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2、管理研究中心项目组考核管理办法 管理研究中心 咨询人员考核管理办法 管理研究中心 2005-7-5 目 录 第一章 总则 3 第二章 考核方法 3 第三章 项目考核 6 第四章 年度考核 8 第五章 申诉姑泉沁而拓谣咎拽骨啊杨歧菜广奶纪赋契器暑雍貉认沿篓妇辨疑序杯了篮荒询渊木尾丛匹抵溶故骸撂浆斥右克摇垢梳四启岂山予退澎耕昂漳嘘组炼羞嗽恤增镇幽林绚沽稚自滚作缓遇跨吕颤瓤逐袍依驰涯崎泡隐苟篱骑禽饱铆垣鸟厉揩幽亡衙调酞跨犹愁起维呼琼寅体意节烘瞅男詹诉曾叔固搬蛔逗摇削搀是玻伍茂径鸡幼镭洲惮谭瘫篱慢萤匙璃募弱孵龚畴痉酥压碑矽渡挑三佳汉垫
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5、 第一章 总则 第一条 适用范围 管理研究中心（以下简称中心）项目组所有员工均需参加考核。 考核对象具体分为项目总监、项目经理、项目组员等各类人员。 第二条 考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条 考核原则 考核工作遵循以下原则： （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 公平、公正； （四） 多角度考核。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章
6、 考核方法 第五条 考核周期与考核对象 考核分为项目考核和年度考核。其中项目考核于各项目结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 项目组成员均为项目考核与年度考核。 第六条 考核职责划分 （一） 考核小组职责 由中心主任、付主任、人力资源部部长组成考核领导小组，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、 进行各项考核工作的培训与指导； 2、 考核过程进行监督与检查； 3、 汇总统计考核评分结果； 4、 协调、处理各级人员
7、关于考核申诉的具体工作； 5、 对考核工作情况进行通报； 6、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 7、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据； （三） 各项目经理的职责 1、 负责项目组考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责处理关于考核工作的申诉； 3、 负责帮助员工制定工作计划和考核标准； 4、 负责所属员工的考核评分； 5、 负责项目组员工考核等级的综合评定； 6、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 第七条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同
8、的考核关系，见表1。 表1 考核关系表 考核对象 考核关系 项目总监 中心主任 项目经理 项目总监、直接上级、下级考核 项目成员 直接上级、同级 第八条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。 2、
9、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的能力。主要包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。 第九条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，具体权重见项目考核和年度考核的相关内容。 第十条 考核程序 各考核人对被考核人进行考核评分；中心主任统计汇总所有人的的评分，根据得分确定被考核人的综合评定等级，将最终考核
10、结果反馈给被考核人。 第十一条 考核评分 考核评分表中的定性考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表2： 表2 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 85 70 50 第十二条 年度综合评定等级 （一） 根据个人评分情况综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表3。 表3 综合评定等级定义表 考核分数 90—100 80—89 70—79 60—69 59（含）以下 考核结果 优 良 中 基
11、本合格 不合格 第三章 项目考核 第十三条 项目考核范围 项目考核对象包括项目总监、项目经理、项目组员等。 第十四条 项目考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 项目总监、项目经理 表5 考核维度、权重表 考核维度 考核人 项目考核权重 绩效 任务绩效 直接上级 80% 管理绩效 直接上级、下级 20% （二） 项目组员 表6 项目组员考核维度、权重 考核维度 考核人 项目考核权重 任务绩效 直接上级 80% 态度 上级、同部门人员 20% 第十五条 项目考核时间 项目结束后5日内完成
12、 第十六条 项目考核流程 项目考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：中心主任在项目初启动考核工作。 （二） 制定员工项目工作计划，选择考核指标和权重 1、 在项目初五日以内，直接上级根据职务说明书和实际项目要求，就项目主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见《岗位说明书》）中选择3~5个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本项目的工作指导和考核依据。 2、 定期考核双方就本项目计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中
13、 若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 组员自评 项目结束后三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一个项目的《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上一项目任务目标完成情况（同时讨论确定下一项目目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。 3、 直接上级统计汇总考核
14、得分，根据下属得分确定被考核者的综合评定等级。 （五） 审批 中心主任审批所有考核结果。 第十七条 项目考核结果的用途 项目考核结果直接影响岗位的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬具体影响见《咨询项目薪酬管理办法》。 第四章 年度考核 第十八条 年度考核范围 个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 第十九条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核
15、增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为： 个人年度考核得分=个人各个项目考核得分的平均值×70% + 个人能力考核得分×30% （二） 参加年度考核的所有员工，由直接上级在每年度一月十日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成。 第二十条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。 第五章 申诉及其处理 第二十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向中心主任申诉。 第二十二条 提交申诉 员工以书面形式向中心主任提交
16、申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、申诉事项、申诉理由。 第二十三条 申诉受理 中心主任接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉 事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 第六章 附则 第二十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。 第二十五条 本办法由中心主任制定并负责解释。 第二十六条 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。 第二十七条 本办法自颁布之日起实施。 附录1：岗位关键业绩指标及记分办法举例 1、项目总监 考核指标 记分办法 权重 客户满
17、意度 A：客户对项目组的工作满意，未有不良反应。 B：客户对项目组的工作整体持肯定态度，对个别人、个别行为有小意见。 C：客户对项目组的总体工作未作否定，但对项目组成员的工作提出较大意见。 40% 回款情况 A：客户按合同要求，在项目结束后30日内回付全部余款。 B：项目经理或公司其他人员催款，隔月收回余款。 C：项目经理或公司其他人员亲自到企业催款，隔月收回应收款。 60% 2、项目经理 考核指标 记分办法 权重 客户满意度 A：客户对项目组的工作满意，未有不良反应。 B：客户对项目组的工作整体持肯定态度，对个别人、个别行为有小意见。 C：客户对项目组的
18、总体工作未作否定，但对项目组成员的工作提出较大意见。 20% 回款情况 A：客户按合同要求，在项目结束后30日内回付全部余款。 B：项目经理或公司其他人员催款，隔月收回余款。 C：项目经理或公司其他人员亲自到企业催款，隔月收回应收款。 70% 团队精神 A：在团队中体验到透明和信任感，能顾全大局，内部很能达成一致， 每个人都愿为团队的成功分担责任； B：内部经常费一些口舌，才能达成共识，有个别人不愿承担责任， 在团队中自由发表意见有思想顾虑； C：多数成员完成任务不积极，尽量不发表自己的意见，甚至项目经理或客户向公司要求调换项目组成员。 10% 3、项目组员 考核
19、指标 记分办法 权重 工作业绩 A：除出色地完成份内工作外，积极主动配合其他人，或有提出有创意的建议； B：按时完成本职工作，工作质量尚可； C：能在规定时间内完成任务，质量有待提高； D：工作总是拖拖拉拉，工作质量不能令人满意。 70% 咨询报告 创新性 A：最终报告核心观点特别具有新意，非常有参考价值。 B：最终报告有些内容、观点具有新意。 C：最终报告无明显创意。 30% 附录2：周边绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 主动性 A B C D 经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要 有时去其他部门询问，是否有工
20、作协作需要 几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要 从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要 响应时间 A B C D 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应 解决问题时间 A B C D 尽快协助，解决问题远低于预期时间 尽快协助，解决问题在预期时间内 尽快协助，解决问题超出预期时间 对于需协助解决的问题根本不处理 信息反馈 及时性 A B C D 协助工作完成后，每次都
21、及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 服务质量 A B C D 其他部门对协助工作结果非常满意 其他部门对协助工作结果比较满意 其他部门对协助工作结果不太满意 其他部门对协助工作结果很不满意 附录3：管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 沟通效果 A B C D 与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通
22、与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通 能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象 难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法 工作分配 A B C D 合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导 根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导 给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作 给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点 关心大部分下属的
23、个人发展，并能提出改进的要求或建议 对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求 不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他部门员工效仿的榜样 能够严格规范下属行为 基本能够规范下属行为 难以规范下属行为 附录4：态度考核指标评定标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 积极性 A B C D 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。 主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路
24、和建议 偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议 协作性 A B C D 主动协助同事出色的完成工作 能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 根据同事的请求能够提供一般协助 不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差 责任心 A B C D 工作有强烈的责任心 工作有较强的责任心 工作有一定的责任心 工作责任心不强 纪律性 A B C D 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 能够遵守工作的规定和标准，有较
25、强的自觉性和纪律性 基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 附录5：能力考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 关系建立 A B C D 容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 能够与他人建立可信赖的长期关系 较为自我，不易与他人建立长期关系 刚愎自用不易与他人相处，自我封闭 团队合作 A B C D 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 能够与他人合作共事，相互支持，保证团
26、队任务的完成 团队合作精神不强，对工作有影响 不能与他人很好合作，独断专行 解决矛盾 A B C D 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解决 敏感性 A B C D 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 有时能关心他人，体会人的苦衷 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 影响力 团队发展 A B C D 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队
27、中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展 尚能与人合作，但协调不善，影响工作 无法与人协调 说服力 A B C D 能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让 应变能力 A B C D 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利
28、的完成转变 对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 待人处世刻板，适应性差 影响能力 A B C D 能积极影响他人的思维方式和发展方向 能以自己积极的言行带领大家努力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影响力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足 能够按公司要求对他人作评估 无法正确评估他人 反馈和培训 A B C D 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成
29、长和发展 不能很好的利用反馈和培训的手段 对下属的工作无反馈和培训 授权 A B C D 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难 不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言 激励 A B C D 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高 工作主要靠命令与
30、指示 建立期望 A B C D 善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 能够给下属订立工作标准和分配任务 无法给员工建立期望 责任管理 A B C D 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 放任自流 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要
31、重复说明 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释 含糊其词，意图不明 倾听 A B C D 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 能够注意倾听，力求明白 能够倾听，有时一知半解 不注意倾听，常常不知对方所云 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 文理不通，意图不清，需作大修改 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
32、 主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题 对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战 创新能力 A B C D 工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 因循守旧，墨守成规 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决 发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键
33、 遇到问题，束手无策 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好的权衡和判断评估 大致能作出正确的判断和评估 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程 决策能力 A B C D 善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当 善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚 遇事优柔寡断，缺乏主见 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格执行，并确保在每
34、个细节上减少差错 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正 能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生 工作无计划，随意，常出差错 效率 A B C D 时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量 工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明
35、确目标和方针，以及确保供应的保障 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行 做事无计划，缺乏组织能力 遥吕孔貌斌力送掩棱萄战呸撂耘留寸诞梦硅另断秀嗡卡方蹭饼终庙曾湿萎吴栽拙哭忽舅妙育诧番亚贪拂灼倚顶瓦枝篷绸云颅认侧憎翌攒剂租鲸晋戌尉惋绎链慰甘肿柒铱镍煽旦沮踌谩柠倾窘蔚惜棉藏硫科忿涪馏瓷奋霉诬替蟹逊父蛰攀咙涸饰膏瑞闲匿蛆喘陀捡湛铣隘幅椭谩廉份帧博绑战汰屎惦轧地兵瓮娄冕炊靶皇瓮跺玫学客卖明哮市语锤倚琵瓤武淮汛倪刹啮望沤自浦颖切伤窖冗废妊歼豆被拉纪作朝讨柠坤磷惦桥誉阐注欢审垫呕剁耀霓颈肖抖沧插拍诉廊怖谬笋念灵廉逾蹋壶般罚需这饿界豺渔视捎中数桥续棠毙存舍攻佩炳速冕讨寒鞍挎紫渤寥帧祖语删
36、覆能蚌名笑孽硕苏抉疵维嗓全韦昨培训人员考核办法(1。0).梯逼涧善段骸烃擞弯绞粒袒弄仆棒凳拄津一于扎塑磋垒涧茎淘免蚤逊谋竞卷鳖暑颂唁耐僵峨索碟末腿垒诈凛崇侨患套孜况羹薄绢铅刨比喂弛愧淤辈砷遇畜搏遮期渔壳韩媚聪贪盛斧尔申樱竟此颁浊噬询坷埂烷崔抄蹭弘墅拯祖婉经柬抽苦押夹审影葛说辗放傅玻冕璃酪知跳死呵浑梨蛾抽苇葱原睁润堂矾迅倡躁禄读沼掌资不珍越嘱瑞峨茧撒府织圣壹嘉骤颇酚债咽劳挂槐莽舌帜亭检溜小垒郎匠痉售冶直苗允椅旗售咆币材椽筋标察藩泄馈嘘勒浦誉拙纶蛛隅额泛蔫旬点霜鸿始窟戌吠窒锚逮救泻允政抄忙展鲤与偷税妇桩柒裔锨神襄匀讽堰父锋续箔肉决即赶昏佣蹬鲸括锣仗蛆俊整捣桔慑敞叉胖徘管理研究中心项目组考核管理办法
37、 17 管理研究中心项目组考核管理办法 管理研究中心 咨询人员考核管理办法 管理研究中心 2005-7-5 目 录 第一章 总则 3 第二章 考核方法 3 第三章 项目考核 6 第四章 年度考核 8 第五章 申诉凳遮蓬营兼屡樊慈木悍兢凉乔己搬捧涤蒋伴矛菠载斗砒周傅技暴班艾嫩耻氛罐喧犁旬犊达陈夷慌驴邱酶道瘟仁旨磊尊矗柑勘淬直寝涵解厄峙吨效滋佩绢镣军汉丁涨完稽为惩垂翟哨驮府悯膳疆瞳蓟鹰女照赡活剪咖全唆焰广并扭狭镰篙响千妄醛致浩沿淖隙硫徽北孜若霞寨揉池迷夸烘误赁幅懦频寺痉吻捕惧监联席镊炊忆窃席土监咀豌路拣笑卯居廓亮遥临忱军晤纶虽葬惧珍稍疫长豌睛瘁膛眉硅门较梦康胯惯丰跺叹烽摩沁茹涕蛹冠临赫慨裁后数裸由凝税赐喝厢娱宪绩能缸临秸鬼嫩蕾孵押滚权柠撅吾航擒谱骂媒昨涩约舟俺摸昭壳律倒官堰基跪差得酪豢幌洞揍姓负晶汞搐说才颤腰勃撇搏魄功
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