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实战提升】中层管理者如何带人
作为夹心层，对上他们无法左右组织转型的大方向,只能在既定的转型方向上执行转型的决定和策略，对下必须处理好一些员工在面对快速转型过程的各种焦虑,同时还要带领员工取得高绩效才能保证转型取得实质性的结果。他们如何在处理员工的情绪和处理员工问题的两难间拿捏住要害？如何带领团队达成高绩效？
在快速转型的组织中,想要让员工取得高绩效，中层管理者不但要关注员工所面对的具体问题，还要关注员工的情绪。在组织快速转型过程中，由于工作方向和工作模式等都会发生巨大的变化，因此员工的情绪很容易受到影响,产生焦虑等消极负面的情绪,这些消极负面的情绪会影响员工的工作积极性，对绩效产生消极的影响，因此管理者要关注员工的情绪.同时组织转型过程中，会出现一些新的工作问题或难题，这些问题如果处理不好，也会影响员工的工作绩效，因此管理者也要关注员工所面临的工作问题。
好的管理者需要兼顾“员工产生的情绪”和“员工面临的问题"这两个方面，才能帮助员工在快速转型的组织中，达成高绩效.
那么中层管理者如何既处理好员工的情绪又处理好员工的问题,帮助员工达成高绩效呢？
推荐大家用4A模型来处理员工的情绪，4A模型是一个帮助管理者将员工消极的情绪转变为积极情绪的工具，分为四个步骤：
识别员工的消极情绪是第一步,因为只有识别出员工的消极情绪，才能开始处理这种消极的情绪.如何识别员工的消极情绪?管理者需要通过日常对于员工行为举止的观察来识别情绪.当员工产生消极情绪时,往往工作中的行为举止会变化。比如，平时能按时上班，现在出现迟到早退,平时能轻松积极的工作，现在却经常唉声叹气。这些都是员工有消极情绪的信号，管理者需要抓住这些情绪的信号。
接受员工的情绪，而不是压制员工的情绪是处理好情绪关键的一步.作为管理者，需要接受员工所产生的消极情绪,要理解员工,而不是压制员工的情绪。员工在面对组织的快速变过程中,产生消极情绪是正常的现象,作为管理者要接受这一现实,只有接受了员工消极的情绪，员工才能感受到你对他的理解,才可能接受你的帮助来调整情绪。如果你一心想着压制员工的情绪，会把你和员工放在对立面上，员工所产生的反弹会更大，这不但无助于原有消极情绪的处理，还会对你产生新的消极对抗情绪，对工作和你们之间的关系产生更加负面的影响.

分析员工的情绪关键在于分析出员工产生消极情绪的来源。当组织进行快速转型时，由于高层与基层的信息不对称,关键信息传达的不及时等原因，基层的员工特别容易产生三种消极心态:
1）受害者心态，自己被无辜卷入组织的变革中，不是我导致了组织中各方面问题，但是竟然让我来承担这些问题导致的后果!
2）坏人心态,公司高层以前各个方面愚蠢的决策导致了各种问题，现在又开始搞什么快速转型？只会带来更多的问题！
3）无助者心态，作为一个基层的小员工，我人微言轻,面对组织的快速变革，我根本无能为力。
这三种消极的心态会让员工产生消极的情绪,而且往往三种消极的心态还有可能通过员工间日常互动沟通而传染开来。一旦这三种消极的心态蔓延到整个团队，团队的氛围和士气就会受到重创，进而影响团队的绩效。

当管理者搞清楚员工消极情绪的来源，就可以想办法把员工消极的情绪状态调整为积极的情绪状态了。在调整员工情绪的过程中，管理者要用好两个很重要的工具:
1)保持及时、双向、坦诚的沟通.前面讲到,员工之所以容易产生受害者、坏人和无助者这三种消极的心态，与无法及时获得组织变化的信息以及没有表达自己所关心问题的机会有关.因此，作为中层管理者，需要及时地了解并向员工组织变化的最新信息在传达信息的过程中要坦诚，而不是遮遮掩掩，越是遮遮掩掩，员工就越容易产生误解.另外,作为中层管理者，还需要了解员工所关心的问题，给他们表达的机会，同时在必要时向公司高层来传递员工所关心的问题，让公司高层及时了解员工的动态，保证信息从下到上的及时共享。
2）推动团队关注“目标"而不是“过去”.员工产生受害者、坏人和无助者这三种消极的心态时,其实是把关注点和精力放在了“过去”，但是“过去”已经过去,过多的纠结于过去,会让大家陷入消极情绪，消耗掉员工的精力。作为管理者,应该带领团队积极关注目标，即接受目前的现状，一起讨论如何通过现在的努力去实现团队的新目标。通过这一过程才能让团队把精力和关注点移向积极的方面，产生积极的情绪状态。
作者曾经为某世界500强IT公司在国内的一个研发团队做过培训,这个研发团队平均2年就经历一次组织转型，他们至少经历过3—4次公司的快速转型，因为团队的管理者以上两个方面做得非常好，虽然经历了多次的转型,但是他的团队80％的成员都保留了下来，一起共事了近10年,并且在历次转型中都保持了高绩效。
1、为了帮助员工学会澄清问题的技巧，你可以教给员工一个“三层过滤法”来澄清问题：
1）第一层过滤，让员工问自己一个问题:“我是怎么想到这个问题的?"
2）第二层过滤,让员工问自己第二个问题：“有没有什么典型的例子能代表这个问题？”
3）第三层过滤，让员工自己静静地思考一下，沉淀一下自己的思绪.经过三层过滤，员工就可以澄清自己所面对的问题了.

当员工澄清了需要解决什么样的问题后,接下来就要全面的分析导致问题产生的原因了。分析原因时，最重要的就是要全面，因为如果不够全面就很有可能让导致问题产生的真正原因遗漏，从而不能让问题得到真正的解决。因此，在分析原因时,组织可以通过不断的探寻“为什么"这个关键问题来进行分析,不断探寻“为什么”时，又有两种方法：水平法和垂直法。
水平法就是不断变换分析的角度，这样做可以拓宽员工看待问题的视野，防止遗漏可能导致问题产生的某个方面的原因。
垂直法就是针对一个原因，不断深入地分析为什么这个原因会出现，背后还有没有其他原因,不断进行深入地挖掘。这个方法在企业界得到了广泛的应用，丰田就发明了“5why分析法"。
当员工通过这两种方法分析出了多种原因之后，他们还需要利用事实去验证哪些原因是真实的导致问题的原因，哪些是假想出来的原因，通过验证员工就可以甄别出导致问题的真正原因了。
1、员工在弄清楚导致问题产生的原因之后，还需要找到针对性的方案来解决问题。在寻找解决方案时，我们会遇到两类典型的问题:
1)找到方案不够多,都不是很理想；
2）找到了不少的方案，却不会评估方案，不知道该选哪个方案；
2、对于第一类典型问题，员工在寻找解决方案时可能是犯了以下的几个方面错误导致的：
1)匆忙的选择第一个可能的方案，没有再花精力去找更好的方案；
2)依赖于别人给的建议方案，没有自己独立的去思考和寻找更好的方案；
3)循规蹈矩，没有突破思维的局限。
对于这种情况,管理者要鼓励员工进行独立的思考，突破思维的局限，解放思维，先让员工自己多去思考,不要急于进行选择和采纳别人的建议。
3、对于第二类典型问题,员工很有可能是没有掌握评估方案的正确方法而导致的.这时,作为管理者,要教给员工一些评估方案的方法，在此分享两条非常重要的思路给大家：
1）尽量用同样的标准去量化所有的方案;
2）利用“优势替代法"来比较量化后的方案。
优势替代法，是指如果量化的两个方案A和B，在其他标准上都一样,但是A方案在一个量化标准上由于B方案，我们就说A方案比B方案更有优势，我们就可以用A方案来替代B方案。
通过这些方案，员工就可以评估并选择出合适的方案来解决问题了。
作为中层管理者,学会处理好团队成员的情绪以及教会团队成员解决问题的思路和方法，就有可能带领团队在组织的快速转型中达成高绩效结果。