软件开发项目管理实战演练.doc

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软件开发项目管理实战课程
课程简介
本课程以真实的软件项目过程来研究软件开发项目管理面临的诸多问题，以讲师亲历的多个知名的IT企业的实际开发项目的内部情形以“计划”为主线，而以“质量”为附线，诠释开发项目管理的全貌，纵观项目管理内涵；在短暂的四天研习中，以“分享”和“演练”并重方式，渐悟到开发管理的真谛。本课程通过实战演练加深对项目管理理论在IT实际应用中的认识，使学员最终能够掌握整个软件开发项目生命周期的管理过程和方法，在丰富项目管理理论的同时，强化实际项目开发管理技能，真正成为管理项目的高手。
课程四大主题
一、过程篇：管理者首先需要懂软件开发工艺，由外行变成“内行”，是管好人的第一步，重点研究开发环节相关的主要矛盾与细节，细节决定成败，让管理者关注开发过程中主要矛盾的细节，顺利推进项目的进展。
二、计划篇：管理者完成项目之前需要做好充分的准备工作，做到打有准备之仗，关注计划的8个要素，即目标、范围、工艺、人力、时间、风险、估算与绩效，从实践中掌握计划的制定策略与技巧。
三、执行篇：好的计划需要脚踏实地的执行，否则是纸上谈兵，“计划项”如何分解成“任务项”？如何“任务项”控制粒度？“任务书”如何撰写？“任务书”下达方式？如何有效地控制项目的进度？通过研讨和经验分享来解决这些问题。
四、量化篇：软件项目开发过程中的量化是监控项目进度的良方，化解绩效考核中存在的弱点“情感问题”，软件项目量化的基础是配置管理与质量管理，目标是发现过程中的问题，持续进行开发过程的改进，做到软件企业的可持续发展。

课程大纲
时间
主题
内容提要
第一部分
(1.5天)
完整开发流程管理提升
国际知名开发流程分析对比
l RUP、MSF、Agile、CMMI
l 如何裁减重量级软件研发流程
开发各阶段流程
及规范
l 需求、架构、设计、开发、测试等阶段流程及规范
l 可持续改进的的软件研发过程
软件需求管理
l 百家争鸣：对比敏捷需求与正规需求的优劣
l 需求分析的三大视角
l 需求文档变化、追踪与变更（使用用户故事还是用例？）
l 经验分享：控制需求变化的方法
l 动手实践：完成需求工程的过程定义
软件设计管理
l 情景思考：您所在的组织如何看软件设计（真实做设计吗？粒度如何？）
l 架构及详细设计规范制定
l 软件设计文档管理策略与工具
l 软件设计验证与确认
l 如何进行设计变更控制
l 管理的视角如何推动设计进行？
l 管理者如何解决设计能力差异问题？
l 经验分享：设计全过程经验分享
编码重构与
构建管理
l 情景思考：您所在的组织是否做代码评审？效果如何？
l 软件源代码的Review过程
l 软件源代码重构过程
l 软件源代码泛型的提取，如何最大限度复用已测的源代码
l 如何进行集成构建（版本构建、每日构建、持续构建）
l 百家争鸣：编码规范是否真正的规范代码质量？
l 情景思考：由Philips的编码规范所联想到的
测试管理
l 案例分析：一份来自500强跨国集团的测试计划，分析测试规划背后隐藏着什么问题？
l 有效的测试用例设计
l 单元测试及其实施过程
l 用户验收与可用性测试
l 如何选用合适的测试工具
l 测试过程的持续改进模型(TPI)
l 案例分析：大型跨国公司测试团队分配方式介绍，讨论背后的问题
第二部分
项目开发计划与管理
（1天）
项目整体管理
l 百家争鸣：项目管理的过程中主要的问题是什么？如何解决
l 制订项目章程
l 制定项目初步范围说明书
l 制定项目管理计划
l 指导与管理项目执行
l 监控项目工作
l 整体变更控制
l 项目收尾
项目范围管理
l 百家争鸣：项目开发范围确认的问题
l 项目范围规划
l 项目范围定义
l 制订工作分解结构
l 项目范围确认
l 项目范围控制
l 案例分析：大型跨国公司确认项目开发范围案例，制定大目标与小目标
软件开发过程中的
项目管理
l 百家争鸣：如何做开发项目任务分配
l 创建工作分解结构WBS）
l 评估规模和重用性
l 估算持续时间和成本
l 分配资源
l 选择组织形式
l 安排工作进度
l 案例分析：大型跨国公司制定开发任务的案例分析
l 案例分析：如何监控任务执行过程？
成本管理
l 如何建立度量体系
l 基于COCOMOII模型工具的使用
l 使用数据分析技术完成软件度量
l 使用数据挖掘技术完成软件过程未来预测
l 软件估算：规模估算、生产率估算、工作量估算、成本估算、进度估算等
l 软件度量结果报告图表分析
l 案例分析：从FPA估算模型发明中发现的经验
l 动手实践：使用工具实现最简单的软件规模估算
l 动手实践：使用工具实现FPA与COCOMOII联合工作进行估算
l 情景分析：某石油集团的规模估算引发的误差问题
l 成本估算与项目计划的关系
第三部分
质量提升与团队建设
（1天）

软件质量管理
l 缺陷管理
l 问题管理
l 开发规范制定（设计、编码和质量规范）
l 改变软件质量的策略
l 如何规范审核
l 代码分析
l 案例分析：某500强企业质量管理体系建立案例分析
软件风险管理
l 风险管理模型
l 风险管理过程精要：识别风险、分析和量化风险、开发和控制风险、制定风险管理计划
l 获得风险管理知识
人力资源
组织模式
l 案例剖析：体验微软的组织结构，获得产品线研发的组织模式
l 人力资源能力划分
l 人力资源技术划分
l 人力资源团队组织模式
l 案例剖析：体验佳能研发中心的组织模式
项目沟通管理
l 百家争鸣：你与团队成员有哪些沟通方式，分析利弊
l 沟通规划
l 信息发布
l 绩效报告
l 干系人管理
l 情景分析：项目经理如何主持会议？团队沟通
l 情景分析：Scrum早上开小会的方式是否可取？及其执行目标
l 项目经理如何进行情感与理性沟通？
第四部分
开发过程的管理与度量
(0.5天)
软件开发过程自动化管理工具概述
l Microsoft Team System 2005
l IBM Rational系列工具
l Borland系列工具
l CA 系列工具
l 开源工具
配置管理
l 软件开发项目中的文档管理
l 软件开发项目中的代码管理
l 软件开发项目中的产品管理
追踪与变更
管理
l 如何追踪产品的进度，基于迭代的质量控制体系
l 如何完成软件项目或产品的矩阵追踪？
l 百家争鸣：敏捷的变更与正规的变更如何取舍？
l 如何管理软件的变更？
l 如何实现角色、工件、时间与版本的和谐统一的管理？
持续改进
l 百家争鸣：软件组织追求最高境界是软件过程持续改进，达到最优，那么到底要改进什么？阻力在哪里？如何突破这些阻力？
l 如何建立优秀的企业文化，推动高效、高质量的软件研发？
l 课程回顾总结
师资介绍
国信高级技术培训中心的资深专家、高级顾问，资深高级系统架构师，工业与信息化部、微软认证讲师，现任国内某知名外企技术总监。杜老师曾服务于可口可乐研发中心、斯伦贝谢全球科学研究与开发中心、必能宝（中国）商业智能部等全球500强研发中心，历任测试经理、质量经理、项目经理、研发经理、技术总监等职务。具有10多款大中型产品的项目管理、设计、实施及质量管理经验，包括可口可乐的GKPMS，Schlumberger Horizon（全球下一代油田开发平台），RTPM（全球油藏分析与管理平台），Dolphin（中间件开发平台），中国移动BI个性化客户沟通项目， CCM（全球最大个性化客户沟通产品），Sagent（全球三大BI产品）等大型项目。杜老师同时是微软认证的企业解决方案设计师、微软认证教师（MCT）、Sun 认证程序员、Sun认证讲师及Crystal Decisions认证讲师，多年在软件架构设计、需求分析和需求管理、软件质量管理、.NET架构、.NET 应用开发、数据库设计、数据分析方面的项目咨询经验，为多家大型企业做过技术讲座和培训，例如西门子、HP、中国石油、中国石化、中国移动、中国电信、南方电力、微软中国、CA、阿里巴巴、海尔、海信、亚信、可口可乐、金蝶软件等。
培训时间
开班时间：2011年8月28日—8月31日。即日起开始报名，小班授课，报名从速！
培训费用
l 培训费用：5000元/人（含培训费、资料费、午餐等费用）
l 需要住宿的学员请提前告知，食宿统一安排，费用自理。
证 书
培训结束后，将获由国信高级技术培训中心颁发的“高级软件开发项目经理”培训合格证。
联系方式
联 系 人： 王文斌
联系电话： [phone]
传 真： 010-83513976
电子邮件： gxwangwb@

国信高级技术培训中心
2011年 8月1日
高级软件开发项目管理实战演练研修班报名回执

单位名称

邮政编码

详细地址

传 真

联 系 人

电 话

手 机

姓 名
性别
职务
电 话
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E-mail

是否需要协助安排住宿 □是 □否
培训费用付款方式:
银行转帐，转帐完毕请将汇款凭证传真至：010—83513976
开户名称
北京国信德勤科技发展有限责任公司
开户银行
中国工商银行北京樱桃园支行
帐 号
0200000619067281122
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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