事业合伙人制度研究知识讲解.doc

事业合伙人制度研究精品文档什么是万科事业合伙人制度最近万科提出的合伙人制度与阿里的合伙人制度是不同的，不同表现在哪些方面？目前外界对此制度的解读大致分两个层面，一个层面是将其与阿里巴巴合伙人制度相提并论，认为其旨在加强创始人控制；另一个层面，如你所说，认为这只是一个股权激励的变种；我认为这两个层面的解读并不完整。分析一个制度的作用，我们应该从公司的实际情况出发进行解析。从公司性质看，阿里巴巴是一家民营企业，马云作为创始人和实际控制人，有意愿也有能力对公司进行改革，他设计的合伙人制度成功割裂了股权与控制权之间的联系，使阿里巴巴最大程度上摆脱了资本的控制，从而加强了创始人及其经营团队的控制力。万科则是另外一种情况，现实情况使得经营层无法采用马云团队那样的激进方案。首先，万科最初是一家纯正的国营企业，经过股改及多轮筹资后，第一大股东仍然是国有企业(华润集团)；其次，万科的股权高度分散，第一大股东华润股份有限公司作为财务投资者持股比例不足15%，且不干涉公司经营，这造成了公司的股权意义上的实际控制人缺位；第三，公司经营层持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生(1.21%)；最后，目前经营层的薪酬与其管理业绩相比仍显得偏低，而随着房地产行业粗放管理时代的结束，地产企业越来越依赖经营层精细化管理的能力。通过比对万科现状和事业合伙人制度，不难发现这个制度是经营层对万科现状做出的针对性措施，包括了以下几个意图：更有效地激励经营层、管理市值、巩固经营层的控制权、经营层填补股权意义上的实际控制人缺位，抵挡门口野蛮人。我们看到，万科的合伙人制度最终还是采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力。用一句话来总结，我认为万科的事业合伙人制度是管理层收购(MBO)的变种。万科总裁郁亮认为，集团合伙人持股计划，将有效使得合伙人与股东的长期利益紧紧捆绑，是对上市公司市值管理机制的推进。国务院日前在关于进一步促进资本市场健康发展的若干意见中也首次提出了“鼓励上市公司建立市值管理制度”。那么，上市公司的市值管理应该是体现在哪些方面？市值作为评价上市公司价值的核心指标，反映了上市公司的综合实力、盈利能力、经营绩效、股东的财富价值以及市场认可度等多方面信息。市值管理是一个宏大的命题，要做好市值管理，需经过价值创造、价值实现和价值经营三个步骤。价值创造是基础，没有良好的业绩支撑，公司的股价都是泡沫。价值实现是手段，通过投资者关系管理、公司品牌营销和企业社会责任的承担等手段将公司创造的价值充分地表现在股市上，使社会公众和投资者充分地了解公司，促进市值正确地反映内在价值。价值经营是其杠杆，通过修正公司的金融策略、强化公司资本运营以充分分享资本市场的溢价功能。价值经营需灵活结合利用市场周期：在牛市中，可实施增发、配股等再融资或适当减持股权等主动措施，在股市低迷时期则可低价增持或回购公司股份以稳定股价，防止恶意收购，也可趁股价低迷实施员工激励。市值管理的三个步骤，缺一不可。尤其是在中国股票二级市场上，价值经营重要性更是大大提高。万科推出的事业合伙人制度，在其股价低迷的背景下，对稳定股价有正面作用，是一次对市值管理的积极尝试。万科合伙人制度一、事业合伙人制度概念万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力。万科设计了两个制度，一是跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。二、事业合伙人制度特点1、掌握自己的命运；2、形成背靠背的信任；3、做大事业；4、分享成就。换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。三、事业合伙人制度作用1、更有效的管理市值和巩固经营层的控制权。2、改变万科从投资买地到销售结算这一项目操作全流程的所有行为。改善运营效率，形成背靠背的信任，进而创造最大价值。3、更有效地激励经营层，无论是集团层面的持股计划，还是项目层面的跟投制度，从员工转变为合伙人，这种身份上的转变所带来的变化是显而易见的。4、通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科越做越大，彻底改变管理方式，不仅是奖励制度，通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。5、时刻保持新的生命力，不断地让优秀的合伙人加入，不断新陈代谢，把万科做得更大、更优秀，保证团队是最优秀、最有战斗力的团队。四、事业合伙人制度意义防止公司控制权的旁落。万科2013年年报显示，万科第一大股东为华润股份有限公司，持股仅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生。华润入股万科以来，一直以纯财务投资者的身份出现，对万科内部具体业务从未干涉过。但作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁：股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。万科建立事业合伙人制度或可以避免上述问题，它的提出也是出于这种考虑。从创始人王石引入华润，自己变为专业的职业经理人开始，万科就是一家没有实际控制人的公司，管理层对公司运营和决策享有绝对的话语权。其弱点则是，管理层持股极少，在董事会席位亦不多，与公司并无生死共存亡的关系，无法与“野蛮人”拼死到底；一旦公司控制权旁落，职业经理人和公司前景堪忧。事业合伙人制度 万科探索管理层控股路径万科总裁郁亮刚刚在春季例会上高调宣讲和探讨事业合伙人制，万科就迎来了来自加拿大的投资者加拿大退休金计划投资委员会，第一大股东华润股份有限公司也10年来首次通过二级市场增持万科股份。未来，这个全球最大的房地产企业将走向何方？谁来长期掌舵这家房企巨舰？这些正是郁亮和万科管理团队正在思考的。门口的野蛮人3月15日，万科春季例会的讲台上摆着两本书，一本是布赖恩伯勒（Bryan Buffough）的门口的野蛮人（Barbarians at the Gate），另一本是埃米斯通的资本之王（The King of Capital）。两本书有一个共通性，都是讲述全球私募大佬的并购投资故事。前者讲的是1988年KKR250亿美元创纪录收购RJR纳贝斯克公司，争夺公司控制权的前因后果；后者讲的是黑石如何爬上全球资本市场食物链顶端的故事。郁亮把这两本书推荐给了万科员工，同时在演讲中重提20年前关于万科控制权争夺的著名的“君万之争”。1994年3月30日，君安证券联合深圳新一代、海南证券、俊山投资和创意投资四家万科大股东发出了告万科企业股份有限公司全体股东书，对万科经营和管理中存在的问题进行分析，点明万科的产业结构分散了公司的资源和管理层的经营重心，并提出了对万科业务结构和管理层进行重组的建议。当时股权高度分散的万科，任何决策都面临很高的成本。一番博弈之后，万科的国有股成了关键的一票。而争取到了国有股大股东支持的王石，最终击退了竞争对手控制万科管理权的企图。“那份告股东书的本质就是恶意收购、恶意改组董事会。如果不是因为我们找到了君安的一个破绽，我们几乎没有胜算的可能，万科可能就被这些野蛮人拆分了。”郁亮希望通过重提旧事，让每一个万科管理层都牢记，在公司发展顺利的时候，不能忘记危机感，股权高度分散的万科，依然时刻面临着“门口的野蛮人”。“我们必须更加重视股东、重视股东关系，更加坚决地做变革，更加深刻地认识到要掌握自己的命运。”郁亮在演讲中表示。郁亮推荐那两本书，其目的一是表明面对已经上门的“野蛮人”，必须要拿出勇气和力量，掌握自己的命运。二是黑石、KKR能够成为全球顶尖的投资机构，靠的是合伙人机制，这也是郁亮希望万科未来能够采取的制度。着眼未来十年在郁亮看来，事业合伙人不仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制，要解决的是万科未来十年的问题。“我们通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大，它将彻底改变我们的管理方式，而不仅仅是奖励制度，我们希望通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。”郁亮表示。在具体做法上，万科设计了两个制度，一是跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。据郁亮透露，近期已经有若干家机构直接和万科“联系”，“野蛮人”就在门口窥视。业内分析认为，郁亮大谈特谈事业合伙人制，其实就是担心万科职业经理人阶层今后可能失去公司的控制权，因而想以此方式稳定未来的控制权，同时万科管理层还能实现个人利益的最大化。不过就在万科探讨事业合伙人制度的时候，万科大股东之一华润股份有限公司适时增持了万科的股份。华润于3月19日和20日增持其总股本数0.24%，股权比例达到15%。一直保持纯粹财务投资者身份的华润，多年来并未插手万科经营事务，虽然华润和万科强调这是华润单纯的财务投资，不过此举依然显得颇为耐人寻味，毕竟已经持股15%的华润股份是唯一有基础、也有实力去谋求万科控制权的一方。万科董秘谭华杰表示，公司目前确实在探索事业合伙人制度，但短期内并不容易实现。他也不知道有其他资本方有举牌或股权收购公司股份的打算，合伙人制度的实施还需要长期的探讨，希望外界不要过度解读。国际合伙人3月25日，加拿大退休金计划投资委员会称，将投资2.5亿美元与万科成立合资公司，参与中国房地产市场投资。从山东青岛开始，合资企业将致力于中国一、二线城市的住宅房地产开发。万科周刊官方微博表示“热烈欢迎来自加拿大的事业合伙人”。有分析指出，在险资入地产逐渐开放以及国内A股再融资可能开闸的双重背景下，不排除未来万科考虑引入一些类似加拿大养老产业基金的机构作为公司的战略投资者的可能，而这也符合近期市场热议的万科事业合伙人制度。无论是外部资金引入的合伙人，还是管理层层面的合伙人股权激励，谭华杰表示，在万科“小股操盘”轻资产运作情况下，钱不再重要，但人特别重要，更需要保留人才。推行事业合伙人制度也是基于这方面的考虑。事业合伙人制度是一种发展机制事业合伙人不仅仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制。说发展机制，是因为它面向未来，并不解决万科眼前的问题，更是解决万科未来十年的问题，我们通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大；说管理机制，是因为它将彻底改变我们的管理方式，而不仅仅是奖励制度；说是分享机制，是因为我们希望通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。事业合伙人机制有四个最显著的特点：第一，我们要掌握自己的命运。我们要设计不同层级的合伙人制度，从而牢牢地掌握公司的命运。第二，我们要形成背靠背的信任。首先是架构扁平，管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音。其次是一个整体的团队。过去我们的做法是如果对一个人负责一件事情不放心的话，就会设两个人，让他们彼此竞争，然后为了防止出现你死我活的斗争，就会设第三个人来制衡。这样的结果是公司管理更稳定了，但公司可能变得滞缓复杂了。再次是信任，我们经常会出现因为项目没做好而彼此埋怨的情形，我们需要一个真正的“我中有你，你中有我”的机制，来形成背靠背的信任。第三，我们要做大我们的事业。这就需要我们搭建更大的舞台，通过事业合伙人的机制吸引并保有更多优秀的人才。万科现在最适合做平台式架构，万科的文化能够容纳众多优秀人才来施展他们的才华。第四，我们来分享我们的成就。做大事业的目的之一当然是要分享，我希望万科在第四个十年之后，可以培养出200个亿万富翁。我们只需要做一件事情，即提升运营效率，就能实现培养200个亿万富翁的梦想。总之，事业合伙人有四个特点：掌握自己的命运、形成背靠背信任、做大事业、分享成就。我们具体做法有两个：第一，传统业务层面的跟投制度。这看似简单，实际上它将改变我们从投资买地到销售结算这一全流程的所有行为。所有真正能提升运营效率的做法，将会很快被运用和完善。对于新业务，我们则将采用新的机制，并以完全市场化的手段来解决。第二，股票机制。集团层面我们将建立一个合伙人持股计划，也就是大约200人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票，这样我们可以共同掌握这家公司的命运，将决定万科未来往哪里走。作为万科的持股人，不仅能够分享公司成长，还应愿意把位置让给更有能力的人去创造更大的价值，因为这个机制能让我们分享这一价值，这个机制能保证我们团队是最优秀、最有战斗力的团队。万科的带头大哥变局：小股操盘的轻资产模式2013年，郁亮带领下的万科很忙。出海合作开发项目，入股徽商银行，涉足养老地产和产业地产，探索“小股操盘”模式，推动B转H等等，万科动作频频。在行业内仍将规模作为比拼企业实力的象征时，万科已悄然开始改变原有跑道。在3月7日的业绩会上，万科总裁郁亮再次对记者们强调，万科早已放弃一味追求规模增长速度的模式，跟别的房企不在一条跑道上，不能再以规模来衡量万科好坏。但尽管如此，万科A (000002.SZ)最新公布的2013年业绩数字仍然光鲜靓丽。2013年万科实现销售面积1489.9万平方米，销售金额1709.4亿元，同比分别增长15%和21%，年度销售金额再度刷新行业纪录。而在财务上，万科沿袭了一贯的稳健风格，净负债率仅30.7%，持有现金达443亿元。放弃当老大2013年，万科以1709.4亿元再次刷新中国及全球房地产业务年销售额历史纪录，销售金额同比增长21%。而截至2013年底，万科合并报表范围内尚有1623.3亿元已售资源未竣工结算，这也为万科未来的业绩体现奠定了良好基础。然而，面对追赶者，有传言称，2014年万科内部的销售目标只定在了2000亿元，甚至低于绿地集团所定目标，万科被超越的担忧再起。不过，郁亮却显得很淡定。“狼来了喊了多年，促使万科一直在奔跑，我们希望停一停，让灵魂跟上脚步。”郁亮在会上对记者强调，万科并不在乎老大地位问题，从2008年以来，尤其是最近三年，在房地产行业进入下半场时，万科就放弃了追求速度的模式，万科跟别人走的不是一个跑道，以规模来衡量万科的实力是不成熟的看法。而万科求变的背景是，尽管这几年销售规模在增长，但随着地价占比越来越高，利润率却在持续下降。相比2012年，万科的结算净利润率下降了1.07个百分点，为12.01%。因此，万科更加注重提高净资产收益率(ROE)，2013年，万科全面摊薄的净资产收益率依然达到19.66%，与2012年历史高位持平。此外，万科在2013年分红方案中，大幅提高了分红派息力度，每10股派息4.1元，相比2012年现金分红占合并报表净利润的比例较上年提高约一倍，并提出，未来万科将在30%的分红比例基础上，稳步提升分红派息比例。“万科B转H，为了适应投资者对分红的高要求，这次分红一步到位。”郁亮解释称，不管是A股还是H股，都没有再融资的想法，而万科这些年积累的利润足以支持万科发展。与往年相比不同的是，万科2013年的年报，几次提到“互联网”，认为互联网将改变这个世界。“并非是互联网对万科业务造成了威胁或冲击，主要是想学习他们的思维方式。”2013年底以来，郁亮带队造访了小米、腾讯、海尔、阿里，还有华大基因5家企业，“每个企业都给了万科很大的启发，比如与腾讯用户相比，万科的客户数差得太远，要开发好存量市场，必须学会如何对客户好点，而海尔和小米同样是传统行业，却已在用互联网改造业务，降低成本。”“小股操盘”的轻资产模式对此，郁亮给万科带来的正解，是“小股操盘”的轻资产运营模式。“小股操盘”是万科合作开发模式的进一步深化，即万科在合作项目中不控股，但项目仍然由万科团队操盘，使用万科品牌和产品体系，共享万科的信用资源和采购资源。郁亮解释，过去是“大股操盘”，万科与人合作项目，占一半以上股份，所费的资金较多。转型后，万科只占小股份，通过输出管理和品牌，这种轻资产模式有利于提升万科的净资产收益率，也意味着在同等的资产规模下可以支持更大的经营规模，获得更大的市场份额，进而可以摆脱增长对股权融资的依赖，提高为股东创造回报的能力。一位熟悉万科的业内人士认为，万科利用小股操盘模式，可以用最少的资金撬动项目，项目全部按照万科的产品操作，依靠万科的品牌销售管理。“比如同样的100亿，原来只能做10个项目，现在可以合作做20个项目，利用杠杆做更多物业，销售规模越大，资本的回报率当然也更高了。”事实上，万科已经开始向轻资产运营模式转变。目前，北京的金隅万科广场，已将90%的股份卖出，万科只占10%的股份；而深圳万科广场也正在寻找买方准备全部卖出。而所说的养老地产，郁亮解释，万科也不会转为房地产项目开发，只是提供养老服务而已。“持有物业需要低成本融资能力，万科不具备这个实力，因此不想自持物业。”万科董秘谭华杰解释说，万科未来的方向都是如此，万科的商业地产，都将采取售出的模式，万科只做管理收取服务费。“学习互联网思维就是想改变传统模式，什么时候转型成功了，万科才算真的发展起来了，规模越大其实越危险，万科不能再靠规模引领行业发展。”郁亮说，对万科而言，未来能否持续为客户提供好的产品和服务才是关键。收集于网络，如有侵权请联系管理员删除