三级人力资源管理-复习材料.doc

自考人力资源管理 第二部分：复习材料 绪 论1。 人力资源:指储存在人体内的、能按一定要求完成一定工作的体能和智能资源。这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、态度、能力等个人素质和知识、技能而综合构成，它们通过先天遗传和环境教育过程而形成，也包括由人构成的团队乃至整个组织时所产生的整体特性和效力,它们构成完成特定工作或活动所需要的基础,决定了完成工作或活动的质量和速度。2. 人力资源的各种特性：1。 人力资源的物质性。 2。 人力资源有其内涵的结构特性.3.。 人力资源的功能意义，即它的价值特性。 4。 人力资源的时效特性。5。 人力资源的整合性。3。 人力资源管理包括:宏观管理和微观管理.1。 宏观管理：国家在社会范围内进行的,对人力资源管理的计划、组织和控制，目的在于调整和改善人力资源状况适应生产力发展的要求，促进社会经济的良性运行和健康发展。2。 微观管理:一般意义上所指的组织的人力资源管理；指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能，计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动,实现组织目标。4。 人力资源管理与开发的基本任务：是吸引、保留、开发、激励组织需要的人力资源;其目的：在于维系和提高生产力，促成组织目标的实现,使组织得以生存和发展.5。 人力资源管理与开发要执行的功能:1。 促使员工将组织的成功当做自己的义务，进而提高员工个人和组织整体的业绩。2。. 确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系，维护人事政策和制度的适当的连续性。3.。 确保各种人事政策与组织经营目标的统一。4。 支持合理的组织文化，改善组织文化中不合理的地方。5.。 创造理想的组织氛围，鼓励创造性，培养员工积极向上的作风,并为合作、创新和全面质量管理的完善提供支持。6.。 创造灵活的组织体系,确保组织反应的灵敏性和适应性，协助组织实现竞争环境下的具体目标。7.。 确保并提高组织结构和工作分工的合理性、灵活性。8. 提供必要的支持使员工充分发挥潜力。9。 维护并改造员工队伍的素质，维护并完善组织的产品和服务。6。 马斯洛的需要层次理论，生理需求、安全需求、爱与被爱的需求，这三个是基本需求，也称“缺失性需求”;自尊的需求和自我实现的需求又被称为“成长需求”。7. 麦克里兰提出了人的工作动机的三重需要理论,从工作中得到三种满足：人际亲和关系的满足，个人成就的实现，权力的获取和运用。8。 人力资源与组织战略:1。 特有的竞争优势：人已经成为组织获得竞争优势的关键。优秀的人力资源也是组织文化、组织特色的核心内容。2.。 战略支持。9。 专一型服务机构包括猎头公司、测验公司、评价中心、培训中心（公司）,以及一些自由咨询师、培训师或评估师，他们一般只就人力资源管理与开发领域某一个或若干方面提供专业服务。1。 猎头公司:是那种专门猎取高级管理首脑的服务机构。这些机构通过掌握业界各类人才库，为客户举荐、猎取人才而收取佣金，它们的猎取对象是中高级人才,收取的佣金一般是这些人才被客户组织录用年薪的2530。2。 测验公司：这类机构专门提供专业的人事评价服务，对各类人才的各种素质、技能或客户所需要诊断的其他人力资源特征进行测量评估。3。 评价中心：常用的情景模拟评价技术有文件筐测验,角色扮演测验，工作样本测验等.10. 在人力资源策略方面，企业更多地依赖严格的纪律、严密的监督，并且会尽量压低薪酬，减少培训开支。第一章、 人力资源规划1。 人力资源规划包括三方面的含义：1. 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和技术条件的要求。2。 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。3。 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。2。 人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：1。. 得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源。2. 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足.3。 建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。4。. 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。3。 核查现有人力资源。这一阶段是后面各阶段的基础.核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行.4。 职务分析:是企业人力资源管理5大要素(获取、整合、保持与激励、控制与开发）中起核心作用的要素，是下一步工作的基础。5。 人力需求预测:主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测.6. 收集资料的方法可考虑使用：文献调查、询问调查、个人面谈、专家咨询等方法。7. 人力需求预测的程序：1。 预测企业未来生产经营状况；2.。 估算各职能工作活动的总量;3。 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷；4.。 确定各职能活动及不同层次类别人员的要求量。8。 人力需求的预测技术方法：1。 直觉预测法定性预测.1。 上级估算法：主要适用于短期预测。2。 德尔菲法：又称专家会议预测法；3.。 岗位分析法:实施步骤为:第一，确定所要预测部门的类别和层次。第二，选择典型单位和岗位.第三，进行岗位调查和分析.第四，进行预测，预测需求量。第五，进行全面覆盖预测.4.。. 替换单法:是通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。替换单法可用于企业短期乃至中长期的人力需求预测。2。 数学预测法定量预测.1.。 时间序列分析法。 2. 回归分析。9。 人力供给预测：也称为人员拥有量预测,是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制订各种具体的规划。10。 人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，另一部分是对外部人力资源供给量进行预测.11。 导致员工损耗的因素可分为组织外部因素和组织内部因素。1。 导致劳动力损耗的外部因素：更高的收入和更好的发展机会、员工心理问题、职工已届退休年龄、已婚妇女怀孕或因结婚而不外出工作等。2。. 组织内部因素：1.。. 由于企业欠周详的人力资源规划,造成的人事政策不稳,裁减职工等行为;2。. 由于缺勤多，流失多造成人手不足，因此造成现职工压力更大,造成自动辞职率增加；3。. 人际关系的冲突易造成职工的不满而流失；4 工作性质的改变，或工和标准的改变，也可使某些职工失去兴趣或无法适应而辞职.12。 评估人力资源规划。评估要客观、公正和准确;同时要进行成本-效益分析以及审核规划的有效性；在评估时一定要征求部门经理和基层领导人的意见，因为他们是规划的直接受益者,最有发言权.第二章、 职务分析1. 职务分析的作用：职务分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息;2。 7W：用谁（Who)；做什么（What)；何时（When);在哪（Where）；如何(How)；为什么(Why）;为谁（For Whom）。3. 对工作信息的分析包括以下内容：1。 工作名称分析:是使工作名称标准化,名称应美化。2。. 工作规范分析：其内容包括：工作任务分析、 工作责任分析、工作关系分析、 劳动强度分析。3.。 工作环境分析：4。 工作执行人员必备条件的分析：旨在确认工作执行人员履行工作职现时应具备的最低资格条件;它包括：1.。 必备知识分析。2.。 必备经验分析.3。.。 必备操作能力分析。4。. 必备的心理素质分析。其中包括：体能性向、认知性向、人格特征。4. 。职务分析结果的表达形式主要是职务说明书;它综合了工作描述和任职说明两部分内容,顾及工作性质和人员特性两个方面。5。 收集分析工作信息进行职务描述、编写职务说明书.1.。 职务说明书是用文件形式来表达职务分析的结果,主要内容是工作描述和任职说明。2.。 工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等,3。. 任职说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。6。 职务说明书的基本内容主要包括：基本资料、工作描述、任职资格说明、工作环境。7。 职务说明书编制的注意事项:1。 职务说明书的内容可依据职务分析的目的加以调整,内容可简可繁.2。 职务说明书可以用表格形式表示,也可以采用叙述型.3.。 职务说明书中，应运用规范用语,字迹要清晰.4。. 使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可.5。 职务说明书应运用统一的格式书定。6.。 职务说明书的编写最好由组织高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、职务分析人员共同组成工作小组，协同工作,共同完成。8. 工作评价:是依据职务分析的结果（职务说明书）,按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异,进行综合评估的活动。9。 工作评价的方法：1。. 经验排序法:是指评价人员依据个体经验判断，把所有待评的工作依序排列，由此确定每种工作的价值。又可分为排队法和配对比较法。2。. 职位分类法：是以职位为对象、以事为中心的人事分类方法，它是在工作分析的基础上对每个职位的性质、任务、要求及完成该工作的人员所需条件进行系统地研究。职位分类法:的基础是职位设置，分析人员应当按以下几个原则考查组织现有职位的合理性：系统原则、整体优化原则、最低职位数量原则、能级原则。3。 工作评价的方法还有因素比较法和因素计点法,这两种方法主要用于薪酬设定。10。 职务分析过程中收集工作信息的方法：工作实践、观察法、面谈法、写实法、典型事例法等。11。 写实法属于客观的描述方法：写实法主要通过结构化的问卷来收集信息,常用的方法有:职务调查表法、工作日志法、核对法。12。 一份完整的职务调查表应包括下列基本调查项目：1。. 基本资料。 2. 工作时间要求。 3. 工作内容调查。4.。 工作责任调查。 风险控制责任. 成本控制责任. 协调责任.指导监督责任。组织人事现任。 工作结果责任。 决策层次调查。5.。 任职者所需知识技能调查。 6.。 工作的劳动强度调查。 7.。 工作环境调查.13。 工作日志：是按时间顺序记录工作的过程，然后经过归纳提炼,取得所需工作信息的一种职务信息的提取方法.第三章、 人员招聘略第四章、 人员评估1. 人员评估：是指根据来自各方面的有关求职者的信息对求职个体作出客观评价，它是进行人员录用决策的重要依据。这些信息来源包括简历、能力测评、个性测评、体能检查、面试等各个方面。2. 考核内容:1。. 知识：是指以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统.岗位工作知识是从事工作的最基本的基础之一，因此也可以看成是岗位的最基本的素质要求.2.。 技能:是以动作活动的方式固定下来的经验系统。这里是指岗位工作所要求的具体的操作活动。3。. 智力因素：智力是指一般能力，又分为：感知力、注意力、记忆力、语言能力、思维能力。考查智力的测验有韦克斯勒成人智力量表、DAT测验、MACO测验。4.。 非智力因素：包括情绪、需求、动机、个性/人格。5.。 综合素质：是对应于具体的工作要求。3. 文件筐测验特点：1。. 具有灵活性，可因不同的工作特性和需评估的能力而设计题目。2。 作为一种情境模拟测验，它可以对个体行为做直接的观察。3。 由于把人置于模拟的工作情境中去完成一系列工作，为每一个被试者都提供了条件和机会相等的情境。4。 它能预测一种潜能，这种潜能使人在管理上获得成功。5。. 能从多个维度上评定一个人的管理能力。6.。 即可用于评估,也可用于培训。4。 面试的优点:在于它比笔试或看简历更为直观、灵活、深入；缺点：是主观性大,考官容易产生偏见，难于防范和识别考生的社会赞许倾向和表演行为。5. 根据面试中所提的问题,面试大体可分为结构化面试、非结构化面试和结合以上两者的半结构化面试。1。 结构化面试：指在面试前预先设定所提问题，在面试中有准备地系统提问的一种面试方法。有利于提高面试的效率，了解的情况较为全面.2。 非结构化面试：面试考官可以随时发问，无固定的提问程序.针对每位被评估者的不同情况,考官可以了解到不同的特定情况，但缺乏全面性、效率较低。6。 面试一般原则：1.。 面试考核需与职位相对应。2。 面试内容要做到可量化操作。3。. 面试应至少由两个或两个以上的考官独立评分。4。. 面试时力求对考生进行客观评价，摒除个人偏见。7。 人员评估一般形式：面试； 采用的其他形式：笔试、心理测试法、行为模拟法.8. 笔试的优点：1。 一次测试能够出题较多，较全面,对知识、技能和能力考查的信度和效度较高，可大规模进行评价；2.。 费时少，效率高；3.。 应试者的心理压力小,较易发挥正常水平；4。 成绩评定较客观。9. 笔试的缺点：不能全面考查其工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。10。 心理测试法的特点：客观性、标准化、有稳定的常模、测验信度、测验效度。12. 行为模拟法：也称情景模拟法，它是一种在控制的情景模拟状态下进行的练习，在行为模拟过程中，求职者表现出与组织目标方面相关的行为.13. 在人员评估中采用的行为模拟法有以下几种形式：分析练习、角色扮演、工作任务完成、评价中心技术。14。 针对不同对象的人员评估包括：1。 按职务层次分：一般员工评估、中层管理人员评估、高层管理人员评估。2。 按岗位分:财务人员评估、技术人员评估、行政人员评估、销售人员评估。3。 按组织类型分:企业人员评估、事业人员评估、公务员评估.4.。 按行业类型分：制造业人员评估、商贸业人员员评估、咨询业人员评估。第五章 、考核管理1. 绩效考核主要包括三个步骤：1.。 设定工作的标准。2。 根据工作标准对员工的工作表现进行评价。3。 给予员工反馈，促使员工改善工作的不足或者达到更高的标准。2. 绩效考核的方法：1. 客观标准：又称硬指标法，常用的有:工作的数量;工作的质量;出勤率；工作的安全性。2.。 主观标准:1 图式化的评定量表法；2 要素评语法;3 等级评定法：通常会导致上级对所有的员工都给予较高的评价，出现天花板效应，因为大多数的上级不愿意给员工较低的得分。4 工作表现分布量表法；当员工数量较多时，挑出最好的员工和最并的员工。5 强迫分布法；6 对偶比较法；7 关键事件法；8 叙事量表；9 日记法;10 固定行为评价量表;11 行为观察量表；12 迫选量表；13 混合标准量表；14 固定行为的纪律量表；15 行为差别测评法；16 目标管理法;3. 目标管理法：是一种管理过程，在这一过程中通过使主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。目标管理法的核心：在于将组织的目标首先分解为部门的目标,再分解为员工的目标。4。 绩效考核成败的关键不是考核制度或方法的选择,而是考核者和被考核者对考核的态度和目标。5. 面谈时的一些好的会谈技巧:1。 直接而具体;2。. 对事不对人；3. 鼓励员工发表自己的意见；4.。 不要避重就轻。6。 考核体系效果的评估可以分为短期效果的评估和长期效果的评估。1。. 短期效果评估:主要的指标有五个方面：1。.。 考核完成率:考核在多大频率上未能完成,管理者在多大程度上避免实施考核,求助于人力资源部门，核查考核完成情况的记录。2.。 考核面谈所确定的行动方案：如不提出具体方案，则考核的会谈可能只是流于形式。3。. 考核结果的书面报告质量：4.。 上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识：5。 公平性：对员工的评价和报酬是否基于考核的结果，是否存在性别和种族的歧视。2. 长期效果评估：组织的绩效提升、员工的素质提升、员工的离职率下降、对企业认同度的增加。第六章、 薪酬设定1。 薪酬:指员工由于被雇佣所获得的各种形式的报酬.2。 广义的薪酬可以分为两类：一类是经济报酬,一类是非经济报酬.1。 经济报酬：又可以分为直接经济报酬和间接经济报酬。1 直接的经济报酬包括薪酬、奖金、佣金等;2 间接的经济报酬包括休假、保险等。2.。 非经济报酬包括工作本身和工作环境所提供的各种条件.3。 薪酬设定的目标在于吸引、保留、激励企业所需的人力资源。4. 薪酬的三方面规定：1。. 薪酬是满足员工物质生活的基本途径；2。 薪酬是劳动力市场上组织和求职者双向选择的结果；3。. 薪酬是组织支付给员工的劳动所得。5. 薪酬体系的类型: 1。 年资薪酬体系； 2.。 职务薪酬体系； 3。 职能薪酬体系；4。. 绩效薪酬体系; 5。 技能薪酬体系; 6.。 市场薪酬体系.6. 薪酬调查的方法,采用两种方式：1。. 基于工作评价的点数的调查。如海氏调查法;2。. 基于工作名称和工作描述的调查。7。 薪酬结构线：是工作等级对现有薪酬支付数额的一个线性回归.薪酬结构线的横坐标为工作等级，通常纵坐标为公司现有的薪酬率。8. 基本薪酬的提升可以采取定额或定率的方法或两者的结合。9。 职能薪酬制:是根据员工的职务完成能力而不是其工作来决定职务承担者薪酬的制度。特点是:1。 突出工作能力对个人薪酬的重要作用；2。. 所需划分的职能等级数目较少，便于管理;3. 需要较好的培训和考核制度；4。 适应性强，弹性比较大。职能薪酬制适用于组织结构比较扁平的公司。10。 海氏薪酬制：海式方法是要素比较法中常用的一种方法.海氏系统法又叫做“指导图-形状构成法”，由美国薪酬设计专家艾德华海于1951年研究开发出来的.海氏评分法着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法,可以很客观和科学地给每一职务一个评价点数。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种：1。 智能水平； 2。 解决问题的能力； 3. 职务所承担的责任。11。 职务的形状：主要取决于智能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的职务可分为三种类型：1。. “上山”型：职务的责任比智能与解决问题的能力重要。如：公司总裁、销售经理、负责生产的干部.2。 “平路”型:智能和解决问题的能力在此类职务中与责任并重，平分秋色.如:会计、人事等职能干部.3.。 “下山”型：职务的职现不及智能与解决问题能力重要.如：科研开发、市场分析干部。12. 综合薪酬体系的组成：1。 职务薪酬：包括基本薪酬和津贴; 2。 绩效薪酬； 3。. 个人薪酬.第七章、 培训与开发1。 培训与开发是指:组织通过学习、训练的手段提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。培训与开发是一个系统化的行为改变过程，这个行为改变过程的最终目的就是通过工作能力、知识水平的提高以及个人潜能的发挥，明显地表现出工作上的绩效特征.工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在。2。 培训与开发工作中的特性：培训的经常性、培训的超前性、培训效果的后延性.3。 培训的分类:1。 以对象的层次分类：决策管理层、督导管理层、专业技术人员及操作人员层。2。. 以时间的阶段分类：职前培训、在职培训、职外培训；职前培训分为一般性职前培训与专业性职前培训。3。 以地点分类：企业内培训、在岗培训、企业外培训.4。 培训最主要的目的就是改变受训人员的行为,即包括工作态度、专业知识与业务技能三个方面。5. 在职培训的类型：1. 改善人际关系的培训；2。 新知识、新观念与新技术的培训；3。. 晋级前的培训.6。 职业生涯管理由职业生涯规划和继任管理两个过程组成。7. 职业生涯管理有以下三项总体目标:1.。 保证继任者满足公司管理层职位的要求。2.。 承诺为员工提供一系列培训和积累经验的机会，使他们有条件承担他们有能力达到的责任水平。3.。 如果员工希望实现他们的潜力，并希望在组织中获得符合他们的才华和愿望的成功的职业生涯,对他们的潜能发展予以指导和鼓励.8. 职业生涯动态分析:(三个阶段)1。 在职业生涯起点的展开阶段;2. 职业生涯发展途径确立阶段;3。. 成熟阶段。9。 工作梯队由个体在工作族中推进他们的职业生涯时所能采取的步骤构成。第八章、 激励1。 员工的能力和天赋并不能直接决定他对组织的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。2。 激励因素的分类(P338342）：1。 工作条件和环境。2. 工作本身的特性。3. 组织的特性。4. 员工实现价值和发展潜能的需要。5.。 物质待遇。6。 领导特性.7。 团队特性.8。 员工生活。9. 规章制度.10。 员工的心理感受。3. 不同激励理论的侧重点和适用的具体条件：1.。 认知评价理论强调外在奖酬对内在激励的负面作用，反对将酬劳与绩效完全挂钩.这种理论只适用于那些外在奖酬对员工工作动机比较重要，而工作本身又有一定内在激励作用的工作.2. 目标管理理论应用的前提是必须能够对员工的工作设定明确的、可测量的目标和要求.而且目标设置理论需要员工个人的努力与工作结果之间有很强的必然联系，而不应受客观环境太多的限.3。 行为矫正的方法需要将工作分解为具体的行为，且行为的好坏有非常量化的测量方法,行为的每一个步骤都能得到反馈,对于家电组装、文字录入等工作可能比较适合。4.。 参与管理需要员工掌握相关领域的知识，了解决策所必需的信息.而且参与决策容易造成意见的分歧，不利于具体行动方案的实施。不适合军队等需要决策迅速、行动一致的团体.5.。 强化理论只注重个体行为的效果。4。 在特定的情景下采用哪些或哪几种激励理论才能产生更大的效果：需要考虑：组织、团体和个人的三方面情况。5. 激励的实施分为若干步骤：1. 选择适合的激励理论;2。. 激励因素的选择;3。. 对各因素的资源配置的设计;4。 各设计方案的汇总、整合；5。. 实施激励和监控；6. 效果评估;学习是成就事业的基石7. 反馈和调整。第 7 页 共 7 页