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采购与供应商管理：了解你的供应商的成本结构
    有的采购者以为，在几个供应商中选个价格最低的就代表支化了最少的钱。但是如果“最低单位价”是五美元，而你可能只需化三美元不到，那该怎么办？怎样去确定那个正真的最低价？这里你就要对供应商进行成本分析。

成本分析基本原理
    成本分析的定义是：对每一个成本单元（如：材料、工时、行政开支、管理开支和利润）加以分析并相加，得出最终价格的过程。所以详细并准确的成本明细是有效的成本分析的基础，但问题在于怎样从供应商那里得到成本的细目分类呢？这里你又必须扮演销售员的角色，你要向供应商推销你的想法、概念和理念，有时可能会很艰难，但最重要的一点是要让对方相信，你这样做绝不是要降低对方的利润。如今的采购和供应人士需要向供应商强调，你的愿望是在保持甚至于增加对方的利润的基础上寻求降低成本的方法。这样不但能让供应商保持他们的最终利益，还能使你因较低的价格保持市场竞争力。

成本的关键组成部分
    1.直接的材料成本：用经济可行的办法能算出的，所有包含在最终产品中或能追溯到最终产品上的原材料成本。对汽车厂来说钢板就是直接原材料。直接原材料不包括胶水、钉子等项目，因为在这极小部分上一个一个花时间计算成本时不合算的，它们应该被计入间接材料（副料）成本中去。
    2.直接劳动力成本：用经济可行的办法能追溯到最终产品上的所有劳动力成本。如机器的操作员、组装人员。对需要大量高技术劳动力的产业来说，比如信息业或IT业，直接劳动力成本会占很高的比例。要记住如果采购项目包括高技术劳力的时候，一定要有针对性地进行分析，不能直接将其它案例中的数据直接拿来运用。另外，要避免用本地的工资水准来衡量异地供应方的直接劳力成本，在信息不足的情况下往往会犯这种错误。
    3.间接生产成本（也叫生产管理费用）：除了上述成本以外，所有和生产过程有关的成本。它又包括
    ·可变管理费用，如水电、供应和劳力等。间接劳力是可变还是固定成本要取决于公司的性质。
    ·固定管理费用，如租金、保险、财产税、折旧和工商管理费等。
    ·其它费用，如广告、科研和销售费用。
    以下事例用来说明，对供应商成本明细的分析可决定价格是否需要提高。
    Jane Smith 每年向ABC公司采购价值500,000美元的商品，而ABC来自Juice Plus的公用事业费涨价了百分之十，这是不是意味着ABC要涨价百分之十呢？1997至1998 ABC的成本明细变化如下。

ABC 产品成本
1997
1998
销售额
$500,000
$500,000
成本

直接原材料
300,000
300,000
直接劳力
100,000
100,000
间接劳力
15,000
15,000
杂费
10,000
10,000
公用事业费
10,000
11,000
厂房折旧
6,000
6,000
设备折旧
8,000
8,000
其它
1,000
1,000
总管理费
50,000
51,000
总成本
$450,000
$451,000
利润
$50,000
$49,000

    很明显，ABC若要保持$50,000美元的利润，他只要涨价0.2%，而不是增加10%，既使总销售成为$501,000。通过以上的成本分类，我们可真正区分出成本上涨的来源，同时也可鼓励供应商在其它方面减少成本使价格保持不变。上述例子中，原材料占总成本的60%，而公用事业费只占2%，只要原材料价格能降低0.35%，就能抵消那10%的上涨。 
损益平衡分析法
    从另一个角度看，供应商成本另一种分类法如下：
    1.可变成本：可变成本是随着产量或服务内容变化而变化的，虽然单位成本保持不变。注意，可变成本可以是直接成本（劳力、材料）或间接成本（点、间接劳力和供应）。
    2.固定成本：固定成本是指同产生时段有关，而与产量无关。如管理人员工资、厂房租金。
    3.半变动成本：半变动成本是可变成本与固定成本的结合产物，通常称为混合成本。它往往在一定范围内是不变的，超出该范围又成为可变了。如公用事业费、维护费、电话费。
    现在我们就可用损益平衡法来分析供应商的可能利润情况。损益平衡法，顾名思义就是供应商的销售额等于总成本。另外，你可决定在哪一点销售量超过了损益平衡量；哪一点供应商的利润较理想；哪点开始供应商会亏损。举例来说：
    XYZ是你的供应商，每批订单所需机器调试时间值$200，一个产品成本是$0.50，XYZ售$0.90，多少产量才能达到损益平衡呢？计算如下。
总销售额=单位售价X销售量；
总成本=固定成本+单位可变成本X销售量
    假设损益平衡点为X，那么，0.9X=200+0.50X，X=500。既XYZ必须销售500个产品才能抵消他的成本。所以供应商生产销售500个产品以上才能实现盈利。

其它成本
    1.相关/非相关成本：随某一决定变化而变化的成本称为相关成本；不随某一决定变化而变化的成本称为非相关成本。假如经销商关闭一个分店，原来的报酬和开支就随之消失，这就是相关成本；但其它分店的相关费用并没有变化，这就是非相关成本。
    2.机会成本：更确切的说是“错过的机会成本”。它是指错失做某一决定的机会而伴随产生的成本。比如你将$10000存入银行一年可得利息$600，但你投资债券一年可获利$1000，这中间的差价$400就是存银行的机会成本。
    3.总拥有成本（生命周期成本）：它是用来计算资产使用生命周期中所发生的所有成本。要进行生命周期成本分析，采购者必须确定设备的寿命和影响成本的因素。
    相关/非相关成本可用来鼓励供应商增加业务。在和供应商的谈判中，你是否想到用将来的追加业务量来奖励对方呢？怎样利用这似是而非的一点将钱放回你自己口袋呢？设想供应商的生产容量足以消化这增长的业务，且供应商的固定成本已分摊到最初的生产量中了。当谈论追加产量的价格时，就要意识到额外的产量只和直接劳力和材料有关，此时固定成本是非相关的。但这额外的业务使得供应商必须购买新的设备时，固定成本又变成相关成本了，这时就要重新考虑是否要追加业务给供应商了。
    机会成本的理论可用在当你要求供应商做另外的资本投资以重复生产时。比如当供应商还在犹豫这投资是否会使自己错失其它机会时，他可能会要求你签订合同，保证以后维持一定数量的采购。
    生命周期成本最适用于资本项目的采购（如汽车、生产设备），因为其中涉及到保养和维修。对供应商的方案回顾时，要决定除了采购目标本身外，还要包括哪些内容。你可能会注意到A价格比B高，但A生命周期成本却比B来的低。
    你的供应商最初可能不愿意接受上述观点，但你可作为供应商伙伴的角度来解释成本分析的好处。请记住，你和你公司不是要消除对方的利润，而是要降低对方成本以达到互利的目的。这里要建议你将所有成本分析计划写下来，一旦双方都同意了，接下来就可按部就搬了。
    虽然这是一个渐进的过程，但越来越多的企业已意识到了正面效应，那就是采购可以通过避免价格增长或使价格降低对公司的利润做出贡献。懂得并运用成本分析方法与供应商论价能使采购人战到商业的前端，为公司的全球竞争力做出贡献。建立在全部成本上的采购应被最合理成本的采购所代替。

合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责