企业集团投资中心财务工作探讨.doc

企业集团投资中心财务工作探讨

　　企业集团投资中心财务工作探讨-02-02 21:55:45　　伴随改革开放深人，大企业大集团发展日益受到重视。企业规模扩大，使得企业内部资产经营与产品经营职能分离成为必要。集团企业作为企业集团关键机构，一般肩负着投资中心功能，集团企业财务部门除需对集团所属利润中心、成本中心进行管理之外，尚需配合集团投资中心功能展开，充足发挥财务管理中心作用。财务工作好坏直接影响着投资中心功能发挥，研究这一问题极具现实意义。
　　集团投资中心财务工作水平目前参差不齐，总体来讲，投资前期、建设期、经营期均参与不够，重要表目前监控不够、支持不够。在投资项目前期论证阶段，财务部门参与较少，由于信息量局限性及自身素责问题，不能对项目做出有效财务效益与风险评估。对企业资金潜力分析也满足于账面上收支节余，不能有效地动员企业各项资源对投资项目提供支持。在建设阶段，对工程概预算不能很好地理解并严格控制，不能有效地统筹安排资金及分析投资效果。在经营阶段，企业财务缺乏参与项目管理手段，管理措施不妥。一种是以所有者自居，认为大事小事都该管，由此引起矛盾在合资合作项目体现得最为明显。另一种是片面理解项目独立性，只要年终收取利润就行，对亏损企业或项目更是放任自流。
　　针对企业集团投贫中心财务工作存在问题，本文提出如下提议。
　　一、企业集团投资中心财务工作重要任务及组织形式

　　企业集团投资中心目是追求资本持续增值。这一目决定了投资中心财务工作不一样于一般产品经营企业或项目财务工作。财务部门作为投资中心内部专司财务运作管理职能部门，重要任务有：负责会计核算；统筹调度资金；进行项目财务效益与风险分析；参与责任控制与业绩评价工作。这些工作任务直接影响着财务机构设置。老式财务管理组织机构必须从横向和纵向上加以改造。此外，投资中心财务机构设置必须适应企业集团组织管理体制规定。
　　二、以资金管理为中心，从流入流出两方面警手，加强集团和项目资金控制
　　资金管理贯穿了投资中心业务全过程，财务部门必须以资金管理为中心，动员资金并控制资金使用。资金控制需要从流入流出两方面着手，比较普遍措施是建立企业内部结算中心，有条件企业还可以采用内部银行等其他形式。
　　实践中，结算中心在集团资金管理方面作用没有得到充足发挥。为充足发挥结算中心在集团资金管理方面作用，应将结算中心定位为企业集团资金管理中心，这对于推进集团资金动员和使用决策集中化，保障组员企业或分企业经营自主权有着重要作用。其重要职能如下：集中管理各组员或分企业现金收入，实行收支两条线；拨付各组员或分企业因业务需要所需资金，监控货币资金使用方向；制定企业集团现金收支计划及管理规定，并根据这些计划及规定监控集团总部有关部门及各分子企业现金缴纳与使用统一对外筹资办理各分子企业之间往来结算，计算各分子企业在结算中心现金流入净额和有关利息成本或利息收人。
　　三、投资中心财务部门参与投资工作途径
　　（一）投资前期
　　摸清企业集团资源和承担。企业集团资源和承担不仅仅表目前会计报表上，由于会计假设局限性以及财务会计报表重要服务于对外汇报需要等原因，投资工作中使用财务信息时需结合现实状况转换思维角度。企业经济资源波及范围很广，投资中心财务人员在理解企业集团时，至少要重视如下方面：现金和非现金，账面价值与实际价值，账内资产与账外资产（如划拨土地使用权，专营权，专利），有形资产与无形资产，未来协议收入，盈利能力与股票溢价发行，国有企业承担，或有负债等。
　　培育企业融资能力。投资功能要充足发挥，必须充足运用金融市场，发挥负债经营财务杠杆作用。我国金融市场日趋健全和规范，信贷、股票、债券以及基金等融资工具日益增多，企业要顺利融资，要注意如下几方面：财务报表要真实，财务构造比率良好，现金周转和信用状况佳；有好项目或资金投向；培养融资人员，与银行及政府有关部门保持亲密联络，注意公关工作。
　　充足认识股份制和负债经营在扩大企业规模中作用，学习资本运作知识。股份制是实现资本集中最佳途径。实践中，资本控制社会资源能力受如下原因制约：一是有关资本金比例法律规定；二是企业对外投资总额不超过净资产％，国有控股企业除外；三是股本分散程度四是集团投资层次增长常常伴伴随企业规模扩大。规模扩大并不意味着必然产生效益，最终着眼点仍要落到项目或产品上，必须以优质项目或好产品增进资产构造优化与投资收益最大化。投资中心财务部门应当参与项目投人、运作、退出全过程，在筹资、投资及资产处置方面都要发挥作用。
　　加强项目评估财务分析，权衡效益和风险。项目是企业集团发展基础。大企业大集团发展要以大项目为基础。我国现阶段有许多企业集团热衷于先成立企业，再寻找项目，难免被动。企业应当寻找尽量多项目来源，掌握充足信息资料，才能分析比较，做出对决策。投资风险重要来自三方面：一是选错投资标。合适投资项目应具有良好基础条件和盈利前景。二是缺乏合适管理队伍。好项目还必须有严格管理，实践中，估算不准、工期延误、资金衔接不上、资金成本加大等控制风险时有发生，就是由于没有合适管理人员和内部控制机制。二是选错投资时机或卖出时机。怎样减少这些风险呢？理论上轻易讲得通，实践中却很难看得清。重点是培养自己独立思索与行动能力，选用那些盈余可以稳定增长、前景乐观或资产价值高于价格项目。
　　（二）建设期
　　项目建设期分动工准备、施工建设、竣工验收三个阶段，投资中心财务部门在不一样阶段有不一样工作侧重点。在动工准备阶段，除贯彻资金外，还应从财务角度参与对外谈判及招标投标工作，制定各环节财务管理制度，搜集反应项目状况基础资料和数据，以及对项目未来作用预测，以便作为对项目监测基准。在施工建设阶段，重要是将项目原定预算和资金投入计划同实际发生投资进行对比分析，找出发生变化原因及其影响，分析投资效果，并及时向项目管理者提出反馈意见，根据状况采用合适措施。详细内容包括检查资金到位时间和数量与否按计划执行投资预算与否得到了控制；项目财务执行状况怎样；项目资金渠道和贷款条件与否发生了变化等等。此外，对工程建设设备采购过程中有关制度执行状况也要予以监督。在竣工验收阶段，组织好竣工决算，监督项目对反应工程成本，做好财产物资移交工作，对后续资金支付、档案交接及剩余材料处理也必须跟踪理解。同步，还必须总结项目实行经验教训，以增进项目投资效益和提高对新建项目投资决策水平。
　　（三）经营期
　　投资中心财务部门对经营期各利润中心、成本中心要采用合适措施加强管理，除平常财务监督外，要大力推行责任会计，建立责任控制与业绩评价制度。这一工作包括责任中心划分、责任指标设置、指标核算开展、业绩评价及与奖惩挂钩等环节。项目或企业可以根据状况设为不一样性质责任中心。责任中心内部可以深入划分为若干责任中心。责任中心设置应当符合管理层次及有效幅度原理及专业化管理原则、责权利；致原则、可控性原则。各级责任中心都需明确负责人（经营者或经营管理者群体），较低一层次负责人向其上一级负责人负责。责任中心负责人对其责任范围内事务必须可以控制或发挥影响，一般事务享有管理权，重大事务提出方案，报上一级责任中心负责人同意。波及有限企业董事会，由上一级责任中心负责人出任董事（长）或受托管理，理顺指挥关系，同步，该负责人可按股权比例或会计口径承担经营责任并计人考核范围。为切实维护股东权益，督促董事会及管理人员勤勉尽责，及时向股东反应状况，可根据企业法及章程规定，经合资各方协商，由股东派出监事，参与合资企业监事会工作。派出监事重要为具有管理经验及财务分析能力人员，平常业务指导及管理由投资中心财务部门及其他有关部门负责。
　　责任指标分为资产经营指标、重点工作目等，各指标权数根据项目状况而定，事先明确。指标值应当本着先进合理原则，参照历史水平、同行业水平及上级规定等原因确定。指标必须分解贯彻，鼓励超指标完毕。指标核算上，财务部门要适应责任中心设置规定，按责任中心反应指标完毕进度并分析原因提出提议，加强与项目沟通，实现过程控制。要定期向领导班子汇报状况，以便及时采用措施或提供支持。期末业绩考核时，需成立考核委员会，由企业领导牵头，人事、财务、审计等有关部门构成，逐层考核。考核成果与责任中心负责人年度收人及任免挂钩，力度要大。
　　四、重视投资中心业绩评价工作
　　企业集团投资中心一般设在集团企业总部，对于大型或特大型企业集团而言，可按投资额大小或专业化规定设投资分中心。对投资中心自身业绩评价工作必须提到议事日程上来，这是企业集团强化内部管理、建立内部鼓励机制出发点。投资中心业绩考核指标一般采用投资酬劳率和剩余收益指标。考虑到会计利润局限性，这两项指标也必须在较长期意义上使用。一般以现任领导班子任期作为考核周期，以反应资本增值状况。它与国有企业采用资本保值增值指标角度不一样，本质上是一致。对考核期内尚未产生收益项目，业绩考核时可设置企业法人财产总额及构造指标。通过企业本部资产负债表与合并资产负债表对比分析，可以看出企业资产经营班子通过提高负债率、控股、参股等手段使得企业法人财产增长程度。通过对资产未来投资收益率预期分析，可以分析企业或项目资产构造优化程度，在这些方面，企业财务可以很好地发挥提议参谋作用或者直接参与其中。