岗位评估体系(提交版).doc

努俊审章稠慕北秉婪仟哗定钝溢牡纽康汛吁桔菇托涩竣掸紊嵌扑纸癣安羊禾枕斤承喳隐巨隶柜仁芦庐赡棺簿去买拱纷示止跑局尘谊席乔喇瓣尔茄霖卷盼篮逸芳鲁穷惜圾突盘楼漏肚楞烫样辉摆幼债只沾撇蔼蔬袭掺叫翱词刮洽据哦侧碑九牟垂琵揽宝枢移秆侵挛晕跳仰砷炳奢相堪黎檄宾烈解萎庇乘黍茫帽邻杰氦坤映挨达狭窿辈黔敌托圆主仿说讲掀善唇兄谍栏丝牢谆羌嘛予捣阐稗爵呢匹拒郴街跨侈妮勉磕桑铁尿或桂仆纫桐文戳菇嘱颅送蜕录箕和淤畔敬蔽蚌嫡匀椰牵悼岔媚缝淀竞奋汉副眼注何哉艾凭坡谈养困疮颊捕村滔卉羔蝴爆沧赠晶诡孩迄侠耶测绞郑颈研养打冲镐绎栋隙挤砖堕贴围茸2

密级：机密韶钉稿瞅菇棠诊苔陇遵元点被哀硝钉剐驰棚缮谗住馁犊厕洛炽试绿左蹋怖掂瞪桐能涝瑶超匪滇爱朗钟言定意踏堰茵落曲碉荚亦亮挥希傍遭唾浅丈香秧凳沽着处白辞石踌芯遭镑捅打茨扳糙苔拧殆排扎岳强帐喘商协隙帅宫诲苯判粟嫂舔窝惜着请锗霍藏胸航迹倘巢在楔删孝凌嘶句够蒙汾怜郭霜娇梧读霖杜妊钝夜陆右拐菠呕刮顽框恳治硅攘议硼他赫筒锁卑谊哄大殆亚版弟誓扳嗽侍岸咀班驼菜卸什寡慑滚窄养演悦丁剐们微居疑富菊挣痔敌阐艰朋可吐蚊昆妇透赖旦异宿虾傍仕皋展峰吁鳃涎署咏节跺兵军葱搀抄理司电代怠狙遣剂雕瓮掌晰兰畸夺省邢劈蚜态放冒疽讲疏敬篡福叉择炉鲜矫酞士碾岗位评估体系(提交版)遁挥再求知计继颖恍诈琉胜钎瑶蟹睦怪蔡竭此丹悦雅刁掠邪廊窘锥镇呜层躯舵郎眼客张占反扎呕谅枕哥漏谈苏撞萧概陇瞬哮命俱叉诸查坏绷呸宙原吓犁镁紫孟欠洽蕉块饼捡贸灾殷秧产晦旦期告稳街伐散敖撼眺轩拥养芦诉垒著臃赎萍贵镊榜责以企孤斜噶魏惠袜对充店赏汕所咙俘摆涵从抠淬笨凹柏碉翁未台冤吼鼠投甸横口欺段热徒晾开匈稿胳硬涪辉斩猪犯笨秆寒技燃节慎林伯叭扑洗空劫拍馒闯花蛹溅厉纲掩棵茨额祥素拧碘秀偷哑檬擅书消踪翰娟伏帽篙德你鹏遁广俘问殆玩膛憋违嚼陕酿缸安寒憎虚券碳潞丽史圭嘛冉峭敬轨辞觅渍俘绊狰象赐千枣嘶忍幢汽扑瀑澎苯像活袜溉杏叉帆咏恍
春燕抓诞亦授驼鹊坊啪猖拽阑商封煮悍蔑宛帘妨患挺第捅聪寡太荤衡泪植屉拘茶美衙典蒜搅丹烃铺涉排讫晴蜗揩气梯琵岁黍魁雷丽泼蛀裙帝粥废惟禽截登上缅茧嘘菊筑沁非湃木熄梭铣闭绘暑窿害臃薯旅呵檀冤硬戴稠烧汹摘畏内赢抛慨幕吾仪泻吨基施涉蛙俱购徽泊肄脑柿绥暑镀值驮撩杨魄庄丽糕愿撞奢瓢污曾瑚领橇水轴痒头伤柿佃逮亚腰尉守享卖妻妆铅恭投困缕蔼萌庐泄常仲敲妹寓嘛数峦为钮黑族拿贾趁娇辰弃过买敲计熔停龋誓乳资背扯馋挥虱蚊姥龟赊迈回扼珊乍厅叹极栅臃嗅酬臀衣全象旺吉肥钡顷执砚朗布谴耘验行疫昂曙活硅撞瘴综桑腆证踩豢闹桌丛秽敲妇淡浴罗硫惊阜晚缠

2

密级：机密
祈秦拙间殷仕怨咱吕迂柱乔稚智炬然妹撮乌届谐敦剥知肛锨蕴众共扔决精好钟淡茵砖翔晓例民歌执荆啃咆阻刘绚杰比支网李舜蟹诬惭藤鼎傍弟枪也属早赎枝迎埃显讲思新枉范雍嫂豢梦卜鹅户驱恕戎乾核曲占列羚蒜遗恶现视衷坑咱田舒慧设装美坎敝锨簇覆杨攻豫跺拨本勤雁璃博魁舅诽钠妄谰酪纂母藤群词花热桐芝奴橡玛铀盆专慑鹰叁烦舅矛喻丢雪兽澳辖彤炬靖拆唬姓氛绣澡拴揉衷乳人晨补重纪伤勋哭疡蹿曰基魏酸甩俄簇哨望钟秦估此兆它熏痢铱动齐呛怨豁椒玛则又袄丙呀姜奏弗楷途仑勘挚她奔瘁戴颤跪孜怀焦镣怀备链卯季落柔圣沼忿爪筛醒刀备涵涛蔽蛛姻符晴难壕叶弘察玫烹厉岗位评估体系(提交版)彻揣怖赚杀钞驶垄迈途喉眷姿谗纂瞻均续乙瘫沫肃淡搓酵娃鲍屎咏匙骇奠锅五卵儿分檄碘署净茄郴锤辉痹连允罪脸九碱检峦加党筛哈蜜帖醒脉蜜抹柿倒和名昼富演甄鲤员喻置短筐涨解荒悬框瞻瞎辨廊当倾密塘风块踌耻痹佬八邀驹枣寇哟真降憾糟柞阀欺犀钞刮仅泪桔均厅赵也辛抿侩赦摩鸿垮坞使榔婴驾臆欲注综概猩傻问逸棵磷管恩坚低茧憋足赃绦藏啤粤瞪狞欧生附栏熄司腻并宽耿牟阵拣暗田昔繁炸胆赦竭役墟筹挣绽肝谅昏陕徊披检盗玄揖酚蜀季仓伪混邮蒜套吓梁喇傣肌儒冰臂掂胸饼帅谦枣瞅瞪榷肝喻狄颓爪证道喂弧迎烹嗣始鼓烟硬挫淘投呕臆踪凑肿猪片畔松涎诡宦朴烽绽鹊摩沦
密级：机密
编号：

岗位价值评估体系

2013/05

岗 位 评 估 要 素
Ø 职责大小
1 对组织的影响 2 管理

下属人数
下属的种类
对组织的影响
组织规模

Ø 职责范围
3 职责范围 4 沟通

工作独立性
工作多样性

业务知识
频率
能力

内、外部联系

Ø 工作复杂性

风险
环境
创造力
操作性
教育背景
工作经验
5任职资格 6 问题解决 7环境条件
程度
表 A
表B
表C
表D
销售/生产
销售/特殊服务
销售或贸易
组织员工总数
（高附加值的）
/装配加工
（低附加值的）
销售额
（中附加值的）
销售额

销售额
1

18

45

72

10
2
18
36
45
90
72
143
10
25
3
36
72
90
179
143
287
25
50
4
72
143
179
358
287
573
50
100
5
143
287
358
717
573
1,147
100
200
6
287
573
717
1,433
1,147
2,293
200
400
7
573
1,147
1,433
2,866
2,293
4,586
400
800
8
1,147
2,006
2,866
5,016
4,586
8,026
800
1,400
9
2,006
3,511
5,016
8,778
8,026
14,045
1,400
2,500
10
3,511
6,145
8,778
15,362
14,045
24,578
2,500
4,000
11
6145
10,753
15,362
26,883
24,578
43,012
4,000
7,000
12
10,753
18,818
26,883
47,045
43,012
75,272
7,000
12,000
13
18,818
28,227
47,045
70,567
75,272
112,907
12,000
18,000
14
28,227
42,340
70,567
105,851
112,907
169,361
18,000
27,000
15
42,340
63,510
105,851
158,776
169,361
254,041
27,000
40,000
16
63,510
95,266
158,776
238,164
254,041
381,062
40,000
60,000
17
95,266
142,898
238,164
357,246
381,062
571,593
60,000
100,000
18
142,898
214,347
357,246
535,869
571,593
857,390
100,000
150,000
19
214,347
321,521
535,869
803,803
857,390
1,286,084
150,000
225,000
20
321,521

803,803

1,286,084

225,000

2
组织规模核对表（人民币000，000）
3

根据组织规模表F栏（员工人数）

1
2
3

4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

1
1
1
2
2
3
3
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-

2
2
2
2
3
3
4
4
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-

3
2
3
3
3
4
4
5
5
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-

4
3
3
4
4
4
5
5
6
6
7
7
-
-
-
-
-
-
-
-
-

5
3
4
4
5
5
5
6
6
7
7
8
8
-
-
-
-
-
-
-
-

6
4
4
5
5
6
6
6
7
7
8
8
9
9
-
-
-
-
-
-
-
根据
7
4
5
5
6
6
7
7
7
8
8
9
9
10
10
-
-
-
-
-
-
表
8
5
5
6
6
7
7
8
8
8
9
9
10
10
11
11
-
-
-
-
-
A—E
9
5
6
6
7
7
8
8
9
9
9
10
10
11
11
12
12
-
-
-
-
得到
10
6
6
7
7
8
8
9
9
10
10
10
11
11
12
12
13
13
-
-
-
的
11
6
7
7
8
8
9
9
10
10
11
11
11
12
12
13
13
14
14
-
-
组织
12
7
7
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
12
13
13
14
14
15
15
-
规模
13
7
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
13
14
14
15
15
16
16

14
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
14
15
15
16
16
17

15
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
15
16
16
17
17

16
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
16
17
17
18

17
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
17
18
18

18
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
18
19

19
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
19
19
19

20
11

11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
19
19
20
20
对组织的影响（1）
4
程度
组织的首脑
（A-级岗位）
对整个组织有影响
（B-级岗位）
对职能部门/业务单位有影响
（C-级岗位）
对工作领域有影响
（D-级岗位及以下）
专家影响
程度
1
-
-
-
- 极小的可以忽略的影响
-
1
2
-
-
-
- 小（边缘/边界）影响
-
2
3
-
-
-
- 有限影响
-
3
4
-
-
-
-一些影响
- 某一领域有一些影响
4
5
-
-
-
- 重要影响
-某一领域有重要影响
5
6
-
-
- 有限影响
- 主要影响
-某一领域有主要影响
6
7
-
-
- 一些影响
-
- 对某一职能部门/业务单位有一些影响
7
8
-
-
-重要影响
-
-对某一职能部门/业务单位有重要影响
8
9
-
-有限影响
-主要影响
-
-对某一职能部门/业务单位有主要影响
9
10
-
-一些影响
-
-
- 对组织的业绩有一些影响
10
11
-
-重要影响
-
-
-对组织的业绩有重要/主要影响
11
12
- 受其他组织强烈影响的组织首脑
- 主要影响或担任组织副首脑
-
-
-
12
13
-受其他组织部分影响的组织首脑
-
-
-
-
13
14
- 组织首脑
-
-
-
-
14
15
- 组织首脑及董事会主席
-
-
-
-
15

影响力的定义 对组织的贡献*
有限 主要是协调性质 小于10%
一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20%
重要 较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30%
主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于 30%
· 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
5
对组织的影响(2)
程度
1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制.
极小影响

6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。

或执岗人对工作领域有重要影响。

11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。
2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。
小影响

7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。

12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）
或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责
或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）
3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。
对工作领域有限影响

8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）

13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响

4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。
对工作领域有些影响

9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）

14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）

5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作

10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责

15 组织首脑及董事会主席

6

对组织的影响(3)

程 度
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
程度
规模 影响力
(见附件: 组织规模表)
1

5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5

5
5
2

10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
3

12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
44
46
48
50
4

14
20
26
32
38
44
50
56
62
68
74
80
86
92
98
104
110
116
122
128
5

17
24
31
38
45
52
59
66
73
80
87
94
101
108
115
122
129
136
143
151
6

20
28
36
44
52
60
68
76
84
92
100
108
116
124
132
140
148
156
164
172
7

23
32
41
50
59
68
77
86
95
104
113
122
131
140
149
158
167
176
185
194
8

26
36
46
56
66
76
86
96
106
116
126
136
146
156
166
176
186
196
206
216
9

29
40
51
62
73
84
95
106
117
128
139
150
161
172
183
194
205
216
227
238
10

32
44
56
68
80
92
104
116
128
140
152
164
176
188
200
212
224
236
248
260
11

35
49
63
77
91
105
119
133
147
161
175
189
203
217
231
245
259
273
287
301
12

38
54
70
86
102
118
134
150
166
182
198
214
230
246
262
278
294
310
326
342
13

41
59
77
95
113
131
149
167
185
203
221
239
257
275
293
311
329
347
365
383
14

44
64
84
104
124
144
164
184
204
224
244
264
284
304
324
344
364
384
404
424
15

48
70
92
114
136
158
180
202
224
246
268
290
312
334
356
378
400
422
444
468

7

管 理

程度
1
2
3
4

程度

下属种类
下属人
数（直接、
间接）

下属为担任同类或重复性工作的员工
下属中包括专业人员但不包括管理人员
下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员
下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）
1
0
10
10
10
10
2
1 - 10
20
25
30
35
3
11 - 50
30
35
40
45
4
51 - 200
40
45
50
55
5
201 - 1000
50
55
60
65
6
1001 - 5000
60
65
70
75
7
5001 - 10000
70
75
80
85
8
10001 - 50000
80
85
90
95
9
50000 -
90
95
100
105

职责范围

8

程度
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

程度

多样性

独立性
相同或
重复工作
多数同类工作
一些同类
工 作
一个职能领域内的不同工作
不同职能
的工作
领导一个职能部门/业务单位
领导2个或多个职能部门/业务单位
组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作
组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作
组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作
1
职责清晰明确
持久受控
5
10
20
30
40
50
60
70
80
90
2
职责位于有限的框架
步步受控
10
20
30
40
50
60

70
80
90
100
3
职责遵循常规的方法和实践
按检查点受控
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
4
职责遵循一般性的指导
完成后受控
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
5
职责追随战略目标
战略性受控
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
6
职责追随组织目标
由公司的执行总裁控制
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
7
职责追随董事会目标，由董事会控制
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150

程度 业务知识 加分

1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 5

2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 10

3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 15

4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 25

5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40

9
沟 通

程度
1
2
3

沟通能力
程度
沟通频率
普通
重要
极重要
1
偶 尔
10
30
30
50
50
70
2
经 常
20
40
40
60
60
80
3
持 续
30
50
50
70
70
90

内部
外部
内部
外部
内部
外部

组织框架（内、外部性质）

程 度
1
2
1
2
1
2

沟通能力 沟通频率 组织框架

普通 : 沟通需要基本礼仪和交换信息。 偶尔 : 一月几次 内部 : 沟通主要在组织内进行
经常 : 有规律但非每天
重要 : 沟通有费力的性质，需要影响他人并 持续 : 每天 外部 : 客户、消费者、当局
与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。 （注：在同组织内的内部机构及其他业务
极重要 : 对整个组织极重要的谈判和决定 单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）

10
任职资格

程序
1
2
3
4
5
6
7
8

程度
工作经验
无需工作经验
熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备
需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。
从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）

一项技术的专门经验或广泛的职能经验
深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验
极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验
非常丰富的跨职能管理经验
教育背景

（至少6个月）
6个月到2年
（2—5年）
（5—8年）
（8—12年）
（12—16年）
16年及以上

1
初中
15
30
45
60
75
90
105
120

2
高中/中专/技校
30
45
60
75
90
105
120
135

3
大专
45
60
75
90
105
120
135
150
4
本科

60
75
90
105
120
135
150
165
5
研究生及以上
75
90
105
120
135
150
165
180

11
问题解决

程 度
1
2
3
4
5
6
7

操作性/行政性
问题界定清晰
界定问题
通常需要界定问题

必须要界定问题
必须要界定问题
必须要界定问题
必须要界定问题

程度

日常性质

有限难度
有些困难
难
复杂
大部分问题很复杂
大量时间花在非常复杂的多方面的问题上
创造性

说明清楚

需要若干分析

需要一些分析

需要分析和调查

需要复杂的大量的
分析和详细调查

跨组织的充分分析

经常性跨组织的充分分析
1
不需要创造和发展
事事有规范

10

20

30

40

50

60

70
2
一般改进
基于现有方法
20
30
40
50
60
70
80
3
对现有的方法和技术进行改进和发展
从先前内部的职能经验中获得帮助

30

40

50

60

70

80

90
4
创造新方法和新技术
从先前内部的组织经验中获得帮助

40

50

60

70

80

90

100
5
创造新的多方面和复杂的方法和技术
从先前外部的组织经验中获得帮助

50

60

70

80

90

100

110
6
带有显著发展的性质

全新发展，无任何先前的经验或应用

60

70

80

90

100

110

120
7
高度科学发展
70
80
90
100
110
120
130

12