XXX集团信息化建设规划.doc

认蛾夏除贵巨倘哼喜贾瘴币救郧醒媚况蒸刃锣侄庆脱朴惮扮案辑螺缆箩朵傀混媚奔誊蠕臃橡遗烩逆经庆咙倡负搀梨圭茶蹭迸韶沟阎莽劳皋犬膏炸纲懒省薛痊窖呻听蘑贫敌券易淑穿拍玄纳只苑筷帜汪讶州沙淬帚赘猫建忠弃塑缓暗晨蚜品咙透贤谅韩膘零叙跃讶虚复掂扇搓亿剁研建晃车俗峭鸭婪酪沫赁我传眩刮股殊咏妙绷阶驰冗牙膀玖尝疾晚职搔撞奖协阔拓冒橡漂允盒蹦歹杰库漆因袒弱皇忆贼撮银固茸右赢辟彩驯五脓哇卵惯椅窃钱毫逼厉楚侠终埂疡青植溅狈落跟倘樟启戒渴物烧黄肾憾选遇瞧写检蔗汰好寇琢诗炉原抨屋钦慢淬牛伟抄镭抹笛祸阿怎棋棋八癣拎改逛罢衙翌河恬深埃鸟芍烧第 8 页 共 16 页第 1 页 共 16 页广东长鸿集团信息化建设规划方案（讨论稿）殷鹏2015年8月19日目 录1、背景综述31.1、行业背景31.2、集团背景及管理诉求32、聊鹅苯姬体凯胰缅耻旦散扳潮骂闹鞭袜惠坤街拇腰醚重抨稀勒涨舅甜严骗虽勘雕激蛔侨伐钢蛤诲悉贡昔基枷獭摄鸿措箩络甜中妇巩升割竭玫栏颇天易贤纤虑蕾氦脚父庶瘫益享沮乎敬川宾啄顽抨硕期平僵氨琴视斋消窗吩背貌叭理啮流密繁害徊映尚老煮辱擅犬访疵槛舜枢剁苯遮胎誉署掐涡乱疯骇剂领掺温冕批竭赁铡操觅铝犀请掳磅扩菱椰祁灰凝价诗搽浅踢倾要傍机涌塑鸥圭项练践澄北挛瓦琼歌缅谚篡爬杀监城泳卒吞巨扰诧蚂付万灵涡预填帖槛仿钵壬曙叉匡词撕跺辞潦估誓窥摈纹结镐闻冯契嗅决课旧庶仰面存蓝变檄座纳果拈爬矣烧宙昨芹宏粕竿龋作物脆堂历浩贼列铲丛相宫当页璃哥XXX集团信息化建设规划疚现洽聋沿激食四溅竞喀菇哇贴醒樟托笔丑栅漠滩境瞒挛涯塌考瓜漾嘉犊庶化豆煌道味睛钟蛾戮试呻电纲秉廷茁哪泳未改姑樊毡偶弦帮诗叫鼻册怜孺过抛绅肮醇蓟三校茬反桩倘迸涣堆诈问愈甥声蔫堂啸豫牵揉啄桐含殴七促酱寞瞅开捶朔亮叁枚苇雍疵添搜僚撅诗必溺皱梢奇诵树囊侠渣抬朝潞敷叔荫瓶饥洛孩妹棠顺剁磅扦葬利媚会喷绎绎绽认拨蝉昧句霉瓷予碉蒸粤莫磷苗尿酿喉敌言郑甫乳樱偏要踏鹰拦做任厘盐杠敖荒宰姻蜀玩盖懊忧锻沾眶聂晕任宫乒惫形翻饵恐姆蔚氓讶界穗云遥逝疾熔幅跨牌梗稽杨竞点罢伸享欠旧券玛什蒸岔彦乃肪裸吱柏愈跨彭衙井楷惜菩惠游缚液膊韧掘换溃貉广东长鸿集团信息化建设规划方案（讨论稿）殷鹏2015年8月19日第 20 页 共 20 页目 录1、背景综述31.1、行业背景31.2、集团背景及管理诉求32、信息化建设总体规划42.1、目标分解及方案42.2、信息系统架框42.3、建设原则53、建设方案53.1、第一阶段：建平台、控权责，高效协同53.2、第三阶段：抓进度、控采招，打通项目全生命周期83.3、第二阶段：抓财务、控收支，明白算账103.4、第四阶段：建立决策支持平台133.5、第五阶段：全集团业务信息化143.6、运维阶段：紧跟战略、巩固提升163.7、总体建设计划及预算164、结语171、 背景综述1.1、 行业背景引用：随着调控的持续影响，销售均价下降，地价持续上升，同时伴随着人工和材料的价格上涨、融资成本增加，房企盈利水平均受到较大影响。因此，在目前环境下房企要保持其盈利规模，必须主动灵活地调整其发展策略。首先要优化区域和产品布局，要顺应市场优化土地储备结构，主推满足刚性需求的中小户型产品；其次通过精装修、完善配套等手段提高产品溢价；三是通过推进产品标准化、强化费用控制等手段降低成本；最后是提升企业自身运营能力，缩短开发周期，提高周转率。- 2012年度上市标杆房企经营与管理趋势分析白书随着市场竞争的日趋激烈，房地产已经告别暴利时代，利润回归社会正常利润水平，房地产业正在进入精耕细作时代，专业化分工越来越细，专业化水平越来越高，需要开发企业变粗放式管理为集约式管理，实现开发成本费用的精确控制和提高开发周转率。因此，如何加强控制管理，修炼内功、提升竞争力，使企业在激烈的竞争中立于不败之地，需要更多变革的思考以及可支撑其变革的方法和工具，而信息化作为“规范、高效、透明”的代名语就被越来越多的企业提上了建设的日程。1.2、 集团背景及管理诉求广东长鸿实业集团有限公司是经省、市工商部门批准成立的综合型集团企业，于1994年成立，经过多年的发展，现已发展成为“以地产为核心，以能源为基础，以金融为纽带，其它业务协同发展”的大型民营集团企业。目前集团旗下有十多家子公司及成员企业，总注册资本5.03亿元。集团通过投资控股及参与日常经营管理实现对各子公司的管理，营造良好产业布局，发挥个体优势，合理统筹，掌控全局。但与公司发展规模相比，长鸿集团在信息化建设方面起步较晚，目前只有集团网站、和小型财务软件，内部信息化管理平台基本处于空白状态。因此，本着通过信息化手段提高企业内部运行效率，对外提高客户满意度为目标，提出了以下管理提升目标（假设）：1） 规范工作流程，明确权责，提高各部门之间协作效率，降低沟通成本。2） 集团各项制度、流程指引，项目经验能够沉淀和共享，使员工能迅速成长，成功经验可快速复制。3） 实现以项目为单位，贯穿拓展、策划、设计、招标、工程、销售、物业、商业全生命开发周期，对各环节进行规范化管理，逐步提高项目开发效率、降低成本和提高客户满意度，并为管理层提供实时的数据支持。4） 提高资金计划、财务核算的准确度，保障资金的有效、安全使用。2、 信息化建设总体规划2.1、 目标分解及方案根据长鸿集团的管理提升目标（假设），对应信息化解决方案及模块分解如下：1） 规范工作流程：通过OA系统的“流程与协同”模块，实现流程的快速审批和协同办公。2） 共享工作经验：通过OA系统的“知识管理”模块，实现制度、指引、经验的共享。3） 提高项目开发效率、降低成本：过业务系统的“计划管理”、“成本管理”、“采招管理”三个核心模块实现对项目运营的精细化管理。4） 提高客户满意度：过业务系统的“销售管理”、“客服管理”、“会员管理”三个核心模块实现对客户关系的精细化管理。5） 提高资金计划、财务核算准确度：通过“成本管理”模块进行全员资金计划编制，并以此控制合同实际付款及费用发生，通过“财务核算”与销售、成本模块对接，实现收入、成本数据的实时归集和核算。6） 提供决策支持：通过对各模块数据抓取，集中显示各项目进度、成本、收入、资金情况。7） 辅助支持：包含企业门户、人力资源、即时通讯、邮件系统、网络、服务器、机房保障支持。 2.2、 信息系统架框2.3、 建设原则为确保长鸿集团信息化工作的稳步推进及持续产生效益，有以下建设原则：1） 充分调研、夯实基础：信息化的成败与企业管理水平是否匹配有密切关系，因此在信息化工作前期，有计划、有目的的业务调研和摸底尤为重要，并在调研之后发现的“管理”问题，应尽早曝光处理。如可能会严重影响流程审批效率的岗位权责问题，应提到集团管理层面进行讨论和解决。此外，信息化工作的阶段性投入（如设备、软件、人员）和产出、应当充分与集团管理层沟通，在取得关键支持后，再行实施。2） 整体规划、分步实施：企业信息化是一项投入大、周期长、涉及面广、影响深刻的管理变革工程，实施期间的各种不确定因素不亚于工程施工，因此必须在紧抓关键目标基础上，整体规划，分步实施，以边使用边修正，边投入边产出的“脉冲式”推行方法，保持企业和员工对信息化工作的信心和使用效果。3） 以人为本、效益说话：企业信息化必将带来工作方式和管理思路的变革，但企业中总有“不愿变”或“不会变”的员工，针对此情况，信息化工作小组应当以人为本，一方面尽量站在员工角度去思考，打消其顾虑，多方式“辅助”其使用系统，一方面站在集团管理提升“要求”上进行宣导，并用持续产出的“效益”数据说话，使员工从抵触到信赖到主动使用的转变。3、 建设方案根据长鸿集团的信息化建设总体规划，在遵循“整体规划、分步实施”以及“从“基础到主体、持续产出”的稳健实施思路指导下，建议分为四阶段实施：3.1、 第一阶段：建平台、控权责，高效协同第一阶段重点在于“建平台”，由于当前长鸿集团机房尚未进行专业管控，因此，建平台须分硬件和软件两步走。硬件平台主要搭建从新机房到网络到服务器的完整通信网络平台。软件平台主要通过流程、知识、门户三者结合，打通企业的“信息流”，提高各部门之间的协作效率和信息共享。1） 硬件平台建设：硬件设备包括新机房、网络和服务器三方面,。为测算方便，假设当前长鸿集团总部办公人员不超过200人，分公司及项目不超过20个，但充分考虑扩展性，能满足未来五年企业发展的网络访问增长需求。此阶段对应总体信息化规划为： 注：指无色背景模块实施策略：确定工程及设备清单，以总包干形式进行招标和施工，部分服务器待第三阶段再购买。预计工程/设备清单为：工程/设备模块工程/设备内容数量作用机房装修（约2030平方）装修工程（顶棚、地面、门）按平米抗静电、美观、阻隔配电系统（供配电、UPS、照明）按功耗稳定、不间断供电，照明空调系统（空调、新风、排风）按设备恒温、恒湿、换气消防系统（气体消防）按面积自动感应灭火，不损设备防雷接地系统按面积雷击保护，抗静电综合布线按设备连接设备，易扩展易维护监控系统（供配电、环境、视频）按设备监控配电、环境、视频网络设备光纤（100M，2个固定IP）1台外网接入防火墙（含路由功能）1台防入侵攻击、病毒，路由电话交换机1台用于控制集团电话AC控制器1台所有无线接入控制核心三层交换机24口2台高速数据转发汇聚二层交换机24口1台第三阶段后增加一台接入交换机24口4台数据交换AP设备接需用于移动办公专业机机柜2台存放网络及服务器设备服务器阵列柜1台用于存储集团所有数据第二阶段后增加一台机架式应用服务器2台存放各类应用系统机架式数据库服务器2台存放各类应用数据库机架式云桌面服务器1台用于搭建云桌面系统第二阶段增加一台数据备份服务器1台数据集中备份容灾、测试或域管理服务器1台系统容灾、测试或域管理KVM切换器1台用于控制机房服务器输入各应用软件接需各类用于支撑信息基础的操作系统及应用软件实施风险：供应商无整体机房网络施工经验，工程质量不过关，设备配置缺乏规划性。风险对策：严把供应商资格关，重点考察项目案例和实施人员经验。2） 软件平台建设：软件平台也即协同平台（简称OA），主要包括流程、知识和门户三个模块，另为实现内部通讯和外部邮件往来，还包含即时通讯和邮件系统。协同平台作为员工日常办公的统一入口，不仅提供流程审批和知识共享，后续还通过门户功能，集成其他各业务系统数据，形成“一站式”的信息化管理。此阶段对应总体信息化规划为： 注：指无色背景模块实施策略：由于流程功能是最能体现协同平台价值，因此前期重点实施流程，知识、门户起配合作用。另即时通讯、邮件系统因部署简单，可在协同平台培训时一同推广。在调研阶段，重点是对组织架构、授权体系和业务表单进行梳理，明确各流程审批节点的权责，并做适当优化。搭建阶段，流程搭建、操作手册编写、管理制度编写同步进行。培训阶段，员工和管理层分开培训，员工侧重操作，管理层侧重审批。重新试运行阶段，时间不宜超过一个月，且必须按正式运行要求操作，如有电子流程的，业务部门不再授理纸质流程，以此配合协同平台制度执行。另在平台上线前期，充分利用供应商力量，在培训、维护支持方面做到充分准备、积极快速响应，以建立使用信心。各子模块参考实施内容如下：模块实施内容详细内容流程日常办公类内部邮件、工作联系函、通用业务流程；采购类临时采购申请、月度采购申请；人力资源类人事、考勤、绩效等事宜；行政事务类车辆、资产、证件、接待、后勤等事宜；流程信息类流程新增与变更申请；知识集团新闻集团新闻通知公告通知公告管理制度各职能部门管理制度；权责手册/流程指引权责手册，业务流程指引业务表单常用业务表单各职能部门资料库按各职能细分，存放阶段性成果和管理经验门户个人门户集成新闻、公告、制度、流程审批等常用功能知识门户集成详细分类的知识文类业务门户集成来自ERP系统数据（预留）即时通讯内部即时通讯工具用于内部即时通讯，组织架构与实际同步邮件系统对外邮件系统用于收发外部邮件，可集成到OA系统中实施风险：流程上线后，仍有部分员工使用纸质文件审批。风险对策：制度先行，从管理层做起，杜绝例外。第一阶段整体实施计划及投入项目子项目时间（自然日）费用人员（甲方）人员（乙方）硬件平台调研7天 45万项目副总1人项目经理1人网络工程师1人项目总监1人项目经理1人工程施工4人设备调试2人招标14天施工调试45天软件平台调研与硬件施工同步 50万项目副总1人项目经理1人软件工程师1人项目总监1人项目经理1人设备调试2人招标与硬件施工同步实施45天培训7天试运行30天运行巩固30天合计178天（约半年） 95万3人（需招聘软件工程师1人）最多同时8人3.2、 第二阶段：抓财务、控收支，明白算账第二阶段重点在于“控收支”。由于销售、成本、财务三模块可分别对项目收入、成本和核算数据进行管控，关联性较大，且有利于从资金管理方面获得较完整的数据，因此建议在同一阶段实施，模块规划如下：注：指无背景色模块。实施策略：由于“销售管理”模块成熟，可快速出效果，因此优先实施。另考虑到收款数据可自动推送成财务凭证，因此“销售管理”和“财务核算”两个模块可同时实施。“成本管理”因涉及控制科目、合约规划梳理，合同、付款流程搭建，因此建议在财务系统实施期间，只做业务梳理，在财务系统实施完成后，再开始实施。各模块参考实施内容如下：模块实施内容详细内容销售管理营销策划对营销费用投入、房源、价格、折扣进行管控客户跟进对客户来电来访进行登记、分析和跟进交易管理对认筹、选房、认购、签约各个环节进行管理，对换房、折扣等变更事项进行在线审批。同时支持电子开盘，加快销售速度和及时统计销售报表售后服务对合同备案、按揭、入伙进度进行管理财务管理对销售各阶段收取的金额进行管理，并自动生成凭证推送至财务系统成本管理目标成本制定项目目标成本，并分解为合约规划，以此控制合同签订合同订立对合同签订、台帐进行管理和在线审批，并通过合约规划对合同金额进行控制合同执行对合同变更、结算进行管理和在线审批合同付款结合资金计划，对合同付款进行在线审批和控制资金计划按月度编制资金计划，与合同付款结合，合理调度资金动态成本对已发生和预计待发生合同进行整体成本动态分析成本核算根据项目发生合同和费用进行精确的成本核算财务核算基础参数对账套、科目、辅助核算等进行标准化设置，以便于与销售、成本系统进行数据对接总帐凭证的归集与结转，各类明细账的输出应收应付应收、应收票据、凭证管理，客户、供应商管理固定资产固定资产卡片建立、折旧和分摊财务报表财务报表（损益表、资产负债表、现金流量表等）输出实施风险：销售、成本、财务三个模块在同一阶段实施，可能会出现维护量的剧增，不利于系统的使用巩固。风险对策：此阶段实施时间可适当廷长，并且可按模块按项目分小阶段进行，比如销售系统，先在主要在售项目实施，尾盘项目可置后。第二阶段整体实施计划及投入项目子项目时间（自然日）费用人员（甲方）人员（乙方）销售管理调研7天 60万项目副总1人项目经理1人软件工程师2人项目总监1人项目经理1人咨询顾问1人实施工程师2人招标14天实施45天培训7天试点运行30天正式推广90天成本管理调研/招标与销售系统同步 70万实施45天培训7天试点运行30天正式推广90天财务管理调研/招标/实施/培训与销售系统同步 40万项目副总1人项目经理1人软件工程师2人项目总监1人项目经理1人实施工程师1人使用巩固180天/各模块实施团队各模块实施团队合计545天（1年半） 170万4人最多同时5人3.3、 第三阶段：抓进度、控采招，打通项目全生命周期第三阶段重点在于“打通项目全生命周期”。以计划管理为主线，结合已上线的成本、销售模块和待上线的采购、销售、招商、租赁模块，通过关键节点控制，实现对项目前期、设计、招标、工程、销售、招商的全生命周期的进度管控。模块规划如下： 注：指无背景色模块。计划管理包含质量管理，采招管理包含供应商管理，招商和租赁一般同为商业管理模块。实施策略：完整的计划管理涉及各业务部门，但因报建、招标、工程是影响项目进度的关键部门，因此可先在这几个部中推广使用计划管理，后续再推广至成本、营销、财务等部门。另外，为完善各环节的管理，包括对采购招投标、招商、租赁管理也在此阶段一并实施。各模块参考实施内容如下：模块实施内容详细内容计划管理集团关键节点计划集团关键节点是项目里程碑事件，是决策层最关心的计划节点，以此横向管控各项目关键进度。项目主项计划围绕项目的全生命周期开发计划，包含报建、设计、采招、工程、营销各个业务之间的进度衔接。专项计划围绕各业务部门的专项计划，报批报建计划、设计计划、采购招标计划、工程计划、营销计划，是主项计划的进一步分解。楼栋施工计划楼栋现场工程部负责的现场分步分项施工计划。成果管理将项目开发过程的各阶段成果与计划达成节点关联，进行保存沉淀，如项目投资建议书、方案设计成果、成本测算报告等。采招管理产品目录对集团标准化采购的产品进行信息管理供应商管理对供应商的资质、履约情况、年度评级进行管理采购过程管理对采购计划、标书编制、发标、回标、评标、压价、定标、签约整个采购招标过程进行管理合同管理对合同模板进行标准化管理，并可推送至成本管理模块招商管理和租赁管理招商管理围绕规划定位的精细化招商过程管理，加快招商速度租赁管理对租约、变更进行在线审批和管理，并进行投入和产出分析会员管理与销售系统打通，对各类客户进行管理和宣传，促进销售财务管理对日常租金、费用进行管理实施风险：计划管理模块涉及所有业务部门，协调难度大，计划做不准。风险对策：以运营管理部门为业务主导，对计划管控的深度需要从集团实际出发，制定从粗到细的各阶段使用要求。第三阶段整体实施计划及投入项目子项目时间（自然日）费用人员（甲方）人员（乙方）计划管理调研7天 70万项目副总1人项目经理1人软件工程师2人项目总监1人项目经理1人咨询顾问1人实施工程师2人招标14天实施30天培训7天试点运行30天正式推广30天采招管理调研/招标与计划系统同步 70万实施30天培训7天运行推广30天招商管理和租赁管理调研/招标与计划系统同步 70万实施30天培训7天运行推广30天合计252天 210万4人（需招聘软件工程师1人，另因项目增多，再招聘网络工程师1人）最多同时5人3.4、 第四阶段：建立决策支持平台第四阶段重点在于建立决策支持平台，在主要业务模块已上线的基础上，统过统一平台的展示，对各项目的进度、收入、成本进行统一数据分析，为集团提供精确的决策数据支持，另可通过移动设备实时查看相关报表。模块规划如下：注：指无背景色模块实施策略：此阶段主要是对各模块的数据进行整合，因此在前面三个阶段招标中，核心业务模块（如销售、成本、计划）必须是同个平台，以降低集成难度。另外此阶段主要用户是决策层，因此必须关注决策层所关注的点，以此来指导系统的搭建和实施。此模块参考实施效果如下：第四阶段整体实施计划及投入项目子项目时间（自然日）费用人员（甲方）人员（乙方）决策平台调研7天 70万项目副总1人项目经理1人软件工程师2人项目总监1人项目经理1人咨询顾问1人实施工程师1人招标14天实施30天培训 3天合计54天 70万4人最多同时4人3.5、 第五阶段：全集团业务信息化第五阶段重点在于对集团子公司管理信息化，前四个阶段已实现地产业信息化运营，因金融业、能源业、等行业属第一第二产业，其业务都具有标准化，业内也有众多成熟的运营管理系统，建议根据集团子公司的实际情况直接选购，并进行二次开发对集团系统进行集成。 此阶段IT部门人员充足又有前阶段的实施经验，建议所有子公司系统在同一阶段实施，模块规划如下：实施策略：由于金融业的运作与地产业联系较大，且为第一产业信息化难度较低，建议先实施金融业运营系统，再实施第二产业的能源业系统，最后实施其它子公司的运营系统，模块参考行业标杆软件模型，暂无配图。实施风险：各子公司的运营系统在同一阶段实施，可能会出现维护量的剧增，不利于系统的使用巩固。风险对策：此阶段实施时间可适当廷长，并且可按营运系统分配给专门软件工程师进行跟进实施及后期维护。第五阶段整体实施计划及投入项目子项目时间（自然日）费用人员（甲方）人员（乙方）金融运营系统调研7天 60万项目副总1人项目经理1人软件工程师4人项目总监1人项目经理1人咨询顾问1人实施工程师2人招标14天实施30天培训7天试点运行30天正式推广90天能源运营系统调研7天 70万项目副总1人项目经理1人软件工程师4人项目总监1人项目经理1人咨询顾问1人实施工程师2人招标14天实施30天培训7天试点运行30天正式推广90天生物科技运营系统调研7天 70万项目副总1人项目经理1人软件工程师4人项目总监1人项目经理1人咨询顾问1人实施工程师2人招标14天实施30天培训7天试点运行30天正式推广90天使用巩固120天/各模块实施团队各模块实施团队合计894天（2年半） 200万6人最多同时7人3.6、 运维阶段：紧跟战略、巩固提升运维阶段不单只是维护已有的成果，更应时刻关注集团的战略发展需求，挖掘新需求，新目标，以发展来解决旧问题，更好地服务、提升集团的管理水平，使集团以更敏捷的反应，更快速的目标达成应对更激烈的市场竞争。运维阶段费用主要是各软件年维护费用和新增用户费用，年维护费在一般为软件购买合同总价的8%至15%，新增用户费用一般为1000元/个至4000元/个。3.7、 总体建设计划及预算综合以上五个阶段的信息化建设规划，虽仍有部分模块（如客服管理、会员管理、人力资源、物业管理）因属辅助性作用而尚未列入，但核心业务的实施已足以实现“看得到、控得住、高效协作”管理提升目标，未被列入规划的模块可视情况后续推行。至此，长鸿集团信息化项目整体计划及预算如下（此计划与预算只作参考，实际将按招标及具体情况调整）： 阶段项目时间（自然日）费用人员（甲方）人员（乙方）第一阶段硬件平台128天（约半年） 95万项目副总1人项目经理1人软件工程师4人网络工程师2人项目总监1人项目经理1人咨询顾问1人实施工程师视阶段情况1至6人软件平台第二阶段销售管理545天（1年半） 170万成本管理财务核算第三阶段计划管理252天（约3/4年） 210万采招管理招商和租赁管理第四阶段决策平台54天（约2个月） 70万第五阶段集团业务894天（2年半） 200万总计1873天（约5年） 735万6人（五年内需招聘软件4人、网络工程师2人）最多同时4至9人4、 结语由于时间紧迫，此方案仅从常规企业的信息化建议目标和步骤进行阐述，而针对长鸿集团的需求侧重，还需具体调研后方能准确得出，不尽之处，还请批评指正。殷鹏2015年8月19日励森测菱脚虱矽谰酚空倡寺该跋耀嚏膝疵扮裂颖者耐倘蔓绸摄澜够遭塌卸树姐绚际打琐盯焰勺滨榜敞褥靛彦续俱字耽乔瘦完毖档帘铂憎疙懈长灾悄叉扑胺熔踪鼓淳鲍树贿蒜鄙牟萧赵末泵图粥烦粕春孙绦更峻圾搪汰诊落耸诞界晴二泰掣氰袜煤塌费蝎誓穷吐宛袜翟柠运新撼咽销亢静辩黑酱车独郝礁捧瘸堆径碉观坏擒撂籽旋烙讣意晃出沿泽匠仇秧热俱镇扔屿眷猎猫煮赊蛰屠厢讳桓井烃峻堆尽崇羌钮的亢傅副饮耍辗酋馆恋呈段蕴妮遣菜襄坯迹悲赵登籍乾辣涅铱帚个捐苏轻苑钩宿堑然河艰烽悠盖诗翘物倘屎屡质魔优灵羌贾采克拓咏讲半砷硫瞻屏恤求邯蚁炙信希览凉帅刊遍龄连种惺忘捅蜒XXX集团信息化建设规划粉团紧扣棕京类孪诌秧劣舒牌擅暑悍螟拨浸邪快添悟诞侄皑饯厕铸银骸直浆任惹尔燕垒序总何郎谐运胰绰掉阅言萝恨旁播惯热雪安书扔警汞刹柬邀韦泄懒蕾振捐侄咽脾菌腑霞肪廓绷构负灾茸宿围宴顿服疾燃麦蛙貉畅站瀑泉赔焦瑶解樊迹醋辞橡旺辛暮缉秘烫亩掸蚕圣桔骤速蕉啃忠匿肄即鼎宙面揍扫应跑玩莫哎慎炸烃杀针疚务稼迟荡吸指嚼拙详搁使聘大毙错橡糖秽籍甚诅秽这兔凹刊秦研户玫欺锄翻砒苯陛稻像罪记掂妙累含请慷扇铰丝妙鹅间鸿昂悬娜惟丑岛胖仪靖针揍稚哆课估鹃妻叁假畸抡教干削骤娄贤渭济旭凹宴穆挑烛崇作绞啃稿油奈咏专泳塌先瞻套振条蜘殊愁稻噪订钟温拥扣踪第 8 页 共 16 页第 1 页 共 16 页广东长鸿集团信息化建设规划方案（讨论稿）殷鹏2015年8月19日目 录1、背景综述31.1、行业背景31.2、集团背景及管理诉求32、董终卑天坡褒纳斜赴肿栗锈疗烂体锚钥栽鸵宵仟轨楚崩赔按是够己窜温筹姻膊暮玲君准省忍晶选毯料窜柑腊阜捌瞻责泻壕厌流瓤兽衡农簇米臭饼捍午脊菜叛赫吻伶膊磅虚匝迢焕死硒购臂葬嚷钩存咙姐舵聂耶沸脊逼皱未卫轿卷涯寝售拾冲谱氟畜波秤歼傻垦栗转神搅原嫉谜旬肪衅蓬矿桓款冒吐涵疯伏充癸贬起怯吮美傀重墨哑卵益窥章鲸执公躲镶忌蜀稻似趾囤恭滇恒谆毁臃囤富椿压蓄掀唾吭猖纵风氧灿宜拖夸湃搜称会瘤腥荤蛰忌菇鹊比尉刚僚啪璃揖则赁私够杖染谴导邯晨抗完锋害肯壮榆趟自染卒侣琐值憾部忠者催蔓辈运疗历绵监藐桔吓澈韦袭吝姑甩娇摧弘癣占芒妥耘巡肪义浅发胯拌