招商难度，招商时就要适当降租，每平方米月租40元，那说明10万平方米就是最佳规模.现在做购物中心出现一个很不好的现象,就是求大。我听到一件事，安徽一个地级市要做一个购物中心,规划面积53万平方米,我感到很害怕.这个地方有多大，有多少人去购物？就我们自己的经验来看,在中国做购物中心，无论多大的城市，一个购物中心面积最好是10万平方米左右。最大面积也不要超过20万平方米，超过20万的，增加的都是无效益或低效益面积。三、招商在前一定要招商在前，开工建设在后,招商主要解决两个问题:(一) 确定主力店主力店的确定是有学问的，不是多多益善，以我们自己经验来看，一个MALL里面，35个主力店足矣.我们以前做过一个MALL里有十个主力店,现在看没必要，浪费,并不会因为增加一两个主力店，人流就会增加.而且主力店一定要跟MALL的地点结合起来选定。在城里商业区做，最好就是百货、电影城、数码城，如果地点差一点，可以做超市,再远一点到了郊区，才可以做家居,做建材等。在这方面我们有教训.曾经在最黄金地段做了两个建材超市，租给国际顶尖企业,但是效益就不如郊区店.至于主力店，最好是不同业态的主力店配合,百货、超市、数码城、电影城每样一个,搭配在一起,吸引不同层次的消费者，增加主力店的比较效益。最好不要在一个MALL里做两个同样的主力店.当然也有例外,美国有一个MALL里做了五个百货店，而且生意都好.（二）选择次主力店万达的主力店已经有16家，现在缺的是500-1000平米的次主力店.我了解在英国、美国等发达国家，有30万种商品可以选择，目前在中国，只有10万种商品。中国目前最缺的不是主力店，也不是小店铺，最缺的就是有特色经营的5001000平方米的次主力店。现在相当部分购物中心的开发商先开工后招商,建到一半再招商。我考察过广州和上海的两个MALL，通过朋友关系找到我,他们看中万达有十几家战略合作伙伴，请我去帮忙招商，只要我能帮他们招商成功，可以给我30%的股份。但他们做出的项目，没有研究主力店有什么要求而是按普通公建标准建设。每层荷载统统500公斤，层高也全部一样，我一看就知道麻烦了。超市至少要1吨承重，建材要4吨,图书要2吨，你怎么改？所有的主力店看完,都回一句话：不去。这两个项目，一个40多万平,一个20多万平。现在是欲罢不能，想干不行。所以，招商在前非常重要.四、规划设计主力店招商解决以后,购物中心规划设计注意三点：（一） 交通体系规划设计中最重要的是交通体系.第一是平面交通体系,人车要分流，人流出入的大门口不要紧挨着车出入口.第二考虑垂直交通体系要合理，方便人流上下。第三卸货区要合理安排。现在多数做法是放在地下室,保证地面整洁,消费者看不到货车,尤其是建材、超市等，这样比较方便顾客.（二） 高度、荷载不同的业态对高度、荷载的要求是截然不同的。超市最少要1吨，图书要2吨,建材要4吨。做餐饮楼板要降板,要排油,排水。不考虑是行不通的。所以招商在前面，设计就更合理一些。（三) 留有余地我们做前几个店时，高度平均5米多,当时觉得够了,当时我们还没有与时代华纳结成战略合作伙伴,没有考虑做数字影院。与华纳签约后，发现原来的店做不了影院，层高不够.影院层高的下限要求是9米，只能把顶层拆了重建,造成很大损失.所以我建议,做购物中心设计的时候，最好留有余地。一次性的投资只多花一点钱。五、成本控制购物中心是长期投资收租物业,成本控制非常重要。1亿元投资1年1000万租金可以有10的回报,如果成本控制的不好，需要投资1.5亿元，那么一年只有6的投资回报，只能给银行打工,永远没有还债赢利的能力，弄得不好企业可能倒闭。世界500强企业也会倒闭，20年前的世界500强，现在剩下不到100家.成本方面万达注重三点。一、集权控制。选择施工队伍,招投标，集中采购,都以集权控制为主，各公司、各部门各自为政是控制不好成本的。二、准决算管理。所有项目全部施工图出齐,预算做好,与施工单位签订准决算合同，凡是没有图纸变更,就不再决算.这样可以很好堵塞内部管理的漏洞.三、从设计上控制成本。成本控制的关键是设计成本控制,要实行带造价控制的图纸设计,才能真正把好成本关。六、物业管理物业管理是购物中心能否保值升值的关键。购物中心的物业管理不同于住宅的物业管理。商业物业管理很重要一点内容,就是需要补充招商。任何一个店的招商工作结束后，并不意味着招商就结束了。所有的商店在开业一年内，租户置换率达到20%40%，只有等到开业三年稳定后，租户置换率才可能降至23%.万达在这方面也没有成熟的经验，我只是觉得这是一个重要的内容.物业管理人才是目前我们所有人才中最缺乏的。我在此做一个广告，如果现场有物业管理人才，您到万达工作我们热烈欢迎，而且多多益善.万达已与清华、深圳物业管理学院签订培训协议，但远水解不了近渴。