花旗银行人力资源管理.doc

天津财经大学
金融企业文化研究
——花旗银行的人力资源管理

2012年6月3日

花旗银行的人力资源管理

内容摘要：企业文化代表着企业个性、企业氛围和企业素质，是一种强有力的生产力。哈佛大学研究认为，企业的成功越来越依托于企业文化建设，对企业文化的投资不但能营造企业发展所需的动力和氛围，还能减少巨额的管理成本。而作为现代社会最热门的行业——金融业，对于企业文化研究更是深刻。花旗银行是世界上最好、最成功、全球化程度最高、综合化程度最高的银行之一，研究金融企业文化，其是最富有代表性和说服力的。而花旗银行2003年年报中有这样一段话：员工是花旗银行成功的秘密所在。因此，本文着重研究花旗银行的人力资源管理。
关键词：花旗银行 人力资源 成功之道

一.研究的目的
在这个世界上，从事银行业工作，甚至其他经济工作的人，几乎没有谁没有听说过花旗银行。用很大经济指标来衡量，花旗银行都是全世界最好，最成功的银行之一。虽然很多指标在年度之间有些起伏，并且受到当前金融危机影响，但从整体上看，花旗银行依旧保持其领先地位。按照著名的《银行家》杂志2004年公布的排名，花旗银行以668.71亿美元的一级资产居世界第一，一12640.32亿美元的 总资产位居世界第二。受到全球金融危机影响，2011年公布的排名，花旗银行在世界银行一级资产中，排名第四。它是“世界上最大的赚钱机器”，花旗银行对全球金融业的影响甚至要超过世界上大多数国家的政府。全世界的银行大都在借鉴和模仿花旗银行的做法，其中包括德国银行，而当初花旗银行的模式正是在借鉴了德国银行的做法后才形成的。可见，深刻研究花旗银行的企业文化，才能了解其成功之道。而花旗银行2003年年报中有这样一段话：员工是花旗银行成功的秘密所在。因此，本文着重研究花旗银行企业文化中在人力资源管理方面的成果。这对正处于上升期的中国金融企业有十分重大的借鉴意义。

二.花旗银行的员工素质培养及人才引进
1.专项精英培养
同任何成功的企业一样，花旗银行在选人、用人、育人等方面也有许多独到之处。
花旗银行对人才的短缺始于20世纪20年代初期，当时在花旗银行的海外分行业发展得如火如荼的时候，花旗银行感觉到的惟一限制因素是对有经验的管理人员的短缺。当时的总裁范德尼普后来在他的自传里回忆：“我们的海外分行发展得比我们能够找到的有经验的管理人才去管理这些分行的可能性要快得多。在多次从其他银行聘请有能力的员工的尝试失败之后，范德尼普总结说：“显然，我们必须开始培养我们自己的人才而不是从外面聘请。”于是，在1915年时，他在美国的好几所名牌大学设立了融国际银行业的理论学习与实践训练于一体的专项培训计划。同年，范德尼普还委任花旗银行的一位官员施瓦特曼去设立一个专项的“学院培训计划”，从大学毕业生中挑出一部分人进行为期一年的专门培训，在银行的各个部门工作，学习外语，参加由银行官员主讲的课程。
2.外行进银行的传统
花旗银行有一种选择外行进银行的传统。他们在挑选员工时，最重要的是看智商，而并不特别在意他在银行干了多久，他们把“不识庐山真面目，只缘身在此山中”运用的恰到好处。花旗运用这种方式取得了很多意想不到的成功。如1965年花旗银行聘请了通用电气公司的内部智囊集团——军事技术行动计划小组制定花旗银行的长期发展计划，即展望未来25年的银行发展会有哪些机会？银行应该如何抓住这些机会？这个小组的成员没有任何人接触过银行或金融领域，经过一段时间的诊断，该小组认为当时花旗银行主要靠利差过日子，没什么前途，他们认为，花旗银行不应该指数一家银行，而应该是一个全球性的，以科技、信息为基础的金融服务公司。银行新的机会在于“资本增值和服务”，通过运用信息科技使自己能够在全球范围内提供有偿的金融服务。此后的30年中，银行业的发展完全证实了他们预见的准确性。

三.花旗的员工哲学
1.花旗所看重的员工
花旗集团2003年年报中说：“员工是花旗银行成功的秘密所在。在花旗集团及员工的管理上，我们遵循的理念很简单：我们珍视热爱自己的工作、锐意取胜、恪守最高职业标准的人。我们珍视追求卓越的绩效标准，及负责任的文化。”
花旗银行对员工有六个方面的基本要求：
第一，以公司为自己的事业。相互关心，关心产品和服务的品质，最重要的是关心自己为客户和股东提供的价值。
第二，工作严谨认真，坚持不懈地为客户和股东提供卓越服务。
第三，注重团队合作，消除门户之争。
第四，以身作则，认可他人的成功，对失败承担个人责任。
第五，有紧迫感，精神振奋，开诚布公，有洞察力，勇于创新，善于应对变化，挑战竞争的环境。
第六，能力超群，凡事力争卓越。
2.员工利益最大化
多年来，花旗银行都把员工当作它取得成功的最关键因素。在银行要处理好的员工、客户、股东三者之间的关系中，花旗银行一直都把“员工”摆在第一位。
为了使员工的个人利益同银行的利益更好地结合起来，花旗银行设计了好几种类型的股权计划，让员工直接持有银行的股票。到2003年底为止，已有三分之二以上的员工直接持有银行的股票，并且，花旗集团的目的是将这一比例提高到100%。花旗银行把这种做法看作是花旗银行取得成功的重要原因之一。当员工像业主一样思想和一样行动时，当他们的利益联系得更紧密时，公司所取得的效果无疑会更好。
花旗集团相信，当他们对员工给予了足够的尊重，处处将员工放在首位时，它的员工也会将客户放在第一位，通过他们卓越的工作为客户提供优秀的服务，为客户，也为银行创造出最佳的效益。

四.绩效管理制度
为了银行的整体利益和有序高效的运行，银行必须在各业务系统、管理系统和分支机构建立起严格的考核体系。要考核，就要分出好坏。花旗银行对员工考核的等级分为五种：优秀、良好、刚达到标准、达不到标准。如果一个员工属于后两种评级就要离开岗位，属于前三种评级的，就有晋升职务和工资的基本资格。
花旗银行注重绩效管理的全过程性，讲求高质量的沟通。在具体考核技术上，花旗字上世纪90年代初中期开始尝试使用平衡计分卡，经过逐步完善，现已将该办法在花旗所有分支机构和职能部门推广执行。花旗经过自身的实践说明通过平衡计分卡可以把管理体系和企业战略紧密结合起来，并逐渐把集团级的平衡计分卡分解到各个业务板块，在逐步分解到每个部门和团队，最后落实到每个员工身上，也就是说，花旗目前的平衡计分卡体系已分解落实到每位员工，这样就有效地把集团的战略目标传达给每位员工了。在这个管理体系中，各个业务部门的经理都在每年年初与员工讨论个人目标，并以书面形式要求员工本人签字确认，年底将以目标完成情况为依据对员工进行业绩评估，分出等级，根据考核结果决定奖金和晋升。
在考核业绩的同时，花旗也考核潜能。潜能考核结果也有三个级别;
（1）转变的潜能，即具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级别的工作岗位上工作的能力和意愿，比如从部门经理到分行行长。具有转变潜能的员工通常具有广泛而深入的操作和专业技能，具有在下一个最高级别工作所需要的执行能力和领导能力。
（2）成长的潜能，即具有调动到十字路口模型中同一层级别更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿，如从培训经理到人力资源管理。具备成长潜能的员工在操作、技术以及专业上的技能都高于现在的级别所需，执行和领导技能超出现在的级别所需，常常学习和运用新的技能和知识，渴望更大的挑战，具有承担更多工作的愿望。
（3）熟练的潜能，即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识。不但不会沿着该十字路口模型移动或者到更高的层次。具有现在级别所需的执行和领导技能，经常学习和运用新的技能，对目前工作中的成长感到满意。
总之，潜能被视为以下几点的结合：以往三年中表现出来的能力；具有成功达到新的“十字路口”所要求的绩效的驱动力；乐于追求其所期望的职业发展方向。
五.总结
花旗银行的文化核心是“以人为本”，十分注重对人才的培养和使用。它的人力资源策略主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人“的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。这些在上文都有涉及。
研究花旗银行的人力资源管理，对于中国金融企业来说意义重大。对于目前中国金融业而言，最为关键和最为迫切的就是要更新人力资源理念，打破一切束缚人的能动性与创新性的条条框框，从根本上改革人力机制。目前，一方面要营造优厚的政策环境吸纳优秀人才，特别是要吸纳业务经营、产品开发、营销策划、电子网络、国际金融、机构管理等方面的高级人才；一方面要努力提炼金融企业的核心价值观，让“为企业献身的精神成为行为主体的价值观”，积极推行“以激励机制为核心”的职业经理人制度，依靠制度激励人才；同时，要在培训上下功夫，着力提高人才的质和量。

参考文献：
1.郑先炳 《解读花旗银行》 中国金融出版社 2005年5月
2.陈显忠 《花旗银行人力资源管理的秘密》 价值中国网 2007年1月
3.哈罗德·文 《花旗银行》 中国金融出版社 2005年11月
6