绩效管理实务DOC.doc

目 录第1讲 绩效管理如何为企业带来竞争优势为什么员工的表现不尽人意 员工开始工作之前的原因 员工开始工作之后的原因 预防性管理绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势绩效管理带给企业的六大竞争优势绩效考核和绩效管理 绩效考核 绩效管理 绩效管理系统的益处 对个人的利益Benefits to Individual 对经理的利益-Benefits to Manager 对公司的利益Benefits to Company第2讲 困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法员工为什么要离职 企业竞争优势发掘和留住人才 提高竞争优势的人力资源管理实践 员工离职的两大因素 员工离职因素之一 一线经理导致员工离职 员工离职因素之二 绩效考核系统不合理绩效考核为什么“烦第3讲 绩效考核流程绩效考核的大流程 什么是“大流程” 大流程的步骤 步骤1 获取对该系统的支持 步骤2 选择适当的评估工具 步骤3 选择评定者 步骤4 确定评估的时间安排 步骤5 保证评估公平绩效考核的小流程第4讲 绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分工HR和直线经理的角色分工 人力资源部同直线经理之间的矛质 人力资源管理部(HR）的角色分工 直线经理的角色分工绩效考核培训的策划及实施 经理培训-“模块制” 经理培训的实施绩效考核的三大类型品质主导型行为主导型效果主导型第5讲 常用的绩效考评方法（一）雇员比较系统排序法（Ranking Method）平行比较法（Paired Comparison Method）硬性分布法(Forced Distribution Method）雇员比较系统的优缺点尺度评价表法（Ration Scale Method）定义尺度评价表法的优缺点行为定位等级评价法(BARS）定义行为定位等级评价法的五个步骤定位等级评价法的优缺点第6讲 常用的线效考评方法（二）行为观察量表法(BOS) 定义 行为观察量表法 行为观察量表法的优缺点关键事件法（Critical Incident Method）定义记录关键事件的STAR法关键事件的优缺点及时反馈第7讲 常的绩效考评方法（三）定义与来源目标管理的步骤如何衡量目标目标管理的优缺点第8讲 绩效考评中常见的十大误区及避免方法（一）误区1像我误区2晕轮效应误区3人情压力误区4-宽厚性误差与严厉性误差误区5相比错误第9讲 绩效考评中常见的十大误区及避免方法（二）误区6盲点误区7-近期行为偏见误区8从众心理误区9-趋中趋势误区10个人偏见定势第10讲 如何做好绩效评估前的准备工作绩效考评前的准备工作绩效考评的误差 情景因素 个人因纱做好评估讨论的准备 绩效评估讨论前的注意事项绩效评估讨论中应注意的事项绩效评估讨论后的注意事项第11讲 绩效考核的推荐模式和如何设定高明的目标（之一）“四个模块考评的原则第12讲 绩效考核的推荐模式和如何设定高明的目标（之二）如何设定SMARTSMART的概念新员工目标设定目标设定模式标准与目标的区别设定目标的四个要素设定目标的四个要素 要素一 用精确的描述性的语言 要素二 使用积极的动词 要素三 保证目标说明准确 要素四 采用简单而有意义的衡量标准如何使用目标设置与绩效检查表 举例说明一 目标设定 举例说明二 绩效检查 举例说明三 销售人员的高明的目标 举例说明四 研究开发人员 举例说明五 管理人员要注意什么第13讲 如何在考评中进行有效的反馈如何进行反馈反馈时的特征反馈的两种方法反馈的两种类型 积极的反馈-正面指导反馈 建设性反馈接受反馈如何接受反馈反馈的五个步骤第14讲 如何在考评中进行技能评估技能评估的目的技能的分类什么叫硬技能什么叫软技能用定量方法评估硬技能 技能评估注意的问题用定性的方法评估软性技能软技能的评估软性技能技能 评估与培训组织冰山第15讲 如何根据技能评估制订员工的发展规划如何根据技能评估设定员工的发展规划制订发展计划制订员工发展计划需要经历的过程谁来负责员工的规划正确理解培训员工发展规划的四个误区第一个误区 要我培训第二个误区 把培训办成赶场第三个误区 培训是为了利用你,提拔你第四个误区 培训就是上课判断成功绩效管理的方法第16讲 考评结果的利用考评结果的统计与分析考评结果的统计考评结果的分析 普遍高分 普遍低分如何应对绩效考评的四种结果考评中的四种结果如何应对这种种结查三种评估结论的运用如何对等考评“优秀”者如何对等考评“满意”者如何对等考评“不满意”者课程目标通过对本讲程的学习惯于,您将掌握： 了解绩效管理带来的竞争优势 掌握绩效考核的设置流程、类型、模式 熟练掌握管理过程中的目标设定、评分、反馈等技巧 学习避免绩效管理系统中的误区 掌握如何利用考评结果做好后续工作 员工职工业生涯规划和人才梯队计划课程测试如果你赞成下面关于绩效管理的说法,请选择：A 将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。B 监控目标达成过程中各个环节上的工作情况,了解各个环节上的工作产出。C 发现障碍目标有效成的问题并予以解决。D 通过员工的调配，使人员充分发挥作用.E 加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。F 把组织赋予的目标分解到每一个员工的头上，并取得对目标的认可。G 告诉员工,组织对他们的工作期望,使员工了解哪些工作是重点，哪能些工作应自己做出决策。让员工知道各项工作的衡量标准。H 希望能够掌握一些必要的信息。包括工作计划和项目执行情况。I 可以提高自己的绩效，提高自己的能力，增强自身的竞争力。你的选择项是：如果你选择的项越多，则说明你对绩效管理的理解越透切，如果你选择的相对较少，请不要着急，通过学习本课程，掌握本书介绍的管理方法和技巧，那你一定会轻松而又愉快地进行绩效管理工作。第1讲 绩效管理如何为企业带来竞争优势本讲重点 为什么员工的表现不尽人意 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势为什么员工的表现不尽人意管理名言成就感是人的最高需要。我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业者会听到一线经理们有这种抱怨。 自检 请简单描述你在企业中的身份：(1）如果你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历.请简述这段经历的过程。（2）你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？(3）你认为应当如何调整？无论你现在如何理解、如何回答,通过学习下面的内容后，你一定会有明确的答案。案例M公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理,研究“为什么员工表现不尽人意”,而且不能回答只说“动力”这两个字。因为，动力是比较含糊、摸不透的概念。回答的方式,比如“员工家里出问题了,他的表现就不可能不尽人意了；员工遇到纠纷,他的表现就可能不尽人意等等。将问题具体化后，部门经理们的思路就被打开了，大家滔滔不绝说出很多种原因.调查结果出来后,M公司发现,世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中，分为两类：一类是员工开始工作之前的原因,另一类是员工开始工作之后的原因。员工开始工作之前的原因 他们不知道该做什么 他们不知道怎么做 他们不知道为什么做 他们认为你的方法不会奏效 他们认为他们的方法更好 他们认为其他的事情更重要 他们预测到做这件事的负面结果 他们预测到有超出他们控制范围的事情 私人问题 个人能力限制 也许根本没有人能做这件事员工开始工作之后的原因 他们认为他们是在做事 做这项工作对他们没有好处 出现他们不能控制的障碍 他们认为其他的事情更重要 他们认为做了该做的事反而受到惩罚 没做这件事却得到肯定 事情做得不好也没有负面影响 私人问题 个人能力限制预防性管理M公司走访了世界各地几百家公司，通过对成千万的部门经理进行调查,合并整理出16种主要原因。那我们为什么不设计一个好的绩效管理系统，把这些隐患扼杀在摇篮里，这就需要做预防性管理。预防性管理是什么?就是吸取别人的教训，防止你公司再出现这类似事情，这就叫预防性管理。而这恰恰是一个好的绩效管理系统能给企业带来的优势。绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势绩效管理带给企业的六大竞争优势绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势,我们逐一作分析。六大竞争优势提高工作绩效作出正确的雇佣决策降低员工流失率发现企业中存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通第一， 可以帮助整人公司、整个员工提高工作绩效.第二， 能帮助公司作出加薪，升职，解雇,降级，调动,培训等正确的雇佣决策等.第三， 能够帮助公司降低员工的流失率.员工流失率是指:今年1月1日来的所有的员工数加上年末12月31号存在的员工数，除以2是一年的平均数。然后,将这一年里企业走了的人数，除以这个平均数，就是员工流失率。它分主动流失和被动流失。主动流失是指员工自己辞职走的；被动流失是指由于这个员工的绩效不理想，企业把他解雇、辞退.我们需要保持一定的流失比率,不能让它为零。企业每年一定要淘汰一些绩效不合格的员工,这样才能保证总有循环血液，总有活力.第四， 通过绩效管理系统，发现企业中存在的问题。第五， 是帮助你的企业做好人力资源规划。第六， 能改善上级和员工间的沟通。绩效考核和绩效管理介绍两个概念：一个是绩效考核;另一个是绩效管理。这是两个不同的层面。我们先介绍绩效考核。1绩效考核（1）绩效考核出现于20世纪70年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。（2）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。（3）考核将有助于雇员改进绩效,通过确认能力和不足,来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如可改进缺点。所以，绩效考核是管理的一个点的问题,就是给员工打分.通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面呢?就是绩效管理。2绩效管理（1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；(2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理绩效考评 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评估绩效管理系统的益处自检 你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢？有哪些好处？为什么？小窍门任何的管理系统,包括考核系统，培训系统、员工关系管理系统等,只要是同人有关的系统，当谈及对谁的好处最大时，你要想尽办法把它说成对员工的好处最大。为什么呢？你要永远记住,你面对的员工都是成年人。成年人有自己的特点，就是看到这件事情对自身有好处，他才认同，这就是成年人的特点。对我没好处的事情，你说得天花乱坠我根本不听，那是你的事儿跟我没关系。我们想办法把考核的好处，说成对个人的利总人口有直接地影响,是以你为本的，是帮助你进步的.只有这样，员工就会非常认可这种考核的概念，在学术上，叫它“攻心术”。忠告 本着以人为本的理念，我们不妨把对个人的好处想的多一些。1对个人的利益 Benefits to Individual(1)认同感，有价值感（2）对其技能及行为给予反馈（3）激励性(4)导向性（5)参与目标设定的机会(6）讨论员工的观点及抱怨的机会（7）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会(8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量2对经理的利益 Benefits to Manager（1)对管理方式的反馈（2)改进团队表现（3）对团队计划及目标的投入（4）对团队成员更好的理解（5）更好地利用培训时间和预算（6）确定如何利用其团队成员的优势3对公司的利益 Benefits to Company（1)不断改进学习（2）减免不良行为（3）使正确的人做正确的工作(4）人才梯队计划（5)奖励及留住表现最好的员工自检 你是否发现在年底时是跳槽高峰期。你一问员工，员工会说，“哎呀，考核系统考得不好，不如不考”。经理会说，“你考核人家越严，他跑得越快”。你认为，为什么会产生这样的说法？ 本讲主要介绍员工表现不尽人意的原因，分别对员工开始工作之前和员工开始工作之后，表现不尽人意的原因进行探讨，并总结出绩效管理，怎样帮助企业增加竞争优势，介绍了绩效考核与绩效管理的定义。一个好的、公平的绩效管理系统和绩效考核的方法，将会给企业、组织、个人带来巨大的竞争优势。总 结心得体会第2讲 困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法本讲重点 员工为什么要离职 绩效考核为什么“烦”员工为什么要离职企业竞争优势 发掘和留住人才看一个企业能不能赢，有没有竞争优势,一般认为有两点。一是成本领先.就是你公司成本低，比同类产品卖的便宜，你公司就有了竞争优势。二是产品有特色.你的产品有特色,可以卖得很贵。公司可以在市场上站稳脚跟，企业竞争优势强。但是，这两种特色是谁创造出来的?是人！而能够吸引、发展和保留人的企业才是最有竞争力的。介绍一位人力管理资源的鼻祖，DAVE ULRICH。他提出了HR，就是人力资源（英文）。DAVE ULRICH写了一本很有名的书,是人力资源的开篇，叫人力资源冠军.在这本书里他说：什么样的企业能赢,不是你的成本领先，不是你产品有特色，而是那些善于吸引、发展和保留人的企业。成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具有必要技能、眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司.人才：全球性的挑战 在这个不断变化着的、高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的战场。正如体育团体积极网络最佳队员一样，未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具有必要技能、眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司。引自DAVE ULRICH：人力资源冠军 提高竞争优势的人力资源管理实践在外企公司，大家都会遇到一个共同的问题:到底什么样的原因使员工离职？自检 请你想一想，你为什么选择你所在的公司？你所在的公司有哪些竞争优势会吸引人才？M公司经过多年的调查、汇总，总结出十几个主要的原因: 地域性的差异。你甚至要考虑选择地点,这个公司是不是在地铁沿线、交通方便不方便、有没有班车等。 就业安全感。哪家公司给你提供了就业安全感，那这家企业就有竞争优势.比如，某些传统的日本企业，员工一旦受雇，他可以一辈子平平稳稳的生活工作。当然，在现在的经济形势下这个就业的安全感也是越来越消退了. 高工资。比如说福利不好，但是给很高的薪水,他也愿意去你的公司。 股票期权。现在是不是最时髦的激励方法，给股票我也愿意去。 参与授权。有我说话、参与的地方,我也愿意去. 有没有培训和技能开发的机会。 内部晋升的机会。 招聘时的挑选过程,直接导致着应聘者愿不愿意来公司。 绩效奖金。激励机制与员工的表现是否挂钩。 公司内部的信息是不是能够分享。是只传小道消息，还是说公司有健康的途径让大家分享信息.这也是导致员工认为企业有没有竞争优势的一个因素。 团队合作怎么样. 有没有机会被交叉使用。就是说岗位轮换，有没有机会参加交叉培训。 公司的长期策略。 公司统一的理念怎么样，也直接导致有没有竞争优势。提高竞争优势的人力资源管理实践方法 就业安全感 招聘时的挑选 高工资 绩效奖金 股票期权 信息分享 参与授权 团队及工作再设计 培训和技能开发 交叉使用和交叉培训 内部晋升 长期策略 公司统一的理念员工离职的两大因素那么,还有两点最重要的因素,而这两点因素正是导致员工从企业离职的导火索。自检 在你的职业生涯中，是否有主动离职的经历？原因是什么？你认为是哪两大因素最终导致员工的离职?员工离职的两大因素 同一线经理不合不合理的绩效考核系统根据统计，60%70的员工离职，很大程度上是跟最直接的一线经理，或者说业务经理、部门经理不合造成的。员工离职因素之一 一线经理导致员工离职一线经理是一个中层屏障,上传下达,所以是非常重要的。这也是企业为什么花那么大的精力，将培训的时间、预算、都放在培训中层管理层上。就是因为他们太重要了，他们是导致离职的第一大因素。那么，如果一线经理很得力，考核系统也很公平，公司竞争优势也很强,员工为什么还会离职？员工回答说,是因为CEO的理念,总经理的长期策略不好。但经验告诉我们，如果一线经理沟通水平不够、管理技巧不高，既使CEO的理念、公司的理念再好，员工仍然