项目管理需求分析.docx

1 目的：
分析项目管理系统的需求，理清项目管理的总体思路，抓住项目管理同信息化的可交换点。同时，分析整理出项目管理同信息化相结合的可行性方案。建设符合PMBOK管理指南规范的项目管理系统。为需求说明书编制提供依据。
2 背景:
虽然项目管理系统已经成熟应用到项目管理中，然而众多项目系统并非按照PMBOK这个全球普遍公认的指南规范设计项目管理，而是凭借其他规范已经项目管理经验设计的项目管理系统。项目管理系统中存在很多偏门功能或者缺少的功能。很多方面的设计无法满足项目管理者的要求。
3 总体需求分析：
3.1 项目管理的基本标准：
3.1.1 应用组织环境
项目管理的组织结构为矩阵型项目管理结构，项目经理拥有项目管理的部分权限，职能经理拥有支持项目经理以及部分人员管理的权限。
3.1.2 应用企业环境：
企业项目管理按照PMBOK规范管理项目，该项目主要支持信息化项目的管理，不一定符合所有项目的管理。
3.1.3 项目基本标准：
该项目完全按照PMBOK整理项目管理的流程，项目由客户或者项目发起人提供商业论证、工作活动说明树、合同等信息开始项目。项目周期分为：项目开始，项目前期准备，项目管理，项目结束。项目管理周期分为：启动过程组，规划过程组，执行过程组，监控过程组，以及收尾过程组。同时规划过程组中的项目阶段管理周期也按照启动过程组，规划过程组，执行过程组，监控过程组，以及收尾过程组过程过程完成，如图3.1所示：

3.2 项目管理的主要过程：
项目管理包括启动、规划、执行、监控、收尾通用五大过程组。项目管理按照各自的项目特征分为一个或多个阶段，每个阶段都包含以上五大过程组。监控过程组贯穿整个过程，规划和执行过程组之间迭代方法渐进明细。如图3.2

3.3 项目管理的主要步骤：
3.3.1 九大知识领域以及处理过程
Ø 项目整合管理，包括制定项目章程、规划项目计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体需求变更、结束项目或阶段。
Ø 项目范围管理，包括收集需求、定义范围、创建工作分解结构、核实范围、控制范围。
Ø 项目时间管理，包括定义活动、活动排序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定项目进度计划、控制进度。
Ø 项目成本管理，包括估算成本、制定预算、控制成本。
Ø 项目质量管理，包括规划质量、实施质量保证、实施质量控制。
Ø 项目人力资源管理，包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队。
Ø 项目沟通管理，包括识别干系人、规划沟通、发布信息、管理关系期望、报告项目绩效。
Ø 项目风险管理，包括规划风险、识别风险、风险定性分析、分析定量分析、规划风险应对、监控风险。
Ø 项目采购管理，包括规划采购、执行采购、管理采购、结束采购。
3.3.2 项目管理过程同知识领域的关系

启动过程
规划过程
执行过程
监控过程
收尾过程
整合管理
1.制定项目章程
2.规划项目计划
3.制定与管理项目执行
4.监控项目工作
5.实施整体需求变更
6.结束项目或阶段
范围管理

1.收集需求
2.定义范围
3.制定工作分解结构

4.核实范围
5.控制范围

时间管理

1.定义活动
2.活动排序
3.估算活动资源
4.估算活动持续时间
5.制定进度计划

6.控制进度

成本管理

1.估算成本
2.制定预算

3.控制成本

质量管理

1.规划质量
2.实施质量保证
3.实施质量控制

人力管理

1.规划人力资源计划
2.组建团队
3.建设团队
4.管理团队

沟通管理
1.识别关系人
2.规划沟通
3.发布信息
4.管理关系人期望
5.报告绩效

风险管理

1.规划风险
2.识别风险
3.风险定性分析
4.风险定量分析
5.规划风险应对

6.控制风险

采购管理

1.规划采购
2.执行采购
3.管理采购
4.结束采购
3.4 项目管理的关键流程：
3.4.1 可交付成果流程分析：

3.4.2 实施项目变更流程

4 详细分析
4.1 四十二个过程的关系

4.2 制定项目章程
4.21 输入输出分析
制定项目章程需要工作说明书、商业论证、合同、事业环境因素、组织过程资产，最终成果物为项目章程。执行人为项目发起人。项目章程包含内容如下：项目批准的原因、可测量的项目目标和相关成功的标准、项目的总体要求、概括性的项目描述、项目的主要风险、项目的总体的历程碑计划、总体预算、项目审计要求、委派项目经理的职责和职权、发起人或批准项目章程的人员姓名和职位。图标如下：

4.2.2 工具分析
Ø 专家判断
组织相关经验的人进行确定章程内容以及标准。
4.3 识别干系人
4.3.1 输入输出分析
识别关系人需要项目章程、采购文件、事业环境因素以及组织过程资产，最终成果物为关系人登记册，以及关联人管理策略。干系人登记册包括：基本信息（姓名、职位、地点、项目中角色、联系方式）、评估信息（主要需求、期望、对项目的影响、同哪个阶段关系密切）、类型（内部/外部，支持/反对/中立）。关系人管理策略：对项目显著影响的关系人、希望干系人的参与程度、获取支持及减少阻碍的管理策略。

4.3.2 工具分析
Ø 关系人分析
1. 识别全部潜在干系人
通过已知关系人，识别潜在关系人。
2. 关系人对项目影响分类
权力/利益网格分析如图：

3. 根据关系人的反映施加影响
Ø 专家判断
4.4 收集需求
4.4.1 输入输出分析
收集需求需要项目章程，干系人登记册，最终成果物为需求文件、需求管理计划、需求跟踪矩阵。
需求文件包括：业务需求或者需抓住的机遇，描述当前现状的不足以及启动项目的原因；可跟踪的业务目标和项目目标；功能要求，描述业务流程、信息以及产品之间的内部联系，可常用的方式，如文本的需求清单或制作出模型；非功能要求：如服务水平、绩效、保障能力、安全等；质量要求；验证标准。体现组织指导原则的业务规则；对组织其他领域的影响，如呼叫中心、销售队伍、技术队伍；对执行组织的内部或外部影响。对支持和培训的要求；与需求相关的假设与限制。
需求管理计划包括：如何规划、跟踪、汇报各种需求活动。配置管理活动，如何启动产品、服务、成果的变更，如何分析影响、如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变更。需求的排序过程。产品的测量指标以及指标的理由。需求跟踪结构，即那些需求列入到需求跟踪矩阵，并在那些文件中可以找到。
需求跟踪矩阵：冲需求到业务需求、机会、目标、目的。从需求到项目目标。从需求到项目范围/WBS的可交付成果。从需求到设计。从需求到产品开发。从需求到测试策略和测试脚本。从宏观需求到详细需求。

4.4.2 工具分析
Ø 访谈
访谈是通过与干系人直接交谈，来获取信息的正式或非正式的方法。典型做法是向被访问者提出预设和即兴问题，记录他们的回答。有助于识别和定义项目的可交付成果的特征和功能。
Ø 焦点小组会议
焦点小组会议是把预先选定的关系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议的产品、服务、成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。
Ø 引导式研讨会
通过邀请跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品的需求进行集中讨论和定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
Ø 集体创新会议
可以组织一些群体活动来识别项目和产品的需求。
l 头脑风暴
用来产生和收集项目需求和产品需求的多种创意的一种技术。
l 名义小组会议
通过投票来排序项目最有用的创意，以及进一步的头脑风暴或优先排序。是头脑风暴的深入应用。
l 德尔菲技术
由一组选定的专家问答问卷，并对每一轮的收集的结果给出反馈。
l 概念/思维导图
将头脑风暴中获得的创意，用简单的图联络起来，反应这些创意之间的共性和差异，从而引导出新的创意。
l 亲和图
将大量的创意进行分类，以便审核和分析。
Ø 群体决策会议

Ø 问卷调查

Ø 观察

Ø 原型法

4.5 定义范围
4.5.1 输入输出分析
定义范围需要项目章程、需求文件为输入文件，最终以项目范围说明书为成果物，同时更新需求文件，需求跟踪矩阵，干系人登记册等文件。
项目范围说明书包括：项目范围描述，逐步细化项目章程和需求文件中所描述的产品、服务、成果的特征。产品的验收标准，定义完成产品的验收过程和标准。项目的可交付成果，可交付成果包括组成项目产品或服务的各种成果，也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件，对可交付成果可详可简。项目除外的责任，通常识别出什么被排除项目之外，明确说明哪些需求内容不属于项目范围，有助于管理关系人期望。项目的制约因素，列出并说明同项目范围相关，制约项目团长选型的制约因素，如确定的预算，强制的项目时间，强制的里程碑，可单独成册。项目的假设条件：列出同项目范围相关的假设条件，以及假设条件不成立的后果，可单独成册。

4.5.2 工具分析
Ø 专家判断

Ø 产品分析

Ø 备选方案识别

Ø 引导式研讨会

4.6 创建工作分解结构（WBS）
4.6.1 输入输出分析
创建WBS需求需求文件，项目范围说明书，过程资产的文件，最终以工作分解结构，工作结构分解词典，范围基准为成果物。
工作分解结构：
工作分解结构词典：
范围基准：

4.6.2 工具分析
Ø 分解
100%原则。
4.7 定义活动
4.7.1 输入输出分析

4.7.2 工具分析
Ø 分解
Ø 滚动式规则
Ø 模板
Ø 专家判断

4.8 排序活动
4.8.1 输入输出分析

4.8.2 工具分析
Ø 紧前关系绘图法

Ø 确定依赖关系

Ø 利用时间的提前量和滞后量

Ø 进度网络模板

4.9 估算活动资源
4.9.1 输入输出分析

4.9.2 工具分析
Ø 专家判断

Ø 备选方案

Ø 出版的估算数据

Ø 自上而下的估算

Ø 项目管理软件

4.10 制定人力资源计划
4.10.1 输入输出分析

4.10.2 工具分析
Ø 组织结构图与职位描述

Ø 人际交往

Ø 组织理论

4.11 估算活动持续时间
4.11.1 输入输出分析

4.11.2 工具分析
Ø 专家判断
Ø 类比估算
Ø 参数估算
Ø 三点估算
Ø 储备分析
4.12 制定进度计划
4.12.1 输入输出分析

4.12.2 工具分析
Ø 进度网格分析
Ø 关键路径法
Ø 关键链法
Ø 资源平衡
Ø 假设情景分析
Ø 利用时间提前量和滞后量
Ø 进度压缩
Ø 进度计划编制工具
4.13 11111
4.13.1 输入输出分析
4.13.2 工具分析

4.14 11111
4.14.1 输入输出分析
4.14.2 工具分析

4.15 1111
4.15.1 输入输出分析
4.15.2 工具分析

4.16 11111
4.16.1 输入输出分析
4.16.2 工具分析

4.17 1111
4.17.1 输入输出分析
4.17.2 工具分析

4.18 11111
4.18.1 输入输出分析
4.18.2 工具分析

4.19 111111
4.19.1 输入输出分析
4.19.2 工具分析

4.20 11111
4.20.1 输入输出分析
4.20.2 工具分析

4.21 1111
4.21.1 输入输出分析
4.21.2 工具分析

4.22 1111
4.22.1 输入输出分析
4.22.2 工具分析

4.23 1111
4.23.1 输入输出分析
4.23.2 工具分析

4.24 11111
4.24.1 输入输出分析
4.24.2 工具分析

4.25 11111
4.25.1 输入输出分析
4.25.2 工具分析

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4.26.1 输入输出分析
4.26.2 工具分析

4.27 1111
4.27.1 输入输出分析
4.27.2 工具分析

4.28 1111
4.28.1 输入输出分析
4.28.2 工具分析

4.29 1111
4.29.1 输入输出分析
4.29.2 工具分析

4.30 1111
4.30.1 输入输出分析
4.30.2 工具分析

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4.31.1 输入输出分析
4.31.2 工具分析

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4.32.1 输入输出分析
4.32.2 工具分析

4.33 1111
4.33.1 输入输出分析
4.33.2 工具分析

4.34 111
4.34.1 输入输出分析
4.34.2 工具分析

4.35 1
4.35.1 输入输出分析
4.35.2 工具分析

4.36 1
4.36.1 输入输出分析
4.36.2 工具分析

4.37 1
4.37.1 输入输出分析
4.37.2 工具分析

4.38 1
4.38.1 输入输出分析
4.38.2 工具分析

4.39 1
4.39.1 输入输出分析
4.39.2 工具分析

4.40 1
4.40.1 输入输出分析
4.40.2 工具分析

4.41 1
4.41.1 输入输出分析
4.41.2 工具分析

4.42 1
4.42.1 输入输出分析
4.42.2 工具分析

5 111
6
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)