徐国华《管理学》重点知识笔记讲解学习.doc

此文档仅供收集于网络，如有侵权请联系网站删除管理学重点知识总结第一节 管理所要解决的基本矛盾有限的资源与互相竞争的多种目标的矛盾，这是管理的基本矛盾。第二节 管理的含义管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好的达到组织目标的过程。协调人力物力和财力资源是为使整个组织活动更加富有成效，这也是管理获得根本目的。第三节 管理的作用在没有管理活动协调时，集体中每个成员的行动方向并不一定相同，以至于可能互相抵触。即使目标一致，由于没有整体的配合，也达不到总体的目标。随着人类的进步和经济的发展，管理所起的作用越来越大。美国经济发展速度比英国快，其主要原因就是依靠较高的管理水平。美国前国防部长麦克纳马拉说过，美国经济的领先地位三分靠技术，七分靠管理。没有现代财务、成本、质量管理和科学决策制度，没有扎扎实实的管理基础工作，就不能搞现代市场经济。第四节 管理学的特性一、管理学是一门综合性学科管理学的主要母的是要指导管理实践活动。二、管理学既是科学又是艺术管理学具有科学的特点：1客观性2实践性3理论系统性4真理性5发展性 总之，管理学完全具备科学的特点，确实是一种反映了客观规律的综合的知识体系。管理学又是一门艺术：因为艺术的含义是指能够熟练的运用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果。而有效的管理活动正需要如此。三、管理学是一门不精确的学科在给定条件下能够得到确定结果的科学称之为精确的科学。管理学则不同，在已知的条件完全一致的情况下，有可能产生截然相反的结果。管理主要是同人发生关系，对人进行管理，那么人的心理因素就必然是一种不可忽略的因素。而在这种复杂的情况下，我们还没找出更有效的定量方法，使管理本身精确化，而只能借助于定性的办法，或者利用统计学的原理来研究管理。四、管理学的系统观念系统就是有两个或两个以上相互关联的要素所构成的集合。作为系统观念有以下几点：1 相互作用相互依存性。2 重视系统的行为过程。3 根据研究目的来考察系统。4 系统的功能或行为可以通过输入与输出关系表现出来。5 系统趋向目标的行为是通过信息反馈，在一定的有规律的过程中进行的。6 系统具有多级递阶结构。7等价原则8 开放系统与封闭系统。9系统通过其要素的变化而得到发展，最后达到进一步整合，即系统达到更高层次的整体优化。五、管理学是一门软科学1 管理为软科学的第一层含义。2 管理本身不能创造价值，他必须借助于被管理者及其他各种条件，并通过他们来体现管理的价值。3 若想通过管理来提高效益，是有一个时间过程的。六、管理的二重性对生产过程进行管理也存在两重性，一种是与生产力相联系的管理的自然属性，另一种是与生产关系相联系的管理的社会属性。正确认识管理的二重性，一方面要学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法，以便迅速地提高我国的管理水平；另一方面又要考虑买我们自己的国情，建立自己的管理体系，或者说建立据有中国特色的社会主义管理体系，力争高速地发展我国经济。第五节 企业一、企业的含义企业是从事生产，流通和服务等活动的独立的经济核算单位。法人：指具有一定的组织机构和独立资产，能以自己的名义进行民事活动，享有民事权利和民事义务，依照法律程序成立的组织。二、企业的性质1 商品性2 独立性3 集团型4 盈利性5 社会性三、企业的分类1 根据企业所属的经济部门可划分为农业企业、工业企业、建筑安装企业、运输企业、商业企业、物资企业、邮电企业、旅游企业和金融企业。2 根据生产力个要素所占的比重可将企业划分为劳动密集型企业，技术密集型企业和知识密集型企业。3 根据生产资料所有制形式可分为全民所有制企业、集体所有制企业、合资经营企业及私营企业。4 按企业规模可划分为大型企业、中型企业和小型企业。第二章 管理思想发展史第一节 早期的管理思想十五世纪意大利马基雅维利四项领导原理1 领导者必须要得到群众的用户2 领导者必须拥护组织内部的内聚力。3 领导者必须具备坚强的生存意志力。4 领导者必须具备崇高的品德和非凡的能力。这是对出色领导人活动的概括与总结。第二节 泰勒的管理科学一、泰勒科学管理的主要内容泰勒 “科学管理之父”科学管理原理1 工作定额原理2 能力与工作相适应原理3 标准化原理4 差别计件付酬制5 计划与执行相分离原理二、对泰勒科学管理的分析1泰勒科学管理的二重性：一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就。2 泰勒科学管理的贡献A 泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学。泰勒科学管理的精髓是用精确的调查研究和科学知识来代替人的判断、意见和经验。B 讲究效率的优化思想和调查研究的科学方法。3 泰勒科学管理的局限性A 泰勒对工人的看法是错误的。即坚持“经济人假设”B 泰勒的科学管理仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素。C “泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。第三节 法约尔的一般管理一、法约尔一般管理的主要内容1 企业活动类别和人员能力结构泰勒重视作业阶层和技术能力，而法约尔更为重视一般性的管理工作和管理职能即计划、组织、指挥、协调与控制。2 管理的一般原则A 劳动分工 B 权利与责任 C 纪律 D 统一指挥 E 统一领导 F 个人利益服从集体利益 G 合理的报酬 H 适当的集权与分权 I 跳板原则 J 秩序 K 公平 L 保持人员稳定 M 首创精神 N 人员的团结 3 管理工作的五大职能计划就是探索未来和制定行动方案；组织就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥就是使其人员发挥作用；协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量；控制就是注意一切是否按已制定得的规章和下达的命令进行。二、对法约尔一般管理的评价1贡献：其系统性和理论性更强2 局限：管理原则缺乏弹性第四节 霍桑试验和梅奥的人群关系论一、霍桑试验1照明试验 2 继电器装配工人小组实验 3 大规模的访谈 4 对接线板接线工作室的研究 二、梅奥及其人群关系理论的主要内容1 工人是社会人而不是经济人2 企业中存在着非正式组织3 生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系。三、梅奥人群关系理论的评价1贡献：梅奥人群关系理论克服了古典管理理论的不足，奠定了行为科学的基础，为管理科学的发展开辟了新的领域，也为管理方法的变革指明了方向，导致了管理上的一系列改革，其中的一系列措施至今仍是管理者们所遵循的信条。2 局限：A 过分强调非正式组织的作用 B 过多的强调感情的作用，似乎职工的行动主要受感情和关系的支配。C 过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响。第五节 巴纳德的组织理论一、巴纳德的组织理论的主要内容1 组织是一个合作系统2 组织存在要有三个基本条件A 明确的目标 B 协作的意愿 C 良好的沟通3 组织效力与组织效率原则组织效力：指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。组织效率：指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。4 权威接受论管理者的权威并不是来自上级的授予，而是来自由下而上的认可。管理者权威的大小和指挥权利的有无，取决于下级人员接受其命令的程度。他认为单凭职权发号施令是不足取的，更重要的是取得下级的同意、支持和合作。二、对巴纳德组织理论的评价1 巴纳德最早把系统理论和社会学知识应用管理领域，创立了社会系统学派。2 关于经理的职能，他与他的前人不同，他的前人多采用静态的、叙述的方式来说明，而巴纳德则采用分析性和动态性的方式加以说明。3 巴纳德首先对沟通、动机、决策、目标和组织关系等问题进行了开创性的专题研究，这引发了后人对此进行更深入的研究。4 巴纳德将法约尔等人的研究向前推进了一大步。 5 巴纳德的权威接受论对权威提出了全新的看法，对我们很有启发。第六节 现代管理学派西方现代管理思想大致可分为7大学派1 管理程序学派2 行为科学学派3 决策理论学派A 决策是一个复杂的过程 B 程序化决策与非程序化决策 C 满意的行为准则 D 组织设计的任务就是建立一种制定决策的人机系统4 系统管理理论学派系统管理理论侧重于用系统的观点来考察组织结构及管理的基本职能，他来源于一般管理理论和控制论。5 权变理论学派6 管理科学学派有时人们把数理学派，决策学派和系统学派统称为管理科学学派，其特点是借助于数学模型和计算机技术研究管理问题，而且是偏于定量的研究。7 经验主义学派第四章 计划职能第一节 计划的性质一、计划与计划工作的含义计划：是一种结果，它是计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的，是对未来行动方案的说明。计划工作：是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以其能够经济的使用现有的资源，有效的把握未来的发展，获得最大组织成效。二、计划工作的特点1 计划工作为目标服务2 计划工作的首要性3 计划的普遍性4 计划讲究经济效益计划的效率：实现目标所获得的利益与执行计划过程中所有损耗之和的比率。三、计划的重要作用1 计划是管理者进行指挥的依据2 计划是降低风险、掌握主动的手段3 计划时间少浪费、提高效益的方法4 计划是管理者进行控制的标准第二节 计划的类型一、长期、中期和短期计划二、战略、管理和作业计划三、综合、局部和项目计划综合计划一般指具有多个目标和多方面内容的计划。局部计划限于指定范围的计划。项目计划是针对组织的特定课题作出决策的计划四、政策、程序和方法五、指令性计划和指导性计划第三节计划与战略管理第四节组织目标一、组织目标及其内容多目标论的特点：第一，企业目标是自上而下逐次连锁而成为一个目标体系。第二，在这个目标系统中，不管是否有没有利润的直接表现，都一定包含有经济目标，这个经济目标是不能完全否定的。多目标论也有许多学说，大体上分为两类。盈利经济学说：对体制关联的事实进行目标化，以自有资本利益率、出资者的所得等经济目标为顶点。制度维持学说：把企业的维持、存续、成长等制度关联的目标为顶点，进行系统化。二、经营理念经营理念或企业理念指企业所希望达到的价值侧面，具体讲就是企业的信念、理想、意识形态等价值观。传统的经营理念的要点是私有财产制，自由竞争市场，被限定的政府行为，个人主义的大前提，企业为利润的最大化而专念于生产活动，由此而达到社会全体的福利最大化。现代经营理念要点：企业是对社会有着影响力的开放系统，必然追求、调整各环境主体利益而达到全体利益的最高。三、企业的社会责任企业的社会责任：企业的经营者要考虑其决策和企业行为对社会公共利益影响的责任。其内容包括内部、外部的经济责任和内部、外部的社会责任。第五节 计划工作的步骤7个步骤一、选定目标1 选择目标的内容和顺序2 选择适当的目标时间3 目标要有明确的科学指标和价值二、确定计划前提1 经济形式的预测2 政府政策的预测3 销售预测4 资源的预测三、发掘可行方案四、评估方案五、选定方案六、拟定政策七、拟订引申计划第六节 现代计划方法一、滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。缺点：任务量大优点：计划更加实际。滚动计划相对来说缩短了计划时期，加大了准确性，能更好地保证计划的指导作用，提高计划的质量。其次滚动计划使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现某种不平衡时也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。第三个优点是滚动计划大大增加了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，他可以提高组织的应变能力。二、网络分析技术原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络的形成对整个工作或项目进行统筹规划和控制。以便使用最少的人力、物力和财力资源，用最高的速度完成工作。优点：1 把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线。2 可对工程的时间进度与资源利用实施优化。3 可事先评价达到目标的可能性。4 便于组织与控制 5 简单易懂 6 应用广泛。三、线性规划方法所谓线性规划方法是解决某个问题的整体效益最优的问题。四、投入产出法投入产出法就是利用这种投入与产出的关系进行计划。对投入产出发的分析，可以确定整个国家经济或部门、企业经济发展中的各种比例关系，并且能够为制定合理的价格服务。此外，这种分析可以预测某项政策实施后所产生的效果；能够从整个系统的角度编织长期或中期计划，并且易于搞好综合平衡，还可以用此办法计算出某个在建项目对整个系统的影响。总之，投入产出法是一种使用的科学的计划方法。五、计量经济学方法第七节 目标管理一、目标管理的含义所谓目标管理，乃是一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的目标，并由此决定上下级的责任与分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。目标管理是泰勒科学管理的进一步发展。它的实质有两点：1 重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。2 建立目标锁链与目标体系。二 目标管理的具体方法(三个阶段)1 目标的设置（四个步骤）A 高层领导者预定目标，但这个预定的目标是暂时的、可改变的。B 重新审议组织结构和职责分工C 确立下级的目标D 上级和下级要就实现各项目标所需要的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人、财、物和对外交涉等权力。2 实现目标过程的管理目标管理制度强调自主、自治和自觉。但并不等于达成协议后领导可以放手不管。3 总结和评估三、对目标管理体制的分析1.目标管理得优点：A 它是比较科学和有效的管理方法，往往会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果。避免形式主义，花架子。B 目标管理有助于改进组织结构和职责分工。C 目标管理启发了自觉，进一步调动了职工的主动性、积极性，提高了士气。通过目标和奖励，将个人利益和组织利益紧密联系在一起。目标管理实现了“三全”全员参与、全员保证、全员管理，由压制人的管理变成了以自我为主的管理，显著地提高了管理成效。D 目标管理表现出良好的整体性。2。目标管理的缺点A 目标难以制定。许多岗位工作难以使目标定量化和具体化。B 目标管理的哲学假设不一定都存在，这里不仅指群众而且包括领导。“自我实现人假设”即Y理论：认为多数人都有发挥潜力、承担责任、实行自治和富有成就感的需要，把工作中取得的成就看得比金钱更重要。C 目标商定很费时间。四、如何推行目标管理（注意三个问题）1 推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础。所谓思想基础就是指要教育职工确立全局观念，长远利益观念，要正确理解国家、集体和个人之间的关系。所谓科学管理基础是指各项规章制度比较完善，信息比较畅通，能够较准确地度量和评估工作成果。2 能否推行目标管理关键在于领导。3 目标管理要逐步推行，长期坚持。推行目标管理需要许多配套工作，如提高人员素质，健全各种责任制，做好其他管理的基础工作，制定一系列有关的政策等等。第五章 组织职能第一节 组织的基本概念一、组织的含义组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。这个含义有三层含义：1 组织必须有目标2 没有分工与合作也不能称其为组织 3 组织要有不同层次的权利与责任制度。二、组织环境组织环境中最主要的资源是人力资源。组织环境对组织具有两个方面影响，一是提供资源和机会，二是给予限制。第二节 组织设计的任务组织设计是组织职能的重要内容。一、组织设计所面对的基本矛盾管理对象的复杂性于个人能力的有限性。二、组织设计的目的发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。三、组织设计的步骤1工作划分2建立部门 3 决定管理跨度 4 确定职权关系 5 通过组织运行不断修改和完善组织结构。第三节 组织结构的类型组织结构是随着社会的发展而发展的，目前常用的组织结构有五种：直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构及各种形式的委员会。一、直线职能结构优点：分工细密，任务明确，且各个部门门的职责具有明显的界限。缺点：缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点；不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才；分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。二、事业部结构所谓事业部结构，就是一个企业对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。优点：具有较高的稳定性，又有较高的的适应性。是培养管理人才的最好组织形式之一。缺点：管理人员水平要求较高；集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致；管理人员增多，管理成本较高。三、模拟分权结构优点：解决了企业规模过大不易管理的问题。缺点：不易了解整个企业的面貌，在沟通效率和决策权力方面还存在着较大的缺陷。四、矩阵结构矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。优点：适应性强 缺点：缺乏稳定性。五、委员会组织委员会组织也是一种常见的组织形式，他是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。第四节 组织设计的传统原则一、层级原则任何组织都必须遵守层级原则，这是组织能够运行的基础。二、管理跨度原则管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。在确定管理跨度时，应具体问题具体分析，不能绝对地说管理跨度是大好还是小好。三、统一指挥原则四、权责一致原则五、适当的授权原则六、经济原则 （减少内耗，提高办事效率）七、分工与协作原则分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务、目标分成各个层次，各个部门以及各个人的任务和目标，明确各个层次，各个部门乃至各个人应该做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。实事求是、讲究实效，是合理分工的要点。八、执行与监督分离原则九、精简与效率原则第五节 组织设计的动态原则一、职权和知识相结合的原则要求职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效地发挥作用，为组织服务。这些职权有1 强制性职权 2 赞同性职权 3 功能性职权 所谓功能性职权是指上级直线指挥人员将某一方面的权力完全下授给某一职能部门，该部门可直接行使直线指挥人员的权力、向下线直线人员下达命令，其效力于上级主管相同。二、集权与分权相平衡原则集权与分权相平衡原则要求根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。影响集权或分权的因素有8点：1 工作的重要性 2 方针的统一性 3 经营规模 4 组织的工作性质 5 组织历史 6 管理者地数量和质量 7 管理者的管理水平和控制能力 8 企业外部的环境三、弹性结构原则所谓具有弹性是指一个组织的部门结构、人员的职责和职位都是可以变动的，以便保证知识和职权的结合，保证集权和分权的均衡。其包括以下两点： 1 是部门结构具有弹性 2 视之为具有弹性第六节 组织设计的全变理论一、组织必须适应于工作任务二、组织必须适应技术工艺特性三、组织要适合于周围环境第七节 团队组织与合作一、团队种类二、团队成员的不同风格三、团队是一种有效的组织四、有效团队的特征1 目标明确 2 非正式的气氛 3 参与 4 倾听 5 君子之争 6 共识 7 公开的沟通 8 明确的角色与任务分派 9 分享领导权 10 对外的关系 11 多元化风格 12 自我评估五、团队发展的四个阶段1 初创期 2 风暴期 3 标准期 4 成熟期六、领导人的团队建立策略1 认识成员 2 确定团队的目标 3 明确角色 4 建立标准 5 描绘计划 6 鼓励提出问题 7 维持平衡 8 分享光荣 9 强调参与 10 庆祝成就 11 评估团队的有效程度第八节 组织变革世界上没有一个组织能够永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾与缺陷而显得小能不高或由于外界环境变化而使得自身难以适应。一、组织的生命周期理论组织像任何有机体一样有其生命周期。格林纳认为一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、在发展或衰退五个阶段。每个阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都有其特点。每一个阶段最后面临着某种危机和管理问题，都要采取一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。二、组织老化与对策1 组织老化的标志A 机构臃肿 B 反应迟钝 C 文山会海 D 模式僵化2 组织老化的对策防止和克服组织老化，是组织变革的重要课题。A 定期审议把组织结构的调整、精简列入议事日程，定期进行。B 破壳行为为了冲破僵化的组织及其官僚主义作风的阻碍，可以采取一些破格行为，逼迫组织焕发活力。如“现场办公”C 走动管理和越级建议为了克服组织的老化和官僚化，促使管理人员了解下情，在欧美日等国家流行一种“走动管理”方式，即规定机关管理人员不得只靠会议和文件办公，而要深入第一线，遭到现场去调查研究。D 人员平行流动E 灵活用工方式 使组织增加弹性，防止组织老化。F 组建团队组织三、组织变革的动因外部动因：市场、资源、技术和环境的变化，这部分是管理人员控制不了的。环境的变化特别是商场任务环境的变化是促使组织变革产生的最重要动因。内部动因：主要是人的变、组织运行和成长中的矛盾所引起的。另外，在组织成长的每个阶段所具有的特殊矛盾，这些都促使管理者采取变革的措施，以保证组织的生存与发展。四、组织变革的种类主动的变革和被动的变革五、组织变革地实施三个过程：解冻、改变和固结变革的步骤：6个1 发现问题征兆、认识改革的必要2 诊断问题3 选择变革的方法4 分析变革的限制条件 （领导的支持；改革要综合配套进行；变革要求人们在思想和价值观念做出相应的改变。5 正确的选择推行改革的方式和策略。推行改革的策略分为A 根据下级参与变革决策和程度分命令式、参与式和分权式。 B 按变革解决问题的深度可分为计划性的变革和改良式的变革。 C 改良式的变革是对问题进行症结性治疗，小改小革，进行修补，这是组织中经常采取的一种边个方式。按改革进行的步调可分为突破式和渐进式。A 突破式是领导以最大的决心和魄力对于重大性的变革要求一步到位，定期完成。（虽然问题有可能在教短时间内解决，但由于时间仓促，考虑不周，或由于人员的态度问题，士气低落，而形成较大的变革阻力。）B 渐进式是利用足够的时间分步骤的逐步推行变革，在不知不觉中达到变革的目标。 （阻力小，易接受，但容易使变革变成旷日持久，成效不大）6 实施变革计划第六章 控制职能第一节 控制的内涵一、控制的一般概念控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标地实现。二、控制过程1 限定子系统的范围2 识别所要测量的特性3 订立标准4 收集数据5 衡量绩效6 诊断与更正三、控制在组织中的地位第二节 控制的手段管理活动采用的内部组织控制手段包括人员配备，对实施情况进行评估，正式组织结构，政策与规则，财务办法以及自适应办法等。一、人员配备控制1 人事选择 2 人事训练二、实施评价控制三、正式组织结构控制1 权力结构 2 信息沟通渠道 3 控制跨度 四、政策与规则控制五、财务控制六、自适应控制第三节 控制的类型分类原则控制类型分类原则控制类型1 按控制活动的性质划分预防性控制更正性控制4 按信息的性质划分反馈控制前馈控制2 按控制点的位置划分预先控制过程控制事后控制5 按采用的方法划分直接控制间接控制3 按控制来源划分正式组织控制群体控制自我控制第四节 控制的方法即财务控制方法、人员控制方法和综合控制方法一、财务控制方法1 预算控制 2 损益平衡控制 3 按贴现计算收益率方法 4 财务报表分析 二、人员行为的控制方法1鉴定式评定方法 2 实地审查方法 3 强选择列等方法 4 成对列等比较法 5 偶然事件评价法 三、综合控制方法1 资料设计法 2 审计法 第五节 如何有效的实施控制控制是管理的一项基本职能，也是较易出现问题的一项职能。良好的计划不一定能达到预期的目的。无效的控制会引起计划的无效。为了实施有效的控制，应认真研究以下问题。一、控制的目的性良好的控制必须具有明确的目的，必须反映出业务的性质和需要，不能为控制而控制，搞形式主义。二、控制的及时性较好的控制必须及时的发现偏差，迅速报告上级，使上级能及时采取措施加以更正。如何解决这一问题？较好的办法是：采用前馈控制，采取预防性控制。三、控制的经济性控制活动是需要费用的。要把控制所产生的费用同控制所产生的结果进行经济方面的比较，只有当有利可图时才实施控制。四、控制的客观性控制过程中最容易引起主观因素介入而影响控制的客观性。晕轮效应：以点代面的效应 “情人眼里出西施”优先效应：指人们往往把第一印象看得十分重要，以至于影响今后对人的评价。“要给人一个好印象”五、控制的其他要求1 控制应该具有弹性2 控制必须配合组织形态3 控制应该注意预测未来4 控制必须针对重点5 控制必须为人所了解第七章 激励职能第一节 基本概念一、需要、动机与行为行为：凡人类有意识的活动都称为行为需要：客观的刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。动机：使人们行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要。二、需要结构与动机结构行为由动机决定的，动机来自需要。三、激励激励：就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。第二节 马斯洛的层次需要理论一、层次需要理论的内容（三个要点）1 人类的多种需要分为五个层次A 生理的需要 B 安全需要 C 社交的需要 D 自尊的需要 E 自我实现的需要2 五种需要之间的递进规律3 人的需要的个体差异性二、对马斯洛层次需要理论的评价1 马斯洛层次需要理论的贡献：A 马斯洛的层次需要理论为我们研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。B 马斯洛将各类需要研究的很细，指出了每一类需要的具体内容，这对我们很有用处。C 马斯洛将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理着同样具有积极的意义2 马斯洛的层次需要理论的缺陷A 对需要层析的分析简单、机械。B 马斯洛层次需要论的理论前提人都是自私的，不是一种科学的假设。C 把人的基本需要分为五个层次，也不尽完善。诸如：爱美的需要；求知的需要；劳动的需要。第三节 赫兹伯格的双因素理论1 双因素理论的内容赫兹伯格认为，使职工感到满意的因素和使职工感到不满意的因素是大不相同的。使职工感到不满意的因素往往是由外部环境引起的，使职工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。保健因素；激励因素和兹伯格的双因素理论和马斯洛的层次需要理论是兼容并蓄的。只不过马斯洛的理论是针对需要和动机而言的，而赫兹理论是针对满足这些需要的目标和诱因而言的。生理，安全，社交以及自尊需要中的地位为保健因素。而自尊中的晋升、褒奖和自我实现需要为激励因素。2对双因素理论的评价批评：A 和兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性。B 和兹伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷。C 赫兹伯格认为，满意和生产的提高有必然的关系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高，这两者没有必然的联系。D 和兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。因为二者可以相互转化贡献：A 他告诉了我们一个事实：慈爱去了某项激励措施以后并不一定就带来满意，更不等于劳动生产率能够提高。B 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。C 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成才、发展、晋升的机会。3 双因素理论的应用要结合我国的国情：A 我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。B 双因素理论诞生的温饱问题已经得到解决的美国。C 应注意激励深度问题D 随着温饱问题地解决，内在激励的重要性越来越明显。第四节 弗隆的期望理论最主要的激励理论之一。一、期望理论的内容期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作合作和组织目标会帮助她们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。公式M=VEM激发力量V目标效价E期望值进行激励时要注意三方面的关系：1 努力与绩效的关系2 绩效与奖励的关系3 奖励与满足个人需要的关系二、期望理论对我们的启示马斯洛的需要层次将人们的需要分成了高层次和低层次，双因素理论将各种因素截然的分成了保健因素和激励因素，他们都很有用。而期望理论则存在着辩证的的思想，具有较大的综合性和适应性。具体分析可以归纳为4条：1 对于其中效应应当理解为综合性的。2 同一项活动和同一个激励目标对不同的人效价是不一样的，即使对同一个人，在不同的时候效价也不一样。期望理论给我们的启示：1 管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施。2 设置某激励目标是应尽可能加大其效价的综合值。3 适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。4 适当控制期望概率和实际概率。5期望心里的疏导。第五节 帕特和劳勒的激励模式1 努力来自于报酬、奖励的价值，个人认为需要付出的劳动和受到奖励的概率。2工作的实际绩效取决于能力的大小，努力程度以及对所需完成任务理解的深度。3 奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的，物质的奖励。4 激励措施是否产生满意，取决于手机里者认为获得的报酬是否公平。5 满意将导致进一步的努力。第六节 亚当斯的公平理论公平理论又称社会比较理论一、公平理论的内容公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬之后，它不仅关心自己所的报酬的绝对量，而且关系自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果见直接影响今后工作的积极性。二、对公平理论的分析公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题。1 它与个人的主观判断有关2 它与个人所持的公平标准有关。3 它与绩效的评定有关三、公平理论对我们的启示1 影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。2 激励时应力求公正，石凳实在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不至造成严重的不公平感。3 在激励过程中应注意对被激励者公平心里的疏导，引导其树立正确的公平观。（第一；使大家认识到绝对的公平是没有的；第二；不要盲目攀比。所谓盲目性起源于纯主观的比较。多听听别人的看法，也许会客观一些；第三；不要按酬付劳，按酬付劳是在公平上造成恶性循环的主要杀手）第七节 斯金纳的强化理论斯金纳的强化理论和福隆的期望理论都强调行为和后果之间关系的重要性，但福隆的期望理论较多的涉及主观判断等内部心理过程，而强化理论指导论刺激和行为的关系。一、强化理论的内容斯金纳认为，无论人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。强化有几种类型，根据强化的性质和目的分为正强化与负强化。正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。根据强化的方式分为连续强化和间隙强化。二、强化理论对我们的启示强化理论较多地强调外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是强化理论的一些做法还是有用的1 要依照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。2 小步子前进，分阶段设立目标。3 及时反馈4 强化理论告诉我们，奖励（正强化）和惩罚（负强化）都有激励作用，但应以正激励为主，负激励为辅，才会收到更好的效果。第八节 激励的一般原则一、人员激励的原则1 目标结合原则 2 物质激励与精神激励相结合的原则3 外激与内激相结合的原则 4 正激与负激相结合的原则5 按需激励原则 6 民主公正原则二、精神激励的方法1目标激励企业目标是一面号召和指引千军万马的旗帜，是企业凝聚力的核心。它体现了职工工作的意义，预示着企业光辉的未来，能够再理想和信念的层次上激励全体员工。在进行激励的同时，还应注意把组织目标和个人目标结合起来，宣传企业目标与个人目标的一致性，企业目标中包含着职工的个人目标，职工只有在完成企业目标的过程中才能实现个人目标。使职工真正感受到“厂兴我富，厂兴我荣”的道理，从而激发出强烈的归意识和巨大的劳动热情。2内在激励3 形象激励照片上光荣榜4 荣誉激励 “生产能手”5 兴趣激励 6 参与激励让职工在不同层次和不同深度上参与决策，吸收他们中的正确意见。7 感情激励 与职工进行感情沟通 不同与西方企业常用的“感情投资”。二者有本质不同：前者是出于对职工的真诚关怀，后者是资方对职工所施展的手段，是虚伪的感情游戏，目的在于“获利”，二者的效果不同，前者可建立真正的友谊，进而实现上下同心，后者只是维持表面的和谐，一旦职工发现其虚伪性，会造成难以挽回的后果。8 榜样激励树立企业内的英雄模范人物的形象，号召和引导模仿学习。在实际工作中，应该针对不同情况，从实际出发，综合地运用一种或多种激励手段，以求收到事半功倍的效果。这种权变的、综合运用不同手段的思想是精神激励的基本技巧。第八章 领导职能 领导是管理的重要职能，领导水平的高低常常决定了组织的生死存亡。第一节 领导的内涵一、领导的含义领导的本质是一种影响力，即对一个组织为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。领导者是实施领导的人。二、领导者影响力的来源领导者影响个人或群体的基础是权力，即指挥下级的权和促使下级服从的力。领导者影响力主要来自两个方面：一是来自于职位权力，二是来自于个人权力。权力的基础可分为5类：1惩罚权 2 奖赏权 3 合法权 4 模范权 5 专长权惩罚权、奖赏权、合法权属于职位权力，模范权和专长权属于个人权力。三、领导者怎样树立权威1领导者应该正确认识自己身上的