人力资源的战略规划.doc

第二章 人力资源战略与规划引导案例：手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，公司最初历来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。公司日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就规定减人，一般在年初招聘新员工。可是，由于一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，并且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接受前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?” 很多公司都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对公司的发展也没什么大的影响，所以历来没把时间和金钱花在这上面。即使是在公司规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不也许缺人。中国公司的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。所以公司在经营中会经常面临人力资源短缺或盈余的问题，使得人力资源经理叫苦不迭，天天跑人才市场，招聘成本剧增，即使这样，公司有时也会因关键员工的缺失给公司导致停工等重大后果。 随着市场的日益规范，公司的日益壮大，公司出现了发展的瓶颈缺少人才，想要进一步发展壮大、要长治久安必须依靠源源不断的人才。所以人力资源战略规划被越来越多的公司所重视。第一节 人力资源战略一、人力资源战略的形成人力资源战略的形成与发展发生在20世纪初期，由于产业革命带来的生产工具与生产动力的变革，以手工劳动为基础的工场手工劳动转向了机器大生产，资本主义工厂制度迅速确立起来，推动了经济快速发展。公司主为了攫取最大化的利润，不断地减少工人工资来减少生产成本，再加上资本主义经济危机的影响（危机期间淘汰工人与减少工资），导致劳资关系紧张，工人悲观怠工，影响了生产效率的提高。以泰勒为代表的科学管理运动试图通过科学的管理来提高工业效率。如何把员工与工作进行匹配、保证他们得到合理的报酬被泰勒看作“技术问题”，例如人事工作者应当使用泰勒所规定的科学方法，使用新的测量技术去合理地选择和配置员工。在这个时期，公司人力资源管理的重点是如何选择合适的员工和通过人力资源措施来提高工作效率，人力资源管理被看作“技术活动”。管理思想的创新和管理实践的发展推动了人力资源管理的发展。20世纪3050年代的人际关系运动促使公司在管理中重视“人”的因素，关注员工关系的管理。6070年代操作研究和系统优化运动兴起，人事负责人在工作设计、工作评价、人事预测及规划、绩效评价系统设计领域提供了新的服务。其中人际关系和行为科学学派就十分强调生产率问题中潜在的“人的因素”，分析家们也不断的提供证据证明改善工作环境可以提高工作产出。这种更为人性化的人力资源政策和实践与科学管理阶段的原则和假设是截然不同的。特别是在60年代以后，经济和科学技术的快速发展，扩大了社会对各种人才的需求。那时人力资源管理的重要功能是预测公司的人力资源需求，并根据预测结果制定人员招聘、配置、培训与开发方案等。可以看出，这时人力资源管理为了适应公司的需要而开始制定计划，并关注战略问题。进入80年代，公司开始对多元化战略进行反思，逐渐结识到战略的制定并不是简朴的、机械的过程，不同组织有不同的战略，战略规划与实际结果存在差距，所以战略需要根据外界条件的变化不断进行调整。同时，全球化的步伐不断加快，公司间的竞争已经跨越了国界。面对迅速变化的经营环境，实行成功的战略管理对公司的生存和发展具有重要意义。越来越多的学者开始关注公司内部的资源和能力，人力资源被认为是公司产生核心能力的源泉。在人力资源领域，研究者也将研究的重点集中于人力资源各模块之间的匹配，试图建立一个更加综合、严密的系统以有效地对员工进行管理。也正是在这个时候，人力资源战略的概念开始出现在管理文献中。怀特和麦克马汉把人力资源战略描述为“规划人力资源配置和活动的模式以保持一段时间内的连续性和各种不同决策与活动的一致性”；贝尔德和米肖拉姆（Baird &Meshoulam)则认为，内部匹配和外部匹配对于人力资源战略的研究和实践都十分重要。内部匹配是指组织内人力资源管理的各组成部分之间的一致性。例如，假如目的是招聘高素质的员工，那么人力资源的活动如开发、薪酬和评估就必须支持核心员工的发展和保持。外部匹配聚焦于人力资源战略和实践如何适应公司的发展阶段和战略方向，大多数人力资源战略研究者把精力放在研究如何使人力资源实践与不同类型的业务战略相匹配，还在他们提出的竞争战略基础上拓展出了一个与其竞争战略相匹配的人力资源战略模型。至此，真正意义上的人力资源战略终于形成，开始指导公司人力资源管理实践。从以上分析可以看出，在20世纪80年代以前，人力资源活动并不是真正意义上的战略性人力资源管理活动，它还停留在技术活动的层面上，只是随着管理理论和实践的发展不断发现新的技术来解决生产经营中出现的问题，由于没有对人力资源措施进行系统的设计，它们之间也许是“死敌”，互相之间唱反调，传递出不一致甚至互相冲突的信息。进80年代后，学者们受资源基础理论的影响，开始关注从公司整体的角度来考虑人力资源问题，如何使人力资源措施配合形成合力，如何使人力资源战略支撑公司战略，以保证公司战略的实现。直到此时，人力资源战略才真正成型。可以说，人力资源战略是随着管理理论和实践的发展而逐渐形成和发展的。二、人力资源战略的含义人力资源战略是一个相对较晚出现的概念，研究者们从不同的角度对其进行界定，得出了不同的结论，至今人力资源战略还没有一个被广泛接受的定义。舒勒（Schuler，1992)认为，人力资源战略是阐明和解决涉及人力资源管理的基本战略问题的计划和方案。戴尔（Dyer，1984)提出了一个决策性的人力资源战略概念，他把组织的人力资源战略定义为“从一系列人力资源管理决策中出现的模式”。戴尔和霍德（Dyer and Hoder，1988)提供了一个更综合的人力资源战略概念，认为人力资源战略被看作人力资源目的和追求战略目的的方法的综合。当一个业务战略形成并被接受之后，支撑战略目的的关键人力资源目的就已经形成，为完毕这些目的所必需的方法（例如计划和政策等）也同时被设计出来并得到执行。例如，假如一个组织的战略是选择成为一个低成本的制造商，重要的人力资源目的就是高绩效和低员工数。这必将导致员工人数的减少和员工培训费用的增长，这种人力资源目的和方式的综合就是组织的人力资源战略。舒勒和沃克认为，人力资源战略是被人力资源经理和直线经理分享去解决与人有关的业务问题的一整套活动和过程。经理们必须制定一些有指导意义的方案以解决这些与人相关的业务问题，这些方案和计划将集中（focus)、启动（mobilize)和指导（direct)人力资源行为以成功解决对公司至关重要的业务问题（business issue),这些计划和方案形成了人力资源战略的核心。库克（Cooker)认为，人力资源战略是指员工发展决策以及对员工来说重要的、具有长期影响的决策，是根据公司战略制定的人力资源管理与开发的大纲性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现公司战略目的。乌里奇（Ulrich，1997)认为，人力资源战略是公司高层管理团队建立的一种策略、组织和行动方案，试图完善人力资源的功能。以上对人力资源战略的定义或理解是从两个角度来考虑的：一种是把人力资源管理战略看作一种决策方案，是导向性的；另一种是把人力资源战略看作解决问题的行动和过程，是行动性的。虽然不能就人力资源战略概念有一个统一的界定，但通过对它们的分析可以总结出人力资源战略的特性如下：一是强调与公司战略的匹配（外部匹配），支撑公司战略的实现；二是强调人力资源实践间的匹配（内部匹配），以系统的观点审阅人力资源实践；三是人力资源战略是员工发展决策以及对员工有重要意义的，可以长期影响员工的决策。 本书将人力资源战略（human resource strategy)定义为：组织为适应外部环境的变化和内部管理的需要，根据组织的战略目的，制定出人力资源管理目的，进而通过各种人力资源管理职能活动实现组织目的和人力资源目的的过程。它强调人力资源对组织战略目的的支撑作用，从战略层面考虑人力资源的内容和作用。三、人力资源战略与公司战略的关系1.公司战略决定人力资源战略初期的人力资源战略形成模式是将公司的长期需求、人力资源相关问题（柔性经营、员工竞争力、士气及承诺）等进行统筹考虑，即在公司战略和人力资源战略之间形成一种单向的关系（垂直关系）。与其他职能部门的战略同样，人力资源战略是建立在公司战略的基础上，并可以反映公司此后的需求。戴尔在1984年提出，“组织战略是组织的人力资源战略的重要决定因素”，并列举实证研究支持这一观点。其中一项研究结果是拉贝尔在调查11家加拿大公司的最高管理层人力资源战略的形成过程时，发现组织战略被提及的频率最高，被调查者大部分认为组织战略是组织人力资源战略的决定因素；他还同时发现，假如组织所追求的战略目的不同，其人力资源战略的形成就会有显著的差异。舒勒也认为较高层次的组织战略是人力资源战略的决定因素，不同的组织战略决定不同的人力资源战略，战略通过对组织架构（职能型或直线型）和工作程序（规模生产或柔性生产）的作用来对人力资源战略产生影响。他在1994年提出人力资源战略形成的5P模型，即哲学、政策、规划、实践和流程，认为组织的外部环境（如经济、市场、政治、社会文化、人口）、内部环境（如组织文化、钞票流、技术）因素都会决定组织战略需求并改变其形成战略的方式。在分析上述因素之后，最高管理层制定全面的组织使命，明确关键性的目的，说明管理方案及程序，以帮助组织实现战略目的。这些目的、方案以及政策当然成为人力资源战略的一部分。因此，这一模型同样强调公司战略与人力资源之间存在紧密联系，后者与前者是一体的。由此可以看出，人力资源战略被定位于公司的职能战略层次，是在公司战略基础上形成的，通过发挥其对公司战略的支撑作用，促进公司战略的实现。乌里奇基于人力资源必须贯彻公司战略的考虑指出，战略必须与人力资源一致（人力资源战略必须与公司战略一致)，由于战略与人力资源合作有三个优点：公司的执行能力增强；公司适应变化的能力增强；由于能产生“战略一致性”，因此使公司更能满足顾客需求，并接受挑。2.人力资源战略影响公司战略在初期对人力资源战略形成的描述性研究中，戴尔的结论是组织战略和人力资源战略互相作用，组织在整合两种战略的过程中规定从人力资源角度对计划的灵活性、可行性及成本进行评估，并规定人力资源系统开发自己的战略以应对因采用计划而面临的人力资源方面的新挑战。伦格尼克-霍尔在人力资源战略形成的“互相依赖”模型中认为，组织战略与人力资源战略的形成具有双向作用。他们证实了人力资源战略不仅受到组织战略的影同时也受到组织是否对未来的挑战和困难做好准备的影响。当然，这些影响并不是单向的，人力资源战略对全面的公司战略的形成和执行有着自己的奉献。他们提出人力资源战略的产生是为了适应组织的成长盼望和组织对盼望的准备，假如组织有较高的组织盼望但人力资源战略还不成熟，就会采用以下行动：第一，对人力资源进行投资以提高执行能力；第二，根据所缺少的准备条件调整组织目的；第三，运用现在的人力资源配置优势改变战略目的。在这三种情况下，人力资源战略和组织战略互相提供信息并互相影响。总之，人力资源战略是整个公司战略的一部分，但在实践中，公司战略与人力资源战略往往是分别制定的，从而使得在现实中公司战略与人力资源战略之间也许存在冲突。例如，公司在实行成本领先竞争战略时，会采用减少劳动力成本的措施来实现成本最小化的目的，而当公司为了减少成本而进行裁人的时候，又会与公司人力资源管理强调对员工的收人稳定、个人发展以及为社会就业负责的承诺相悖。又如，公司战略也许通过鼓励产品的创新在市场上保持竞争优势，公司的人力资源管理采用的却是成本导向战略，这时公司的人力资源管理对公司整体目的的实现所起的作用就不是促进，而是阻碍；假如公司采用的是产品领先和技术创新战略，公司的人力资源状况却局限性以支撑这样的战略，则公司战略在很大限度上也会受到人力资源的制约。伦格尼克-霍尔（Lengnick-Hall，1998)在人力资源战略形成的“互相依赖”模型中认为，处在战略形成过程中的组织假如能全面考虑人力资源和组织战略，其组织绩效将会远远好于那些将两种战略看作存在竞争关系或仅仅把人力资源战略当成解决组织竞争优势的一种途径的组织。研究证实，越来越多的公司将人力资源融入到组织战略的形成过程中。对两种战略进行整合的大中型公司的比例已从20%上升到45%。勒温和米切尔 (Lewin and Mitchell, 1995)指出，人力资源战略和公司战略的协调，可以帮助公司运用市场机会，提高公司的内部组织优势，帮助公司实现战略目的。越来越多的人力资源研究者呼吁将组织的人力资源管理系统与组织战略结合起来，注重发挥众多人力资源措施的协同作用，保证与组织的整体需求一致。四、人力资源战略在公司战略管理中的重要功能1. 在战略制定阶段为SWOT分析提供相关信息。 在战略制定阶段，战略制定小组在审阅和分析本来的战略后，要对公司环境（机会和威胁）进行详尽的分析。外部环境中的许多机会（opportunity）和威胁（threat）都是与人联系在一起的。随着公司对人力资源重要性结识的加深，公司已经不仅在为获得顾客进行竞争，同时也在为获得髙素质员工进行竞争。人力资源管理部门在外部分析环节上所起的作用是从人力资源的角度密切关注外部环境相关的机会和威胁，特别是那些与人力资源职能直接相关的方面：潜在的劳动力短缺、竞争对手支付给相同职位员工的薪酬、竞争对手获取优秀员工的途径以及对人员雇用产生影响的立法工作等。对公司的内部优势（strength）和劣势（weakness）进行分析同样需要人力资源部门的参与。现在许多公司越来越清楚地意识到人力资源是它们最重要的财富之一。假如不考虑自己的员工队伍所具有的优势和劣势，就也许会导致公司选择它们自己本来没有能力去实现的战略。比如，一家公司选择如下战略：通过计算机自动化控制设备来替代本来的设备，以期提髙生产效率，从而减少成本。尽管这种选择看上去不错，但是公司不久就发现事实并非如此。它发现员工主线就不会用这些新设备，由于该公司的员工队伍中有大约25%的人事实上是功能性文盲，主线无法适应公司战略的规定，结果就可想而知了。所以，在战略制定阶段人力资源部门必须做好公司内部人力资源状况分析，做出合理的符合公司战略的人力资源需求分析。例如，康奈尔大学的斯科特 A 斯内尔（Scott A. Snell)专家对公司内部的人力资源分类进行了研究，这对公司进行人力资源状况分析有一定的借鉴意义。斯内尔将公司内部的人力资源分为核心人才、通用人才、独特人才和辅助型人才（见图211)。在此基础上，斯内尔总结了不同类型人力资源的特点，并针对不同类型的人力资源提出了不同的人力资源管理模式（见表24)。这从一个侧面说明了公司在制定人力资源战略乃至整体战略时，必须对内部人力资源状况加以分析，以便为战略决策提供准确的人力资源相息。2. 人力资源战略支撑公司战略的实行。 人力资源战略和其他的职能战略（市场战略、研发战略）位于公司战略的第三层次职能战略层，只有充足发挥它们对公司战略的支撑作用，才干促进公司战略的实现。人力资源战略又是由工作设计与工作分析、招募甄选、培训与开发、绩效管理以及薪酬管理等模块构成的，为了促进公司战略的实现，必须保证这些模块与总体的人力资源战略及公司战略保持一致。例如，当公司采用差异化的经营战略时，这种战略思想的核心在于通过发明产品或者服务的独特性来获得竞争优势，强调产品的设计和研究开发，此时的人力资源战略则是强调创新性和弹性，形成发明性氛围，采用以团队为基础的培训和考评、差异化的薪酬策略等，在评价绩效时采用行为导向的评价方法，并且把绩效评价作为员工发展的手段。实践中，许多组织虽然拥有绩效反馈和薪酬计划，但若人力资源规划鼓励的是一些与组织盼望的相反的行为，组织则无法得到盼望的行为和绩效。五、人力资源战略与公司略的整合（一）人力资源战略与波特的竞争战略相匹配根据波特的理论，战略使公司获得竞争优势的三个基本点是：成本领先、差异化和聚焦战略。成本领先战略强调以最低的单位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品；差异化战略旨在为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务；聚焦战略指专门提供满足小用户群体需求的产品和服务。波特的战略意味着根据产业类型、公司规模及竞争类型等因素，不同的公司应采用不同的组织安排、控制程序和激励机制。不同的战略可以分别在成本领先、差异化及聚焦方面取得竞争优势。可得到更多资源的大公司一般以成本领先或差异化为基点进行竞争，而小公司则以重点集中为基点进行竞争。 1.成本领先战略。公司由于具有成本优势，可以凭借低价格和高市场占有率获得或保持竞争优势。但成本领先战略一般必须与差异化战略结合使用，在相对于竞争对手来说产品或服务是差异化的基础上发明相等价值，以领先于产业平均收益水平。成本优势的价值在于这种优势的可维持性，假如竞争对手很容易模仿，那么领先者的成本优势乃至竞争优势将丧失殆尽。公司采用成本领先战略的要优势如下：第一，形成进入障碍。公司的生产经营成本低，为行业的潜在进入者设立了较高的进入障碍。那些生产技术尚不成熟、经营上缺少规模经济的公司难进入此行业。第二，增强公司讨价还价的能力。公司的成本低，可以提髙自己与供应者讨价还价的能力，减少投入因素变化所产生的影响；同时，公司成本低还可以提高自己对购买者讨价还价的能力，对强有力的购买者。第三，减少替代品的威胁。公司的成本低，在与竞争对手竞争时，依旧可以凭借其低成本的产品和服务吸引大量的顾客，减少或缓解替代品的威胁，使自己于有利的竞争地位。第四，保持领先的竞争地位。当公司与行业内的竞争对手进行价格战时，由于公司的成本低，可以在竞争对手毫无利润的水平上保持赚钱，从而扩大市场份额，保持绝对竞争优势的地位。 总之，公司采用成本领先战略可以使公司有效地面对行业中的五种竞争力量（进入威胁、替代威胁、买方议价能力、供方议价能力以及现有竞争对手的竞争），以其低成本的优势获得髙于行业平均水平的利润。成本领先战略特别合用于成熟的市场和技术稳定的产业。在下述情况下实现产品差异化的途径很少：购买者不太在意品牌间的差别；存在大量讨价还价的购买者。采用成本领先战略也有一定的风险性，如竞争者也许会进行效仿，这会压低整个产业的赚钱水平；由于市场环境变化，会改变本来公司成本驱动因素，进而影响成本，使公司丧失成本优势；产业技术上的突破也许会使这一战略失效；购买者的爱好也许会转移到价格以外的其他产品特性上，等等。因此，公司在采用成本领先战略时，应及早注意这些问题，采用防范措施。 2.差异化战略。公司形成这种战略重要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。但是应当注意，差异化战略并不是说公司可以忽略成本，只是强调这时的战略目的不是成本问题。 差异化不能保证一定会带来竞争优势，特别在标准化产品可以充足满足用户需求，或竞争者有也许迅速地模仿时。采用差异化战略的公司最佳能设立防止竞争者迅速模仿的障碍以保证产品具有长期的独特性。成功的差异化战略可以使公司以更高的价格出售其产品，并通过使用户高度依赖产品的差异化特性而获得用户的忠诚。公司采用这种战略可以很好地防御行业中的五种竞争力量（进入威胁、替代威胁、买方议价能力、供方议价能力以及现有竞争对手的竞争），获得超过行业平均水平的利润，这些主表现在以下几个方面：第一，形成进入障碍。由于产品独具特色，顾客对产品或服务有很高的忠诚度，从而形成该行业新进入者强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该公司竞争则需淡化这种产品的独特性。第二，减少顾客对价格的敏感限度。由于产品的差异化，顾客对该产品或服务具有某种限度的忠实性，当价格发生变化时，顾客对价格的敏感限度不高。生产该产品的公司便可以运用产品差异化的战略在行业竞争中形成一个离带，避免竞争者的伤害。第三，增强讨价还价的能力。由于产品的差异化，购买者别无选择，对价格的敏感限度又减少，公司可以运用这一战削弱购买者讨价还价的能力。第四，防止替代品的威胁。公司的产品或服务具有特色，可以赢得顾客的信任，可以在与替代品的较量中处在更有利的地位。公司成功地实行差异化战略通常需要特殊类型的管理技能和组织架构。例如，公司需要从总体上提高某项经营业务的质量，树立产品形象，保持先进技术和建立完善的分销渠道。为实行这一战略，公司需要具有很强的研究开发能力，并且拥有市场营销能力的管理人员；同时在组织架构上，成功的差异化战略需要有良好的组织架构以协调各个职能领域，有可以保证激励员工发明性的激励体制和管理体制。追求差异化战略时有也许碰到的其他风险涉及：差异化的技术在购买者看来并不可以减少他们的成本或者提高效益；过度的差异化使得产品的价格相对于竞争对手来说太高，或者差异化属性超过了购买者的需求，等等。因此，公司在进行差异化的过程中需要开展广泛的研究开发、设计产品形象、选择高质量的原材料和争取顾客等工作，同时还应当结识到，并不是所有顾客都乐意为产品差异化支付更高的价格。 3.聚焦战略。采用聚焦战略的公司将经营战略目的集中于特定消费者群体、特定地区市场或特定规格的产品，从而可以比服务于更广泛市场的竞争者更好地为特定的细分市场服务。聚焦战略与其他两种基本的竞争战略不同。成本领先战略与差异化战略面向更广阔的市场范围，在整个行业的范围内实行战略，聚焦战略则围绕一个特定的目的市场进行密集型的生产经营活动，规定可以比竞争对手提供更有效的服务。公司一旦选择了目的市场，便可以通过产品差异化或成本领先的方法，形成聚焦战略。也就是说，采用聚焦战略的公司，基本上就是特殊的差异化或特殊的成本领先公司。假如采用聚焦战略的公司要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益。聚焦战略之所以可以取得成功，是由于重点集中的公司由于其市场面狭小，可以更好地了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。公司实行聚焦战略的关键是选好目的市场。通常公司要尽也许地选择那些竞争对手最弱和最不易受替代产品冲击的目的市场。在下列条件得到满足时，不管是以低成本为基础的聚焦战略，还是以差异化为基础的聚焦战略，都会变得有吸引力。一是目的市场足够大，可以赚钱；二是小市场具有很好的成长潜力；三是小市场不是重要竞争厂商成功的关键，没有或有很少的竞争厂商在相同的目的市场上开展专业化经营；四是采用聚焦战略的公司拥有有效服务小市场的资源和能力；五是采用聚焦战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和服务来防御行业中的竞争者；六是整个行业中有很多细分市场，一家公司难认为所有细分市场服务，从而公司可以选择与自己的强势和能力相称的有吸引力的市场。此外，公司在实行聚焦战略的时候也存在一定的风险，重要体现在以下几个方面：第一，以较宽的市场为目的的竞争者也也许采用同样的聚焦战略；或者竞争对手从公司的目的市场中找到了可以再细分的市场，并以此为目的实行聚焦战略，从而使本来采用聚焦战略的公司失去优势。第二，由于技术进步、替代品的出现、价值观念的更新、消费者偏好变化等多方面的因素，目的市场与总体市场之间在产品或服务方面的需求差别变小，公司本来赖以形成聚焦战略的基础也不存在了。第三，较宽范围的竞争对手与采用集中战略的公司之间在成本上的差异日益缩小，抵消了公司为目的市场服务的成本优势，导致聚焦战略的失败。第四，众多的竞争者也许会结识到这一经营战略的有效性，并模仿这一战略，瓜分细分市场的利润。 基于上述波特的竞争战略理论，戈梅斯（Gomez)和麦加（Mejia)等人提出了与波特的竞争战略相匹配的三种人力资源战略（见表25)。当公司采用成本领先战略时，重要是通过低成本来获取竞争优势，因此应当严格控制成本和加强预算。为了配合低成本的公司战略，此时的人力资源战略强调的是有效性、低成本生产，强调通过合理的高结构化的程序来减少不拟定性，并且不鼓励发明性。在采用成本领先战略时，公司一般采用结果导向的绩效评价办法，并且把绩效评价当成控制手段。当公司采用差异化的竞争战略时，这种战略思想的核心在于通过发明产品或者服务的独特性来获得竞争优势。因此，这种战略的一般特点是具有较强的营销能力，强调产品的设计和研究开发，公司以产品质量著称。此时的人力资源战略强调创新性和弹性，形成发明性氛围，采用以团队为基础的培训和评价、差异化的薪酬策略等，在绩效评价时一般采用行为导向的评价方法，并且把绩效评价作为员工发展的手段。当公司采用聚焦战略时，公司战略的特点是综合了低成本战略和差异化战略，相应的人力资源战略的特点上述种人力资源战略的结合。（二）人力资源战略与迈尔斯和斯诺的公司战略相匹配迈尔斯（Miles)和斯诺(Snow)将公司战略分为三种类型：防御者（defender)战略、探索者(prospector)战略和分析者（analyzer)战略。防御者战略寻求的是整体市场中的一个狭窄、稳定的细分市场。探索者战略是指通过不断寻找新产品、新市场或新服务，发掘新的商业机会，在这种战略下，公司资源重要用于鼓励创新以及获取难以在组织内部发展的能力，创新比效率更关键。分析者战略是指公司在一些稳定的产品市场上经营，同时积极寻找和把握机会，通过快速模仿有创新能力的竞争对手来保持竞争优势。贝尔德和比奇勒（Beechlerr)认为，相应于公司的防御者战略、探索者战略和分析者战略，公司应当采用与之相匹配的人力资源战略（见表2 6)。当公司采用防御者战略时，与其相相应的人力资源战略是累积者战略。累积者战略是强调最大化的员工投入和员工技能培养，充足发挥员工的最大潜能。当公司采用探索者战略时，最优的人力资源战略选择是效用者战略。效用者战略是基于很少的员工承诺和高技能的运用，公司将雇用品有目前所需要的技能且可以立即使用的员工，使员工的能力、技能与知识可以配合特定的工作。当公司采用分析者战略时，与其相相应的人力资源战略是协助者战略。协助者战略是基于新知识和新技能的发明，鼓励及支工能力、技能和知识的自我开发。（三）人力资源战略与奎因的公司基本经营战略和文化相匹配 1. 公司文化分类。公司文化重要指一个公司长期形成并为全体员工认同的价值信念和行为规范。每一个公司都会故意或无意地形成自己特有的文化，它来源于公司经营管理者的思想观念、公司的历史传统、工作习惯、社会环境和组织架构等。密歇根大学的奎因认为，公司文化可以根据两个轴向提成四大类（见图212)。第一，发展式公司文化。其特点是强调创新和成长，组织架构较松散，运作上相称非正规化。第二，市场式公司文化。其特点是强调工作导向和目的的实现，重视准时完毕各项生产经营目的。第三，家庭式公司文化。其特点是强调公司内部的人际关系、，公司像一个大家庭，员工像一个大家庭的成员，彼此间互相帮助和互相关照，最受重视的价值是忠诚和传统。第四，官僚式公司文化。其特点是强调公司内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视公司的结构、层次和职权，注重公司的稳定性和持久性。2. 公司基本战略、文化与人力资源战略的匹配。 (1)詹姆斯奎因的研究。根据公司文化的类型特点，奎因提出了公司基本经营战略、公司文化和人力资源战略的几种配合形式（见表27)。表27 与公司经营战略和文化相匹配的人力资源战略基本经营战略公司文化人力资源战略低成本、低价格经营战略官僚式公司文化诱引式人力资源战略独创性产品经营战略发展式公司文化投资式人力资源战略高品质产品经营战略家族式公司文化参与式人力资源战略实行低成本、低价格经营战略的公司多为集权式管理，生产技术较稳定，市场也较成熟，工作专业化限度高，严格控制工作流程，公司追求的是员工在特定的工作中有稳定一致的表现。假如员工经常缺勤或表现参差不齐，必将对生产过程和成本构成严重影响，因此公司重要考虑的是员工的可靠性和稳定性。采用独创性产品经营战略的公司重要以创新性产品和独特性产品战胜竞争对手，公司处在不断成长和创新的过程中，其生产技术一般较复杂，员工的工作内容较模糊，无常规做法，非反复性并具有一定的风险。公司的任务就婦为员工发明一个有利的环境，鼓励员工发挥其独创性。这种公司的成败取决于员工的发明性，注重培养员工独立思考和创新的能力。采用高品质产品经营战略的公司依赖于广大员工的积极参与，才干保证其产品的优秀品质。公司重视培养员工的归属感和合作参与精神，通过授权，鼓励员工参与政策，或通过团队建设让员工自主决策。传统的日本公司就广泛采用了这种战略配合。 (2)冯布龙蒂契和迪维纳的研究。根据冯布龙蒂契和迪维纳（1984)的研究，公司发展战略对人力资源战略有很大影响，特别是在人员招聘、绩效评价、薪酬政策和员工发展等方面。他们认为，人力资源管理的这些方面应与公司的发展战略相配合，才干实现公司的发展目的。业发展战略和人力资源战略的配合关系见表28。 表28 与公司发展战略和公司文化相匹配的人力资源战略基本发展战略公司文化人力资源战略集中式单一产品发展战略官僚式公司文化诱引式人力资源战略纵向整合式发展战略市场式公司文化协助式人力资源战略多元化发展战略发展式公司文化投资式人力资源战略其中，公司采用集中式单一产品发展战略时，往往具有规范的职能型组织架构和运作机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。这种公司常采用家长式人力资源战略，在员工招聘和绩效评价上，较多从职能作用上进行评价，且较多依靠各级主管的主观判断。在薪酬管理上，这种公司多采用自上而下的家长式分派方式，即上司说了算。在员工的培训与开发方面，以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统。采用纵向整合式发展战略的公司在组织架构上仍较多地实行规范性职能型架构的运作机制，控制和指挥同样较为集中，但这种公司更注重各部门的实际效率和效益。其人力资源战略多为任务式，即人员的招聘和绩效评价较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据重要是工作业绩和效率，员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通用人才重要通过工作轮换来培养和发展。采用多元化发展战略的公司由于经营不同产业的产品系列，其组织架构较多采用战略事业单位（SBU)或事业部制，这些事业单位都保持着相对独立的经营权。这类公司的发展变化较为频繁，其人力资源战略多为发展式。在人员招聘和甄选上，较多运用系统化标准；对员工的绩效评价重要是看员工对公司的奉献，主客观评价标准并用；奖酬的基础重要是对公司的奉献和公司的投资效益；员工的培训与开发往往是跨职能、跨部门甚至跨事业位的系统化开发。第二节 人力资源的战略规划一、人力资源的战略规划 1. 人力资源战略规划的含义及要点凡事预则立，不预则废。人力资源管理同样如此。要保证战略性人力资源管理整个系统正常运转，必须认真做好人力资源战略规划。人力资源战略规划(human resource planning)就是根据组织的发展战略、目的以及组织内外环境的变化，科学地预测、分析组织的人力资源需求和供应状况，制定必要的管理政策和措施，以保证组织在需要的时间和职位上获得所需的人力资源的过程。简朴地讲，人力资源战略规划就是对组织在某个时期内的人员供应和人员需求进行预测，并根据预测的结果采用相应的措施来实现人力资源的供需平衡。要准确理解人力资源战略规划的含义，必须把握以下几个要点：(1)制定人力资源战略规划的目的是实现公司的战略目的，保证公司的可连续发展。任何组织的成功都依赖于在合适的时间有合适的人员在合适的职位上。在现代社会中，人力资源是公司最宝贵的资源，拥有充足数量和良好质的人力资源，是公司实现战略目的与可连续发展的关键。(2)制定人力资源战略规划是公司在对现有的人力资源的数量、质量、结构等各方面进行盘点，并运用科学的方法，对公司未来的人力资源需求与供应进行分析的基础上进行的。这是由于，公司外部的政治、经济、法律、技术、文化等环境因素一直处在动态的变化中，而这会相应地引起公司内部人员结构的变化。因此，必须对这变化进行科学的预测与分析，以满足公司对人力资源的需求。(3)制定必要的人力资源政策和措施是人力资源战略规划的重要环节。人力资源战略规划的实质就是在人力资源供求预测的基础上制定出对的、清楚、有效的人力资源政策和措施，以实现人力资源的供求平衡，满足公司对人力资源的需求。 人力资源战略规划根据时间的长短不同，可以分为长期规划、中期规划、年度规划和短期规划四种。长期规划合用于大型组织，往往是52023的规划；中期规划合用于大中型公司，一般的期限是25年；年度规划合用于所有的组织，它每年制定一次，.通常是组织年度发展规划的一部分；短期规合用于短期内组织人力资源变动加剧的情况，是一种应急计划。2. 人力资源战略规划的内容人资源战略规划的内容，也就是它的最终结果，重要涉及两个方面：（1）人力资源总体战略规划人力资源总体战略规划是对计划期内人力资源规划结果的总体描述，涉及预测的需求和供应分别是多少，做出这些预测的依据是什么，供应和需求的比较结果是什么，公司平衡需求与供应的指导原则和总体政策是什么，等等。人力资源的总体战略规划具体涉及三方面的内容，分别是人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资源结构规划。人力资源数量规划是依据公司未来业务模式、业务流程、组织架构等因素拟定未来公司各部门人力资源编制以及各类职位人员配比关系，并在此基础上制定公司未来人力资源需求计划和供应计划。人力资源素质规划是依据公司战略、业务模式、业务流程和组织对员工的行为规定，设计各类人员的任职资格，涉及人员素质规定、行为能力规定以及标准等。素质规划具体涉及公司人员的基本素质规定、人员基本素质提高计划以及关键人才招聘、培养和激励计划等。人力资源结构规划是指依据行业特点、公司规模、未来发展战略重点以及业务模式，对公司人力资源进行分层分类，同时设计和定义公司职位种类和职位责权界线等，从而理顺层次、各类职位上的人员在公司发展中的地位、作用以及互相关系。（2）人力资源业务战略规划 人力资源业务战略规划是总体战略规划的分解和具体化，