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1、 协鑫(集团)控股有限公司 关键岗位的岗位评价报告 2023-10-27 目录 第一章 评价方法介绍 3 第二章 岗位评价范围 8 第一节 参评岗位名录 8 第二节 岗位名称及分组情况 9 第三章 专家组成 11 第四章 岗位评价会前预备工作 11 第一节 岗位评价资料准备 11 第二节 录入组织准备工作 11 第五章 岗位评价会议日程 11 第六章 岗位评所用价文献及表格岗位 12 第一节 指导评价表 12 第二节
2、 表格使用说明 16 第三节 岗位评价评分表 22 第七章 评价结果及技术分析 23 第一章 评价方法介绍 海氏工作评价系统 海氏工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的互相比较和量化的难题，在世界各国上万家大型公司推广应用并获得成功，被公司界广泛接受。 海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍合用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种
3、工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍合用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最重要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。 第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。 第二张表是用来评估解决问题能力的，见表1—3。 第三张表是用来对职务责任进行评估的工具，见表1—4。 技能水平，是指使绩效达成可接受限度所必须
4、具有的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面： ——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中档业务的、高等业务的、基本专门技术的、纯熟专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级； ——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。 这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。 解决问题能力，是与工作职位规定承担者对
5、环境的应变力和要解决问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平运用率（%）来测量。进一步分为两个层面： ——环境因素，按环境对工作职位承担者紧松限度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级； ——问题难度，按解决问题所须发明性由低到高分为反复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。 风险责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。 ——行动自由度是工作职位受指导和控制的限度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指
6、导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级； ——行为后果影响分为后勤性和征询性间接辅助作用，与分摊性和重要性直接影响作用两大类、四个级别； ——风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。 智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时事实上被归结为两个方面： ——技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平； ——而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者运用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。 海
7、氏认为职务具有一定的“形状”，这个形状重要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分派，如图1-1。 技能与解决 职务责任 上山型 问题能力 平路型 下山型 图1-1 职务的形态构成 根据三种
8、职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地拟定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分派分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。 综合加总时，可以根据公司不同工作职位的具体情况赋予两者以权重。职务评价的最终结果可用以下计算公式可一般地表达为： Wi=γ [fi(T，M，H)·Q] + β[fi（F，I，R）] 式中，Wi表达第i种工作职位的相对价值； fi(T，M，H)·Q为第i种工作职位人力
9、资本存量使用性价值； fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值； γ 、β分别表达第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，γ+β=1。一般情况下，γ 、β的取值大体有三种情况： 1）γ=β，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）； 2）γ>β，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）； 3）γ<β，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。 T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法） M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍） H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧） Q---解决问
10、题能力 F---行动自由度 I---职务对后果形成的作用（行为后果影响） R---职务责任（风险责任） 下面结合案例对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职位进行评价，以全面了解和运用海氏工作评价系统。 现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、行销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值的评价。 营销副总在公司中全面主官营销事务，而营销工作往往是公司中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的权威性，方可充足调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门
11、的；在人际技巧方面，它需要纯熟的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。 产品研发工程师负责公司的研发工作规定有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其重要工作是独立开展研究工作的，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的规定，只需高等业务的；在管理诀窍方面，管理一批司机，工作简朴，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为公司高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种限度上有一定的特权，
12、应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际解决技巧。所以其技能因素价值分为175。 解决问题能力方面，这三个职位的评价分析如下； 营销副总是公司市场的开拓者，天天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下公司都缺少明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的发明性工作，这些工作在公司无先例可循，其思维难度可列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%。 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度发明性的活动，其思维难度属“无先例的”。因此解决问题能力便评价
13、为技能的66%。 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到公司各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要太多的发明性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%。 在承担的职务责任方面，这三个职位的评价分析如下： 营销副总在公司内部地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指导的”；全面主管公司的营销工作，所起的作用是最高的第4级“重要的”；决策有时直接决定公司的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。 产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的责任比较大，
14、由于其对公司新产品开发和公司进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该职务在这一因素上的整体评分为264。 小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但为小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“重要的”；但是级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该职务在这一因素上的整体评分为57。 根据海氏工作评价系统，营销副总属于“上山型”，该职务的责任比技能与解决问题的能力重要；产品开发过程是属于“下山型”，该职务的责任不及解决问题的能力重要；小车司机班班长属于“平路型”，技能和解决问题的能力与责任并重。 这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下：
15、 营销副总评价总分=[1400（1+87%）40%+1056*60%=1680.8； 产品开发工程师评价总分=[304（1+66%）70%+264*30%=342.448； 司机班班长评价总分=[175（1+25%）50%+57*50%=137.875。 表1-1 海氏工作评价系统付酬因素描述 付酬因素 付酬因素定义 子因素 子因素释义 技 能 水 平 要是工作绩效达成可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和 专业理论知识 对该职务规定从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）
16、 管理诀窍 为达成规定绩效水平而具有的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。 人际技能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系解决等方面积极而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级 解 决 问 题 的 能 力 在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力 思维环境 指定环境对职务行使者的思维的限制限度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了模糊规定的第八级 思维难度 指解决问题时对当事者发明性思维的规定，该子
17、因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（反复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的） 承 担 的 职 务 责 任 指职务行使者的行动对工作最终结果也许导致的影响及承担责任的大小 行动的自由度 职务能在多大限度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的） 职务对后果形成的作用 该因素涉及四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶尔性服务上出力；第二级是征询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本公司内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四
18、级是重要作用，即由本人承担重要责任。 职务责任 也许导致的经济性正负后果。该子因素涉及四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视公司的具体情况而定 第二章 岗位评价范围 第一节 参评岗位名录 A、 集团部门副总经理以上人员： 执行董事 副总裁（分管集团工作部、人力资源部、公司发展部、法律事务部） 副总裁（分管投资拓展部、新加坡工作部） 副总裁（分管太仓港电厂） 财务副总裁（分管财务审计部、香港工作部） 营建副总裁 集团工作部总经理 行政副总经理 信息副总经理 人力资源部总经理 财务审计部 财务审计部总经理 财务副总
19、经理 审计副经理 公司发展部总经理 投资拓展部总经理 法律事务部总经理 招投标管理部总经理 B、 电力控股公司部门总经理以上： 电力控股公司总裁 电力控股公司副总裁 人事行政部总经理 财务部总经理 计划商务部总经理 生产技术部总经理 C、 集团直属子公司部门总经理以上； D、 电力控股公司下属各电力运营单位总经理（厂长）以上管理岗位。 第二节 岗位名称及分组情况 第一组： 1 协鑫集团执行副总裁 2 协鑫集团副总裁(财务) 3 协鑫集团副总裁(基建) 4 协鑫集团副总裁(经营) 5 协鑫集团监察审计部总经理 6 协鑫集团集团工作部总经理
20、 7 协鑫集团集团工作部行政副总经理 8 协鑫集团集团工作部信息副总经理 9 电力控股公司计划商务部总经理 10 电力控股公司生产技术部总经理 11 电力建设管理公司经营策划部总经理 12 电力建设管理公司工程事业部总经理 13 电力建设管理公司安全监督部总经理 14 公共事业部副总裁 15 公共事业部人力资源部经理 16 协鑫集团招投标管理部 第二组 1 协鑫集团人力资源部总经理 2 协鑫集团财务部总经理 3 协鑫集团财务部副总经理 4 协鑫集团公司发展部总经理 5 协鑫集团投资拓展部总经理 6 协鑫集团法律事务部总经理 7
21、 电力控股公司总裁 8 电力控股公司副总裁 9 电力控股公司人事行政部总经理 10 电力控股公司财务部总经理 11 总装机≥50万KW发电/热电公司总经理 12 总装机≥50万KW发电/热电公司副总经理 13 50万KW＞总装机≥10万KW发电/热电公司总经理 14 50万KW＞总装机≥10万KW发电/热电公司副总经理 15 总装机＜10万KW发电/热电公司总经理 16 总装机＜10万KW发电/热电公司副总经理 17 江苏协鑫电力燃料公司总经理 18 江苏协鑫电力燃料公司副总经理 第三组 1 电力建设管理公司总裁 2 电力建设管理公司副
22、总裁 3 电力建设管理公司设计管理部总经理 4 电力建设管理公司物资管理部总经理 5 电力建设管理公司海外事业部总经理 6 电力建设管理公司国际贸易部总经理 7 电力建设管理公司财务部总经理 8 电力建设管理公司行政人事部总经理 9 公共事业部总裁 10 煤炭事业部总裁 11 煤炭事业部副总裁 12 煤炭事业部财务部经理 13 煤炭事业部人力资源部经理 14 再生能源事业部总裁 15 再生能源事业部副总裁 第三章 专家组成 参会人员：集团高层全体、集团各部总经理、电力控股公司高层全体、集团直属公司总裁、电力控股公司部门总经理、电力控股
23、公司下属电力运营单位总经理(厂长) 第一组专家：共8人 第二组专家：共8人 第四章 岗位评价会前预备工作 第一节 岗位评价资料准备 1、 培训讲稿； 2、 所有参评岗位的岗位说明书； 3、 集团直属子公司资产规模、人员规模、业务规模、利润情况； 4、 电力控股公司下属电力运营单位资产规模、人员规模、业务规模、利润情况； 5、 打分表格。 第二节 录入组织准备工作 1、 独立会议室一间； 2、 数据录入人员4人； 3、 数据录入电脑2台； 4、 打印机一台； 5、 打印纸一包。 第五章 岗位评价会议日程 1、 领导说话 5分钟 2、 岗位评价培训 45分钟
24、左右 3、 岗位评价 约60岗 分三组 每组约半小时 合计约1.5小时 4、 数据录入、数据解决 0.5小时 5、 会议小结 5分钟 第六章 岗位评所用价文献及表格岗位 第一节 指导评价表 表1 海氏工作评价指导图表之一——知识技能水平 管理诀窍 人际技能 起码的 相关的 多样的 广博的 全面的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 专业理论知识 基 本 的 50 57 66
25、57 66 76 66 76 87 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 初等业务的 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152
26、 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 中档业务的 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 30
27、4 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 高等业务的 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 基本专门技术 152 17
28、5 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 纯熟专门技术 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400
29、 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 精通专门技术 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608
30、700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 权威专门技术 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 1056 1216 1
31、400 1216 1400 1600 1400 1600 1800 表2 海氏工作评价指导图表之二——解决问题的能力（%） 思维难度 反复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 思维环境 高度常规性的 10%-12% 14%-16% 19%-22% 25%-29% 33%-38% 常规性的 12%-14% 16%-19% 22%-25% 29%-33% 38%-43% 半常规性的 14%-16% 19%-22% 25%-29% 33%-38% 43%-50% 标准化的 16%-19% 22%-25% 2
32、9%-33% 38%-43% 50%-57% 明确规定的 19%-22% 25%-29% 33%-38% 43%-50% 57%-66% 广泛规定的 22%-25% 29%-33% 38%-43% 50%-57% 66%-76% 一般规定的 25%-29% 33%-38% 43%-50% 57%-66% 76%-87% 抽象规定的 29%-33% 38%-43% 50%-57% 66%-76% 87%-100% 表3 海氏工作评价指导图表之三——承担的职务责任 职务责任 大小等级 微小 少量 中量 大量 参考金额范围
33、单位：元） 2万（含）以下 2万-10万（含） 10万-100万（含） 100万以上 职务对后果形成的作用 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 后勤 辅助 分摊 重要 后勤 辅助 分摊 主 要 后勤 辅助 分 摊 主 要 后勤 辅 助 分 摊 主 要 行动的自由度 有规定的 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 14 16 19 19 22 25 25 29 33 33 38 43 19 22 25 25 29 3
34、3 33 38 43 43 50 57 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 受控制的 16 19 22 22 25 29 29 33 38 38 43 50 22 25 29 29 33 38 38 43 50 50 57 66 29 33 38 38 43 50 50 57 66 66 76 87 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 标准化的 25 29 33 33 38
35、 43 43 50 57 57 66 76 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 一般性规范的 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 66
36、76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 有指导的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 132 152
37、175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 方向性指导的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 广泛性
38、指导的 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 战略性指引的 200 230 264 264 304 350 350 400 460 46
39、0 528 608 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 一般性无指引的 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 400 460 528 528 608 700 700
40、 800 920 920 1056 1216 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 1600 1840 2112 表4 海氏工作评价指导图表之四——职位评价因素权重分派表 第二节 表格使用说明 一、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成。 1、专业理论知识 对该岗位规定从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（
41、第1级）到权威专门技术的（第八级）。 等级 说明 职位举例 1、基本的 熟悉简朴工作程序，达成基本的工作规则规定与工作训练 复印机操作员 2、初步业务的 熟悉不很进一步的、标准的工作规则，能同时操作多种简朴的设备以完毕一个工作流程 前台、订单收订员 3、中档业务的 对一些基本的方法和工艺纯熟，需具有使用专业设备的能力 文员、机要秘书、客户服务员、电气技师 4、高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的） 调度员、拟稿人、资深贸易员 5、基本专门技术 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相称的理解，或者对科学的理论和原则基本理解
42、 会计、薪酬专员、工程师、中层经理 6、纯熟专门技术 通过对某一领域的进一步实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论 部门总经理、专业人士（工程、法律等方面） 7、精通专门技术 精通理论，原则和综合技术 专家（工程、法律等方面）、专家、CEO、副总、高级副总裁、大型公司总工 8、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家 2、管理诀窍： 指为达成规定绩效水平而具有的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。 等级 说明 职位举例 Ⅰ.起码的 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响 会计、分析员、业务员 Ⅱ.相关的 决定部
43、门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等 子公司部门经理 Ⅲ.多样的 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响 集团部门经理、电厂总经理 Ⅳ.广博的 决定一个重要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响 集团副总裁、板块公司总裁 Ⅴ.全面的 对组织进行全面管理 集团董事长、集团总裁 3、人际技能 指该职位所需要的沟通、协调、关系解决等方面积极而活跃的活动技巧。 等级 说明 职位举例 1、基本的 对多数岗位在完毕基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧规定在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信息和澄清疑问 会计、调度员、前台 2
44、．重要的 在做出某种决策之前，需要事先对也许产生的反映进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。 理解和影响人是此类工作的重要规定。此种能力既要理解别人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导别人工作的人，需要此类的沟通能力。 业务员、资本运作专员、辅导员、培训专员 3、关键的 激励别人去作某件事情是工作的一个关键性的规定。假如不注重人际关系技巧，工作就无法完毕。 对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级 大部分经理、CEO、副总 二、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因素。 1、思维环境
45、 思维环境：指定环境对任职者思维所设定限制的松紧限度或环境规定任职者的应变能力，是对环境约束性的评价。也可以理解为思维是否可从别人处或过去的案例中获得指导。 等级 说明 职位举例 1、 高度常规性的 有非常具体和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 流水线操作工人 2、 常规性的 有非常具体的标准规定并可立即获得协助 文员、前台 3、 半常规性 有较明拟定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助 会计 4、 标准化的 有清楚但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助 培训专员、财务分析员 5、 明确规定的 对特定目的有明确规定的框架 子
46、公司部门经理 6、 广泛规定的 对功能目的有广泛规定的框架，但是某些方面有些模糊、抽象 部门总经理、电厂总经理 7、 一般规定的 为达成组织目的和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念 副总经理 8、 抽象规定的 依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考 董事长、CEO 2、思维难度 思维难度：指解决问题时当事者需要进行发明性思维的限度。 等级 说明 职位举例 1、 反复性的 特定的情形仅需对熟悉的事情作简朴的选择 复印机操作员 2、 模式化的 相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择 前台 3、 中间型的 不同的情形，
47、需要在熟悉的领域内寻找方案 法律顾问 4、 适应性的 变化的情形规定分析、理解、评估和构建方案 投资部经理 5、 无先例的 新奇的或不反复的情形，规定发明新理念和富有创意的解决方案 CEO、研发人员 三、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因素：行动的自由度、职务对后果的影响、职务责任。 1、行动的自由度：职位在多大限度上受到指导与控制。 等级 说明 职位举例 1、有规定的 此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导 体力劳动者 工厂工人 2、受控制的 此岗位有直接和具体的工作指示或者有严密的督导 普通维修工 一般文员 3、标准化的 此岗位有
48、工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导 贸易助理 木工 4、一般性规范的 此岗位所有或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。 秘书、生产线工人、大多数一线文员 5、有指导的 此岗位所有或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导 部分经理、部分主管、大多专业职位（如投资专员、绩效专员） 6、方向性指导的 仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向 某些部门经理、某些总监、某些高级顾问 7、广泛性指引的 就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目的，以及宽泛的政策 某些副总、子公司总经理 8、战略性指引 有组织政策的指导，法律和社会限
49、制，组织的委托 集团董事长、集团总经理、集团某些副总、关键执行人员 2、职务对后果形成的影响：对工作结果的影响是直接的还是间接的。 等级 说明 职位举例 1、后勤 这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用 某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫 2、辅助 这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响 工序操作员、秘书、工程师、会计 3、分摊 即共同负责的，指跟本公司内部（不涉及本人的下级和上司）其他部门或公司外部的别人合作，共同行动，因而责任分摊。 此岗位对结果有明显的作用 介于辅助和重要之间， 如：投资专员 4、重要 由本人
50、承担重要责任，独立承担或虽然有别人参与，但他们是次要的、附属的、配角性的。此岗位直接影响和控制结果。 总经理、总监、副总裁、经理 第三节 岗位评价评分表 第一批 类别 表-1 表-2 表-3 对比 因素 技能水平 解决问题的能力 承担的职务责任 技能和解决问题的能力所占比重 1 协鑫集团执行副总裁 2 协鑫集团副总裁(财务) 3 协鑫集团副总裁(基建) 4 协鑫集团副总裁(经营) 5 协鑫集团监察审计部总经理
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