公司人力资源管理全面解决方案样本.doc

xx企业人力资源管理全方面处理方案
实施计划

甲方：xx企业
乙方：
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乙方由戴良铁全方面、具体负责本方案实施。戴良铁将组织相关教授、硕士及工作人员，在甲方长久驻扎，深入甲方实际，扎实、稳妥、高效、有序地实施本方案，保障甲方平稳、有效、快速地向更为科学化、系统化、规范化现代人力资源管理制度过渡。
实施计划基础次序及关键内容以下：

第一阶段：
一、职务分析（此次工作切入点）
（1）、依据具体组织结构图，先利用抽样法，选择部分各部门有代表性职务，利用 “职务分析问卷”、“任务调查表”和“关键事件”等方法，取得职务分析基础数据。经过这一过程，使甲方人力资源部工作人员、各部门经理和主管等充足了解、掌握乙方提供职务分析技术、方法和工具。
（2）、依据甲方工作需要，分阶段、按一定次序将全部职务进行职务分析。
（3）、引入戴良铁职务分析和人员测评技术及计算机软件，对全部职务任职资格作出明确界定。关键内容以下：
1- 1职务分析调查表
经过职务分析调查表，获取以下职务信息：
1、每个职务基础资料管理：职务编号，职务名称，职务类别，所属单位，直接上级，定员人数，管辖人员人数，工资等级，工资水平，直接升迁职务，可相互转换职务，由什么职务升迁至此其它可担任职务。
2、职务描述：将各职务工作细分成条目，输入每个条目标编号、工作内容、基础功效和工作基准。其中，工作基正确实定是一项至关关键工作。工作基正确定基础标准是：按优、良、可、差四个等级对职务每一项工作作出明确界定，并尽可能采取量化指标。
3、职务要求：最低学历，最低职称，适应年纪，适应性别，适应身高，适应体质，所需专业训练，所需上岗证书，所需经验要求，所需培训要求，适应性格，职业爱好要求，智力要求，工作行为要求，气质要求，通常职业能力要求，特殊职业能力要求，领导类型，管理能力要求。其中，适应性格、职业爱好要求、智力要求、工作行为要求、气质要求、通常职业能力要求、领导类型、管理能力界定要利用戴良铁“人员基础素质测评软件”来实施。通常职业能力要求种类、排序及需求程度“职务分析问卷分析系统”来实施。
1-2职务分析问卷
职位分析问卷是以对人员定向工作要素统计分析为基础。该表由80个项目或职务要素组成，这些项目可分为六个关键方面：信息输入(职员在何处及怎样得到其职务所需要信息)、心理过程(完成职务所需推理、计划、决议等)、人际活动(人际信息交流、人际关系、个人联络、管理和相互协调等)、工作情境和职务关系(工作条件、物资和社会环境)、其它方面(工作时间安排、酬劳方法、职务要求、具体职责等)、职务关键性。每一个项目要在一个评定量表上评定其工作中需要程度、对工作关键程度、对单位贡献等。经过这些项目标评定，自动判定通常职业能力需求种类及需求程度，并经过各个项目对单位贡献为职务定级打下基础。
1-3智力测验：
测验人逻辑推理、言语了解、数字计算等方面基础能力。经过对职务部分熟练任职者测评，对该职务适合智力水平作出界定。
1-4卡特尔16种个性测验（含测谎测验）：
测验人内向或外向、聪慧或迟钝、激进或保守、负责或敷衍、冒险敢为或胆小畏缩、顾全大局或矛盾冲突、情绪激动或情绪稳定、老实可靠或欺骗虚伪等方面个性特征。经过对职务部分熟练任职者测评，对该职务适合个性要求作出界定。
1-5职业爱好测验：
职业爱好分为现实型、企业型、研究型、社会型、艺术型常规型六种。经过对人职业爱好测验，有利于被试选择合适工作，搞好职业生涯设计。经过对职务部分熟练任职者测评，对该职务适合职业爱好作出界定。
1-6气质测验：
人气质分为四种类型：胆汁质（烈性子）、多血质（急性子）、粘液质（慢性子）、抑郁质（小性子），对人气质测验，有利于帮助被试选择较适合工作，有利于管理人员对被试了解。经过对职务部分熟练任职者测评，对该职务适合气质类型作出界定。
1-7通常能力倾向测验：
测验人图形识别、空间想象、计算速度和正确性、言语了解、词语组合等方面能力倾向性。经过对职务部分熟练任职者测评，对该职务适合通常能力倾向作出界定。
1-8 A型行为和B型行为测量：
A型行为人对自己要求较高，常常定出超出自己实际能力计划，完不成计划又很焦虑。B型行为人随遇而安，不强迫自己担心工作。经过对职务部分熟练任职者测评，对该职务适合工作行为作出界定。
1-9 LPC领导测评
对每个管理人员或应聘人员领导类型进行测评。确定其是否适合在目前职务上工作，那些职务适合其工作，怎样提升管理水平等。经过对职务部分熟练任职者测评，对该职务适合领导类型作出界定。本资料来自：中企资料网—WWW.ZQZL.CN　为您提供专业全方面行业资料、管理资料、学习资料下载

1-10管理能力测评
应用情景模拟方法中公文处理技术对每个管理人员或应聘人员管理能力进行测评。
关键从以下三个方面进行测评：
1、 对公文筐中提及各个人员情况认知。
2、 对公文筐中提及事件、时间、地点、产量图、废品图、绩效考评统计等资料认知。
3、 对公文筐中提及各个资料之间相互关系认知。
经过对职务部分熟练任职者测评，对该职务适合管理能力作出界定。
（3）、对职务分析数据进行整理、分析、归纳，编写出各个职务职务说明书（职务描述和职务要求）。
（4）、确定各个职务工作标准（绩效考评关键依据）。
（5）、利用时间—动作分析、动作原因法、模特排时法等确定标准、高效、安全工作方法。
（6）、编写各职务“工作指导说明书”。
（7）、编写“职务分析方法和管理制度说明书”。
二、职务分级
在职务分析基础上，根据每个职务工作难易程度、责任轻重、对企业贡献等划分职务等级。编写职务等级说明书。
实施方法和步骤以下：（1）、经过职务分析过程中所做“工作日志”、“工作日写实”、“职务分析问卷”和“任务调查表”， 确定各个职务工作难易程度、责任轻重等，将工作难易程度、责任轻重、对企业贡献等按一定规则转换成对应分数，经过多元统计分析，形成职务等级系列。
（2）、将上述数据搜集、处理过程，编写进职务等级说明书。
三、制订公开、公正、公平绩效考评制度
结合甲方实际情况，以职务分析中确定各职务工作基准为基础，制订职员绩效考评制度。要表现出以下多个方面标准：
（一）、考评为充足发掘组织组员潜力、培训组织组员基础素质提供依据，使每一个组织组员成长和发展更适合于组织发展要求。
（二）、考评要为组织组员公正、合理待遇提供依据，方便奖励优异、督促中间、处罚落后，增强组织组员公平感和成就感，调动组织组员主动性和发明性。
（三）、考评应给组织组员工作绩效作出恰如其分评定，以决定组织组员使用、晋升、淘汰等问题。
考评关键内容应包含：
（1）、工作绩效。应依据各个职务职务分析中工作基准为具体考评依据，而不能用一个对全部职务全部适用、很模糊考评指标。
（2）、能力。考评组织组员在职务工作中发挥出来能力或是显示出来能力。参考职务分析中能力及能力需求程度界定，判定任职者能力发挥得怎样，对应于所担任职务，能力是否适合等。
（3）、态度考评。包含对企业忠诚感、归属感、工作主动性、主动性、对企业政策了解和支持等。
（4）、个人品德考评。
干部考评关键在：
1）、能否处理好权利和个人利益关系；
2）、能否处理好上下级之间关系？
3）、能否处理好和外界关系，树立企业良好形象？
4）、能否协调好和其它部门关系，很好地配合其它部门工作？
职员考评关键在于个人和她人、个人和集体关系。
（四）、考评方法要以甲方实际情况为出发点，尽可能利用量化考评技术，使得考评结果有据可查，克服种种考评中弊端。
●对于生产管理部门职位，关键是制订优异、合理劳动定额，经过对每个职位任职者劳动定额检验，结合其它指标，实施量化考评。怎样制订优异、合理劳动定额，可参考以下步骤进行：
1、 搜集原始资料。
将各项作业工时消耗经过整理分析后优异合理工时消耗数据。可在以下方法中选择、结合：
A、 写时和工时抽样。用于搜集准备结束时间、部署工作地时间、休息和生理需要时间。
B、 测时。用于搜集装卸工件、测量工作、操纵机床等作业时间。
C、 分析计算。经过机床说明书、工艺规程等技术文件，确定各项作业基础时间。
D、 专题调查。对一些工作内容进行单项观察统计，经过分析整理得出实际工时消耗和优异合理工时消耗。
E、 座谈访问。经过召开相关人员座谈会，或访问生产工人和技术人员取得工时消耗资料。
F、 统计分析。搜集现行定额及定额完成情况资料，用于比较和验证定额标准水平。
2、 整理分析原始资料。
A、 用图解法判定工时消耗规律。
B、 确定数学模型。
C、 求解定额标准经验公式。
3、 编制订额标准。
A、 确定定额标准表结构形式。
B、 设计定额标准表格式。
C、 要求制表误差。
D、 排列影响时间消耗原因。
E、 确定工时消耗。
F、 编写定额标准说明，确定修正系数。
G、 验证定额标准。
H、 同意审批。
4、开发“劳动定额计算机管理系统”（第三阶段实施）
●对于技术部门、销售部门、行政部门职位可利用动态目标管理原理和方法，对每个职位制订出较全方面、规范量化考评目标。具体内容以下：
一、什么是 “动态目标管理”？
“动态目标管理”是一个可面向大多数类型组织，利用计算机手段，以连续性目标监控和管理为依靠，经过系统数学模型建立起动态竞争机制，引导人员在这一体系和过程中自主不停向前、向高调整各自行为目标，以充足地挖掘出“人”内在潜力、实现该组织人力资源在现有条件下所能够达成满意运作结果管理模式。

二、“动态目标管理”理论构架
1、“目标”一词划分为两个层次：
第一层含义实际上也就是“计划”，它表现为静止、绝正确定量目标；
第二层含义则是一个前后次序，也就是每一个个体在整体中相对位置，它表现为一个运动、相正确动态目标。
2、上述两个层次目标同时下达给每一个被管理单位或个人，促进其为了实现第二层次相对目标而主动观注其它单位目标完成进度，以判定自己在整体中相对位置，从而在比较和竞争过程中自发、不停向高调整自己第一层次绝对目标。当每一个被管理单位和个人全部这么做、或形成这么意识时候，该组织整体目标也就自然而然被不停推高。
3、“动态目标管理”数学模型，关键实现三种目标：
第一是使各单位和个人不一样性质目标之间能够相互比较；
第二是使管理者及被管理者双方全部能随时掌握多种类、各层次目标实施进度，发觉问题能够立即采取方法给予处理，从而能够更有效预防或化解风险；
第三是使管理者管理行为和决议能够建立在定量、科学、公平基础之上，经过上述第二层次目标最终实施结果来合理确实定资源内部流向、实施公平激励方法。
4、全部关键工作均被纳入上述“动态目标管理”体系之中，这么，该组织整体运作就表现为每一个个体之间相互竞争、相互推进良性循环，而每一个个体潜力在这种运动机制下也就被最大程度挖掘出来。
5、因为每一个个体潜力均得到充足挖掘和发挥，所以，组织整体最终运作结果就能够被看作是在现有条件下所能够达成满意结果。

三、动态目标必需包含内容
1、明确做什么；
2、要指出期望做到什么样程度；
3、要有时间限定和速度要求；
4、要有明确考绩和衡量方法。

四、设定目标标准
1、目标设定要量化；
2、目标要经由上下级共同约定；
3、单位目标必需支持总目标，个体目标又必需支持单位目标，目标之间相互配合，才能够发挥出最好效果；
4、 单位目标之间应有平衡性，避免反复和不公平；
5、 目标项目不宜过多；
6、 合适设定部分共同目标；
7、 目标叙述要很明确；
8、 目标体系中应避免出现断层现象。
9、 企业经营总目标确实立、各单位目标确实立、每个职员目标确实立、各单位和个人目标之间平衡和制约关系。

五、“动态目标管理”特点
在结构上，建立一个“网络结构”，有意识引导人员形成一个“将自己置身于整体之中来进行反思从而调整自己行为”习惯。在这种体系之下，组织整体管理行为即展现为“网状推进”或“整体滚动”态势。
1、“动态目标管理”模式之下，被管理者隶属地位发生改变，由过去“指令趋动”转变为“目标趋动”。而且，这种作为“行为趋动器”目标并非一成不变，它是伴随个体在整体中相对位置不停改变而改变，也就是说，目标在趋动行为同时又反过来受行为结果影响而自行调整。在目标和行为相互推进这个永无休止过程中，每一个参与者实质上全部被潜移默化放置在一个“逆水行舟、不进则退”境地，最终所造成组织整体运作结果就是“水涨船高”。
2、“动态目标管理”从产生时即准备着面对大量纷繁复杂、无休无止管理事务。所以，它不仅有着自己系统化数学模型而且因为它定量化处理、判定多种事务特点，使其很充足利用到了计算机手段，实现了管理、监控、考评、调整、调度等连续化作业，把组织运作过程中可能碰到各类风险掌握在每时每刻。
3、“动态目标管理”把管理指向直接对准“人”而非“事”，强调“经过影响人来影响事”、强调了解并把握“人”自主发挥其能动性和发明性前提条件。所以，它主导思想就是“以人为本”。
4、给予目标以动态性质。对于目标设定，“动态目标管理”不一样于过去那样勉强设置一个最少在现在看来是比较适宜或合理目标，它所选择做法是，设置一个不确定、动态目标，让它随多种原因改变而自行调整改变。
5、实现真正定量管理。动态目标管理”经过对目标实施情况连续性统计、监控、反馈、比较，使管理者和被管理者双方均能够随时得到多种定量反应经营结果和工作业绩数据，这些定量数据被作为管理者决议和被管理者调整自己行为依据。
6、能够把“动态目标管理”作用关键归结为两点：一是促成真正有效竞争；二是在防范风险方面所含有特殊功效。

六、实施步骤
1、确定并下发《动态目标管理实施措施》
在确定《动态目标管理实施措施》中，应具体说明动态目标管理基础精神、推行目标和各部门、单位和每一位职员应该怎样参与、配合和怎样确立目标、怎样实施目标、怎样对目标进行考评等问题，该实施措施即为推行动态目标管理准则。
１、 建立能反应企业经营情况目标体系
围绕着追求利润最大化这个根本目标，企业行为关键由三方面组成：一是合理配置资源，二是最大程度创收，三是最大程度降低成本。企业这三种基础行为就决定了目标体系关键内容，即所建立目标体系应以反应资产结构、收入、支出三方面实施情况为主。具体来讲，企业在建立自己目标体系时，大致应包含以下部分目标：
a) 反应资源流入情况各项目标。这类目标能够是收入、利润、净资产收益率、净资产利润率等目标，这些目标值越大，对企业越有利。
b) 反应资源流出情况各项目标。这类目标关键是指成本率、费用率等目标，这些目标值越小，对企业越有利。
c) 反应产量、质量等情况目标。这类目标能够是产量、产值、合格率、废品率等目标。
d) 反应经营质量目标。这类目标能够是资金周转率、产品出售率、市场拥有率等目标。
3、确定目标计划数本资料来自：中企资料网—WWW.ZQZL.CN　为您提供专业全方面行业资料、管理资料、学习资料下载

企业应该先确定整体经营总目标，依据总目标要求，对各单位和个人目标制订有个大致计划，然后能够经过召开计划会议形式，将各单位责任人召集在一起，共同商讨并确定每个部门或单位目标计划和每项目标分档标准。各单位目标确定后，将其细分到个人。
各部门、单位、个人各项目标计划数，通常是参考其上年度实际情况，并结合本年度经济环境和企业经营总目标来确定，各部门、各单位、个人目标总和应略大于企业整体目标，这么能够为企业顺利完成经营总目标留有一定余地。但在确定目标计划时，对各部门、单位、个人也应该合适留有余地，经过动态目标管理方法实施，各单位、个人在实施目标过程中会经过比较而主动不停向高调整自己目标，所以，不一定要将初始目标定过高。但其次，假如目标定太低，则轻易失去其严厉性和实际意义。总而言之，标准最好是掌握在让各部门、单位、个人经过一定努力后即能够达成，并有部分超额余地。
４、 建立定时报表制度，立即传输数据
各部门、单位、个人各项目标计划数确定以后，即正式进入目标实施期。在这期间，“动态目标管理推行小组”要连续、立即地向各部门、单位、个人反馈其目标实施进度及其在整体中相对位置，让各部门、单位、个人经过相互之间比较，不停产生新目标。为了做好这项工作，就要求在企业内部建立起定时报送报表制度，使数据传输立即和通畅。
5、“动态目标管理推行小组”利用计算机处理各项数据
6、目标调整
在各部门、各单位、职员实施目标过程中，因为企业所处经营环境可能会发生预料之外改变，这时一些部门、单位、个人就有可能受其影响而难以完成目标。一旦出现这种情况，我们能够合适对目标进行部分调整。
7、目标实施结果利用
这种排序结果，能够为企业理性做出很多决议提供定量依据，如人事聘用、解聘、晋升、降级、奖励、处罚等决定，和资产重新组合、资金流向等经营决议全部能够以此作为依据或参考。经过这种管理方法，将各部门、单位、个人工作业绩和成就量化、直观展现给大家，据此所做出多种决定也就含有了很强说服力。
8、建立“动态目标计算机管理系统”（到第三阶段实施）
从动态目标管理那些看似复杂数学模型中、从这种管理方法连续性监控要求中，实施这种管理模式需要很频繁对大量数据进行立即、正确计算和处理。比如对各单位频繁变动资金或资源占用量连续统计、对各单位各类目标实施情况连续反馈、对各单位得分计算等很多工作，全部对数据处理提出了很高要求。在企业来讲，就关键有以下三方面要求：
1） 、立即性
因为企业经营情况天天全部在发生改变，各下级单位资金、资源占用量、目标完成进度、各单位、个人在整体中相对位置等，总是在不停改变之中是一个动态过程。假如设置一个“动态目标管理推行小组”来负责建立这种新管理模式，则它首要任务就是要把这种动态过程描述下来，能够随时将其展示给各单位，使各单位能够展开连续比较和竞争。这就要求对各项数据处理很立即，这种立即性要求区分于静态目标管理，即区分于过去那种年初定任务、年底算总帐模式，要求经过立即数据处理，将各项目标实施进度随时给予反应，经过比较，使各单位自发形成更高、新目标。其次，这种立即性数据处理，也是为企业领导提供含有时效性定量依据，方便其做出多种决议要求。
2）、正确性
在企业内部推行动态目标管理时，假如对数据处理常常出现人为差错，则这种管理方法效果就将会被打折扣。一个新管理模式在实施之初原来就会受到各方面猜疑和抵触，假如在实施过程中又总是不停出现不尽如人意多种问题和差错，则各被管理单位很可能就会所以而对实施该方法管理单位能力和水平产生怀疑，继而也就会对这种管理方法本身逐步失去爱好。
3）、可调整性
因为企业在经营过程中所面临经济环境常常发生改变，所以经营行为也就含有一定不确定性。可能年初制订一些目标，在实施过程中才发觉并不切合实际而被放弃；可能在目标实施期中，一些业务被停止、或是又增加了新业务等，正如我们常说“计划不如改变快”。经营行为这种不确定性，对动态目标管理来讲，就要求对数据进行处理时能够很方便随时调整，以适应新改变。
（五）、编写绩效考评制度说明书。
四、在职务分析、职务分级、绩效考评基础上，制订含有真正激励作用工资、奖金管理制度
实施方法：
（1）、调查每个职务在市面上和行业间工资平均水平。
（2）、调查劳动力市场供求情况。
（3）、工资总额和奖金总额分析。分析关键点包含：
◆ 企业工资总额和奖金总额目标战略
◆ 人事费比率（人事费/销售额）改变趋势
◆ 劳动分配率（劳务费用/制造成本）改变趋势
◆ 企业支付人事费用程度
◆ 工资提升方法及提升幅度
（4）、部分工资分析。分析关键点包含：
◆ 按学历、年纪、工种、职务、职务等级、职能、资格等研究工资组成和奖金组成特点
◆ 企业平均工资和部分工资差距大小和这种差距原因是否合理
◆ 本企业工资、奖金管理体系和其它企业工资、奖金管理体系相比有何特色
◆ 标准生活费用和实际工资比较，收入水平怎样
（6）、企业工资体系分析。分析关键点包含：
◆ 标准工资（基础工资、绩效工资、多种津贴等）应怎样组成，各部分百分比是否合适
◆ 决定基础工资基准是什么（年资、职务、职能或资格等），工资体系特色及其对企业劳动者主动性影响
◆ 工资表形式及工资级差是否适宜
◆ 工资提升幅度是否适合
◆ 津贴种类和效果
◆ 绩效评定结果对工资影响
（7）、企业职员工资意识分析。分析关键点包含：
◆ 企业职员对工资项目标意见和见解
◆ 企业职员对工资收入满意度及期望
◆ 确定工资管理体系能否激发企业职员工作热情，促进劳动潜力挖掘
（8）、在上述工作基础上，结合企业实际，制订工资、奖金制度。
（9）、以上述工资、奖金制度为依据，结合人事档案、考勤数据、绩效考评结果，制作“工资、奖金管理计算机系统”。
（10）、编写工资、奖金管理制度说明书。

第一阶段工作实施时间，估计2-3个月。基础划分以下：
一、 职务分析：15——20天。
二、 职务分级：10——15天。
三、 制订考评制度：20——30天。
四、 制订工资、奖金管理制度：15——25天。

第二阶段
五、建立科学、实用职员招聘制度和方法
基础职员招聘制度应按以下三个阶段来进行：
1、准备阶段：
（1）、在职务分析基础上，确定工作性质
（2）、在职务分析基础上，了解职务对职员智力、能力、知识、个性、爱好、工作经历、经验等方面要求
（3）、经过访谈和问卷方法，调查直接从事该工作人员，具体了解她们想法
（4）、统计完成该项工作关键步骤，借以深入探讨该工作性质（即关键事件法）
2、选择阶段
（1）、初步面试
在面谈中，招聘人员依据统一问卷提出问题，要求求职者回复，借此了解其基础情况
（2）、填写申请表格
在初步面谈中基础合格人能够填写申请表格。
（3）、进行测评（测评工具及内容见戴良铁《人力资源管理集成化办公系统功效介绍》）。
（4）对部分关键职务进行情景模拟测试（如无领导小组讨论、文件筐处理、对中性论题分正方和反方进行答辩等）。经过这种方法，深入考察应聘者应变能力、组织能力、说服能力、演讲能力等。
（5）、最终面试。
招聘者经过自由式接触和谈话，深入了解求职者需要层次、知识结构、思维能力、性格特点、专业技能、分析问题和处理问题能力。
面试可采取模式化、问题式、非引导式和压迫式多个形式。
对部分较关键职务，注意采取非引导式和压迫式方法。
（5）、获取材料证实
人力资源部同求职者提供证实单位和证实人取得联络（访谈或涵调），了解求职者历史情况、工作经历等情况。
（6）、身体检验
3、检验效度阶段
新人员录用后，人力资源部和工业心理学家要定时进行总结，深入分析整个选择程序估计效度。通常在新职员工作六个月后，将其工作中实际表现和招聘过程中各项打分进行对比，检验二者一致程度和相关程度，从而了解估计效度正确性，方便深入完善招聘制度和方法。
4、编写“职员招聘管理说明书”。
六、建立职员（关键是管理人员、工程技术人员、有知识年轻职员）培训和潜能开发制度和方法
关键包含以下内容：
1、 培训和潜能开发需要分析
2、 针对培训和潜能开发需求特点，制订培训操作程序，选择和设计对应培训方法和手段。
3、 培训效果反馈和评价，以考察培训和潜能开发是否达成了预期效果
4、 编写“职员培训管理说明书”。

七、建立定时管理工作自我诊疗制度和方法
关键内容包含：
1、工作满意感调查。基础方法以下：
让职员进行工作满意感调查问卷调查，经过统计分析，得出职员在以下方面满意程度：
1、工作酬劳（工资、奖金、津贴等），2、工作条件（设备、安全、噪音、整齐、污染等），3、单位福利（食堂、住宿、文化设施、劳动保护、生活服务等），4、工作本身（心情舒畅、有独立工作机会、在工作中得心应手、有机会用自己方法做事、有成功机会、有发挥能力机会、能自由地使用自己判定、有做不一样事情机会等）。
依据调查结果，诊疗出在管理工作中让职员感到不满意地方，方便改善管理工作。
在调查中，为真实地获取调查数据，不输入被调查者姓名。
2、管理水平诊疗。基础方法以下：
让职员进行管理水平调查问卷调查，经过统计分析，得出职员对以下方面评价：
1、工作气氛，2、按人能力、个性安排工作，3、管理制度，4、职员参与管理，5、领导能力和绩效，6、职员对企业归属感，7、职员培训和发展，8、人员考评和升迁，9、激励机制。
依据调查结果，诊疗出在管理工作中让职员评价不好地方，方便改善管理工作。
3、激励反馈调查
“激励反馈”问卷调查目标：让职员将能满足她们工作和生活需要激励原因（如薪酬水平、发展机会、协调人际关系等）按关键程度排序，经过统计分析，了解各类职员看重激励原因及激励水平，以此判定现在贵企业激励制度和方法成功之处及需要深入改善方向和方法。
4、对职员进行访谈关键点设计。目标：深入了解职员对企业管理工作中意见、见解、期望和现实工作和生活中碰到困难等。
5、编写“人力资源管理诊疗说明书”。
八、制订较为完备职业生涯管理制度
职业生涯管理是指企业和职员共同制订、基于个人和企业组织方面需要个人发展目标和发展道路活动。职业生涯管理主体是企业组织和职员个人。
职业生涯管理内容关键包含：职业选择、职业生涯目标（可分为人生目标、长久目标、短期目标）确实立、职业生涯路径设计、还包含和人生目标及长久目标相配套职业生涯发展战略，和短期目标相配套职业生涯发展策略。职员职业选择和职业生涯目标，既是个人需要，也是企业需要。所以，经过职业生涯管理把职员个人利益和企业组织利益有机结合起来了。
职业生涯管理工作开展方法及步骤以下：
8-1、人事档案系统建立和完善
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个人信息、职务信息、简历、奖惩统计、工作调整统计、协议管理、技术资格认证等。
8-2、职务分析（此项工作已先期开展）
8-3、职员基础素质测评
经过对职员个性特点、智力水平、管理能力、职业爱好、气质特征、领导类型、通常能力倾向等方面测评，达成以下目标：
●对职员有一个全方面了解，便于安排适合她所作工作；
● 较全方面地分析职员优点和不足，在使用中扬长避短；
● 针对她不足，确定对应培训方案；
● 依据职员上述特点，结合职务分析结果，对其进行具体职业生涯计划。
测评关键内容见“职务分析”。
8-4、建立和职业生涯管理相配套职员培训和开发体系。
在企业原由培训管理基础上，注意以下内容：
1、据对职员基础素质测评和职务分析结果，找出职员在管理能力、智力、个性、领导类型等方面和本职员作所存在差距和以后职业发展路线上见面临问题，有针对性地确定职员培训和开发方案，帮助她们立即成长，以适应本职员作和以后职业发展需要。
2、依据绩效考评结果，发觉职员在工作中出现问题，有针对性地确定职员培训和开发方案，以适应本职员作和以后职业发展需要。
3、经过培训，深入发觉职员潜在能力和专长，为其职业生涯计划打下良好基础。
4、为企业发展所需要部分职位准备人才。
8-5、建立科学、有效绩效管理体系（已先期进行）
8-6、建立和绩效考评、职业生涯生涯管理亲密相关薪酬管理体系（已先期进行）
8-7、制订较完备人力资源计划
在企业原有人力资源计划基础上，注意以下内容：
1、晋升计划
依据企业人员分布情况和层级结构，确定职员提升政策和晋升路线。包含晋升百分比、平均年薪、晋升时间、晋升人数等指标。在实施中，依据人事测评、职员培训、绩效考评结果，并依据企业实际需要对各个结果给予对应权重系数，得出各个职位晋升人员次序。
2、补充计划
使企业能合理地、有目标地把所需数量、质量、结构人员填补在可能产生职位空缺上。
3、配置计划
注意处理以下问题：
1）、当上层职位较少而待提升人员较多时，则经过配置计划增强流动。这么，不仅能够降低职员对工作单调、枯燥乏味不满，又能够等候上层职位空缺出现。
2）、在超员情况下，经过配置计划可改变工作分配方法，从而降低负担过重职位数量，处理工作负荷不均问题。
8-8、制订完整、有序职业生涯管理制度和方法
包含：
（1）、让职员充足了解单位企业文化、经营理念、管理制度；
（2）让职员具体了解各个职务工作内容、方法、任职资格、职务升迁路线。
（3）、职员依据自己爱好、能力、个性和实际工作经验和体会，认为现在能做好哪些工作？假如加以培训和实际工作锻炼，未来能做好哪些工作？将这些工作按一定次序排列出来。分三个阶段制订自己职业生涯目标：
1）、短期目标（三年以内）：要具体做好哪些工作？在能力上有什么提升？准备升迁到什么职位？以什么样业绩来具体表现？
2）、中期目标（三年——五年）：在能力上有什么提升？准备升迁到什么职位？在知识、技能方面要接收哪些具体培训？是否需要进修或出国学习？
3）、长久目标（五年——十年）：准备升迁到什么职位？在知识、技能方面要接收哪些具体培训？是否需要进修或出国学习？为企业作出哪些较突出贡献？个人在企业处于什么样地位？个人价值观和企业企业文化、经营理念融合程度怎样？
4）、组织依据企业发展需要和人力资源计划要求，在科学、系统、规范地实施了职务分析和对职员进行了全方面心理测验、干部测评基础上，既要尊重个人意愿，也要从企业发展全局出发，帮助职员进行切实可行职业目标选择和短期、中期、长久职业生涯目标制订。
5）、人力资源管理部门依据单位发展情况，将各个职位需求时间、需求数量、任职资格等作出计划。
6）、人力资源管理部门依据上述计划内容，结合职务分析中任职资格分析、职员心理测验和干部测评结果、绩效考评结果、培训中表现和职员职业生涯计划，对各个职位升迁人选作出较明确排序。
7）、具体实施过程中，注意立即反馈相关信息，并作出对应调整。既要使得职员职业目标选择和职业生涯目标确实定对其有着长久、有效激励作用，又要适合企业发展需要。
8-9、将上述内容形成完整职员职业生涯管理操作指导书

九、制订多种福利制度（退休、休假、医疗、保险、劳动保护等）及管理规范

第二阶段工作时间估计2-3个月。基础划分以下：

五、 建立职员招聘制度和方法：10——15天。
六、 建立职员培训制度：10——15天。
七、 建立人力资源管理自我诊疗制度：10——15天。
八、 制订职业生涯管理制度：20——30天。
九、 制订多种福利制度：10——15天。

第三阶段、全方面引入戴良铁“人力资源管理集成化办公系统”
全方面引入戴良铁“人力资源管理集成化办公系统”，并将上述内容作为该系统二次开发基础，尤其是“劳动定额计算机管理系统”、“动态目标计算机管理系统”、“职业生涯管理系统”，实现完全适适用于本企业“人力资源管理办公系统”。
具体实施步骤是：
1、 乙方帮助甲方进行内部计算机局域网建设。
2、 乙方帮助甲方计划“人力资源管理集成化办公系统”使用、操作、查询、输出方案。
3、 按上述方案安装戴良铁开发“人力资源管理集成化办公系统”。
4、 对甲方使用“人力资源管理集成化办公系统”相关人员进行系统操作培训。
5、 三年内，乙方无偿现场监视、维护“人力资源管理集成化办公系统”使用，确保立即处理出现任何问题。

第三阶段工作时间估计5-6个月。
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