以市场链为纽带的业务流程再造.doc

以市场链为纽带的业务流程再造一、 以市场链为纽带的业务流程再造的内涵（一）“市场链”与业务流程再造的含义“市场链”重要是指把市场经济中的利益调节机制引入公司内部，在集团的宏观调控下，把公司内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由本来的单纯的行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠回一条度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系，服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间的互相咬合、自行调节运营的业务链就是“市场链”。“业务流程再造”是指从主线上对本来的业务流程作彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，他强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；公司的产品质量、成本和周期等绩效考核指标取得了显著的改善。（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义以“市场链为纽带的业务流程再造”重要是指把“市场链”和业务流程再造提成有机集成，以索酬（S）、索赔（s）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都于是长零距离、每一个人（流程）的收入都由“市场链”来支付的管理运营模式。具体特性有以下几个方面：1、 以SST为手段：所谓的SST是之索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订单履行的过程当中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。再造后形成的业务流程体系通过索丑、索配合跳闸手段，形成业务流程“市场链”，在每一个流程内的上道工序岗位余下到工序岗位通过索丑、索赔、和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。2、 一流程再造为核心：流程再造从主线上说对本来的组织结构进行重新设计和整合，从本来直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高公司管理系统的效率和柔性。3、 以“订单”为依据：商业本部从外部客户获得订单开始，以完毕订单为目的，根据业务流程顺序分解形成一系列内部流程“订单”，通过内部“订单”履行达成完毕终端客户的订单目的，流程之间“订单”为凭据，形成市场契约关系。4、 以公司文化和OEC管理为平台：OEC管理贯穿公司整个市场内部链，流程之间的内部“订单”履行以OEC为管理保障，通过索丑、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点、和条件下迅速的完毕“订单”的各项内容。5、 以追求顾客满意度最大化为明白：通过“市场链”，把终端客户的满意度无差异的传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的规定“积极做”，而不是“等待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化规定。6、 价值分派市场化：再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭，二十所有由自己服务的“顾客”来支付。二、 重要内容与做法（一） 构件内部业务流程及经营关系1、 集团内部的核心流程和支持流程的建立组织结构调整以前，海尔集团为传统的事业本部制结构，集团下设留个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分别设有资料、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检查等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大中心，它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本部和事业部是行政从属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处事是行政从属关系。在这种组织结构下，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分场是成本中心，班组是质量中心。这样形成的业务流程是纵向一体化的结构，可用图1形象的表达出来。纵向一体化初期以与控制强化管理和解决混乱的局面，但规模以大就容易暴露出其弊端。图1 纵向一体化结构项目（产品）管理研发营销财务采购职能经理总裁矩阵结构以项目小组为主，易于攻关，但与职能矛盾太大。整合外部资源物流制造商流TQMTPMCAMR&DTQMTPMCAMR&D订单信息流OEC个性化需求信息满足个性化需求的产品资金流价值横向网络化使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，便公司利润的最大化为顾客至上。海尔文化、OEC管理是实行市场链的基础。图2横向网络化结构海尔集团根据国际化发展思绪对本来的事业本部制组织结构进行战略性调整：第一步把本来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务所有分离出来，整合成独立经营的商流推动本部、物流推动本部、资金流推动本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；第二步把本来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门所有从各事业本部的分离出来，以集团的职能中心为主体，注册成独立经营的服务公司；第三步把这些专业化的的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、等核心流程体系和资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系。通过对原有的职能结构和事业部的重新设计，把本来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成横向网络化的新业务流程。这种结构实现了公司内部和外部网络相连，使公司形成一个开放的而不是密封的系统，这个开放的系统通过整合各方面的资源来达成满足用户需求的目的，从而实现与用户零距离。横向网络化结构可用图2表达。2、 核心流程和支持流程内部的流程的建立核心流程内部的建立（以商流为例进行说明）：商流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。全国各地工贸公司设产品线和区域线。这样商流内部便形成以产品线、市场资源部、区域线为核心流程，以企划部和广告部为支持流程的横向网络化结构，如图3所示。在商流的核心流程当中产品线重要负责市场“订单”的获得和产品的滞销工作；市场资源部重要负责营销渠道的建设和管理；区域线重要负责商业单位“订单”执行及回款的控制。在商流的支持和流程中，企划部重要负责集团广告的策划和媒体管理。整合外部资源产品线市场资源部 区域线企划广告OEC用户需求订单满足用户订单企划广告贷款图3 商流内部流程网络图支持流程内部子流程的建立（以人力资源开发为例进行说明）：人力资源开发中心内部设立生产效率组、市场效率组、培训部。这样人力资源开发中心内部形成以生产效率组和市场效率组为支持流程的内部业务流程，如图4所示。整合外部资源OEC事业部的需求需求报酬效率组长人力主管人事分派培训中心主管培训部中心主管培训部创新的模式满足事业部需求图4 人力资源开发中心内部流程图生产效率组长和市场效率组长分别通过现状的调查研究，从“市场（生产效率组的“市场”指各产品事业部，市场效率组的“市场”指商流、物流、资金流）”获得需要的提高效率的订单，将订单传递给人力主观和人事、分派、用工、培训管理员，由他们的操作的完毕订单，满足顾客需求，从而获得报酬，这样就形成人力资源开发中心的核心流程。在核心流程的业务操作过程当中，人力主管、分派管理员、用工保险管理员、人事管理员要分别从中心主管（涉及中心效率主管、分派主管、用工保险主管和人事主管）获得信息、政策及平台等方面的支持；培训管理员需要从培训捕获的培训课题、教材、设备等方面的支持，这样就形成了中心主观和培训部为主的支持流程。3、 流程再造后，员工工作行为是对“顾客”负责，而“顾客”满意是动态的，是个性化的，反过来规定每一个员工必须不断创新，这种激励约束机制就是负债经营机制。简朴地说，负债经营机制的就是将公司以前无偿借给员工使用的资源（如设备、工具、材料等）转变为有偿使用，公司给你提供的这些资源就是你的负债。你经营这些资源就必须运用创新的办法使资源增值。负债经营机制的确立事实上经历了两个发展阶段。第一阶段就是以OEC管理为平台，通过“市场链”把每个员工自己的目的和公司的目的部有机的结合起来。每个人都有一个“市场”，每个人根据“市场”的需求（与“市场”签订SST协议/契约）拟定自己的主项指标和辅项指标，并且量化指标及报酬。通过三E卡（OEC管理）进行控制，天天都有差异，天天都有索酬，假如服务不到位，天天都有索赔。每个人的收入都用目的标准来衡量，只要每个人的工作都达成目的和标准效果，那么它就能获得较高的收入。在“市场链”运营过程中，如何进一步把“市场链”对员工的目的牵引作用和激励作用与公司经营资源最有效的运用结合起来，始终瞄准“顾客”的个性化需求来提高竞争力和美誉度，海尔提出了负债经营方式。负债经营的过程一方面拟定负债资源，建立负债经营计算平台，对比国际先进水平、本公司上一年度最高水平，拟定资源增值的目的。通过竞标的形式拟定经营自我的创新主体，然后创新主体与下一流程签订负债经营协议，明确SST标准，最后达成资源增值的目的。负债经营用图5表达。资源目的增值的资源激励通过竞标找出主体创新每个员工都是经营自我的创新主体 工资流兑现 工资订单 商品订单流图5 市场链负债经营图4、 建立内部价格体系以下尽列举几个重要流程之间的内部价格体系的建立，其它流程之间价格体系雷同。 陈品事业不予商流的价格体系是根据整台前产品事业部的销售费用站销售额的比例作为基数（以后根据上年度的销售费用作为基数），以此为标准，双方通过协商拟定新的折扣比例，核算出商流从事业部采购价，即采购=产品市场价格（1折扣比例）。产品事业部与物流的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基础（以后根据上年度的采购费用作为基数），以此为标准，双方通过协商拟定新的折扣比例，核算出事业部从物流的采购价，即采购价=物流采购价（1+折扣比例）。太人力资源中心与产品事业部的内部价格体系是根据由于人力资源中心的服务而提高生产效率从而减少的成本作为基数，双方通过协商拟定一个比例和基数相乘得出的数额，作为人力资源中心应得的报酬。眼发中心与产品事业部的内部价格体系是根据研发的新产品带来的新增利润作为基数，然后双方通过协商拟定一个比例和基数相乘得出的数额作为研发公司应得的报酬。5、 建立流程（岗位）的业绩评价体系和价值分派体系“市场”工资模式流程再造前后业绩评价和分派体系截然不同，以海外出口举例入图6所示：出运85万元产品工资总额100计划订单100万$客户市场市场经理备货经理商务经理市场订单生产制单出运100万元订单100万元的产品50%30%20%满足客户需求的产品工资总额货品出运代表外部效果假设应发工资流人员订单流流程计酬用职能管理方法计酬 10050%=50 10030%=30 8520%=1797用流程咬合方法计酬 50 8050=30 8580=585图6 业绩评价与分派体系我们假设100万元的订单计划，相应报酬为100元的订单流为例来描述整合前后的流程（岗位）业绩评价体系和价值分派体系的变化。假设完毕100万元订单的三个流程市场经理、备货经理、商务经理分别站工作的50%、30%、20%（此比例的分解在实际操作过重重要依据海尔集团的计效联酬和点数工资方案中各岗位之间的计效货点数关系拟定）。市场经理从市场获得了100万的订单把订单转化为到备货经理；备货经理根据订单计划完毕100万的备货；但是商务经理却由于自己的因素之完毕85万元的订单出运。在整台前三人的收入分别为：市场经理10050%=50元；备货经理10030%=30元；商务经理8520=70元。合计公司支出97元工资，但是根据100万元订单相应100元的关系，根据实际市场效果公司只应当支付85元的工资，也就是说公司在这种评价体系和分派体系下多支出12元的工资。在整合后，三者成为一种“购买”关系，即市场经理项备货经理提供100万元的订单，备货经理应当支付市场经理报酬50元；备货经理向商务经理提供100万元的货品，商务经理应当支付备货经理100万元的货品可获得100元的报酬。根据以上的关系，商务经理实际出运85万元货品，应当获得85元报酬，用来“购买”备货经理100万元的货品用掉80万元，实际获得报酬5元；备货经理得到80冤仇老，用来购买市场经理的100万元订单用掉50元，备货经理实际得到30元；市场经理得到50元报酬。这些报酬的关系可简朴用图7所示。市场经理备货经理商务经理市场效果市场经理实得50元备货经理得到80元，徐拿出50元作为当初购买市场经理100万元订单的报酬，商务经理实得30元商务经理获得的85元报酬，其中徐拿出80元用来支付当初购买备货经理100万元订单的产品，商务经理实得5元根据实际产生的效果，公司支付85元报酬图7 报酬流示意图这些复杂的计算方法我们的所有做成软件，运用先进的计算机设备来计算每个人的报酬，资金流推动本部把实际的出口创汇额输出计算机、企划部门产品产量输入计算机。各岗位得到的报酬便自动生成。我们把这种评价体系和分派体系形象地称为“市场”工资模式。6、 以OEC作为业务流程的基础管理OEC管理是海尔集团业务流程再造的一个重要平台，无论是流程管理，还是岗位管理，无论是负债经营，还是市场链，都是以OEC为基础和保障的。OEC的核心是体现的每一个岗位商、每一个流程都有一个3E卡。总之上述六个方面的实行都离不开OEC管理。表1：人力资源开发中心和技术中心流程整合前后的对比部门对比内容整合以前整合以后人力资源开发中心职能职能指导、监控作用：发现并纠正各单位劳动人事管理过程中出现的问题。职能服务作用：为各单位提供劳动人事管理、效率提高等服务，各单位在劳动人事管理过程中出现的问题是本部门内部的问题。职责1、 负责各单位的劳动人事管理总体指导政策的制订2、 监控指导各单位进行劳动人事管理，发现管理过程中的问题并指导监控纠正，问题责任在事业部3、 监控指导各单位员工培训工作1、 负责各单位效率的提高，效率提高得到单位的认可后从中索取报酬2、 负责各单位劳动人事管理工作，假如管理中出现问题将受到各单位的索赔3、 负责依据各单位提出的培训规定，设计培训课题，并组织进行培训，培训效果达成各单位的规定，向背培训单位索酬，否则将被索赔。经济关系由集团支付所有费用开支，旱涝保收中心对其它公司进行的效率提高得到认可后，获得的报酬支付所有的费用开支部门对比内容整合以前整合以后技术中心职能对下属产品事业部进行技术指导监控、考核为产品事业部提供满足市场需求的新产品职责根据产品事业部提出的规定，设计开发新产品根据市场上的用户需求，向产品事业部提供适应市场需求的新产品经济关系设计的新产品只要符合产品事业部的规定，便可以得到报酬，报酬支付按照新产品的产量挂钩，报酬支付一般按照两个阶段支付，新产品达成一定的产量后支付一般的报酬，再达成一定的产量后支付另一半报酬。新产品的开发人员只关心产品的质量，而对产品的市场效果、成本、质量状况及产品的长远性不关心。具体经济关系如图8所示设计的新产品必须具有一定的市场竞争力，必须在市场上有销量才干得到报酬，报酬的支付一般分为四个阶段，各阶段兑现额度重要考核产品实际销售量、毛利率、质量损失、社会返修率、新产品难以限度等方面。新产品开发人员就关心产品的市场效果与质量状况，提高人员的市场意识和抢订单意识，具体经济关系如图9所示新产品开发组产品事业部产量设计新产品产品投产支付报酬图8 整合前的研发部门与产品事业部经济关系新产品开发组产品事业部市场效果销量毛利率质量损失社会返修商流资金流资金流售后确认确认确认确认支付报酬事业部受益设计新产品产品上市场闸口部门图9 整合后的研发部门与产品事业部的关系（二） 支持流程与核心流程的整合1、 支持流程与核心流程的整合支持流程必须是要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才干在外部市场上取得更好的销售成绩，才干据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是互相支持、互相制约、互为“市场”。它们之间的关系是契约关系。业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职能部门过去重要是行使管理职能，整合后职能部门变成独立核算的服务型公司，重要是行使服务职能。只有被服务单位对服务效果认可了，才干从被服务单位获得的报酬。下面以人力资源开发中心和研发流程为例，对比整合前后职能变化（见上页表1）：研发流程整合前后开发新产品的速度大幅度提高，以开发“美高美”彩电为例，传统的职能管理下需通过20个过程，约810月的时间，整合后只需23个月的时间，能更快的满足市场的需求。如图10所示：整合外部资源个性化需求信息OEC产品设计产品开发策划销售科研、财务、模具、品质人力科研、财务、模具、品质人力价值满足个性化需求的产品具有参与产品设计能力的国际化分供方GK、海高设计公司与 纽约、巴黎等产品设计中心香港、台湾、日本模具制造有限公司和专家组西门子、三洋等公司机芯设计图4 海尔“美高美”彩电开发流程示意图人力资源整合后为了更快地、更准确的控制劳动生产效率信息，委托信息中心设计开发了海尔集团劳动生产率管理系统，通过此系统的运营，可掌握各事业部天天劳动生产率的完毕情况、工作时间情况、销售收入情况，并根据各项数据对各单位进行排序，当天未完毕计划值，单位系统进行自动报警（显示蓝色），这样中心效率组长可以根据系统每日生产的信息获得各事业部劳动生产率的情况并进行现场调研分析，及时优化，及时调整，以一流的服务争取相关事业部需要提高效率的订单。系统界面如图11所示。海尔集团劳动生产率管理系统2023-7单位：月计划销售收入（元）日实际销售收入（元）日累计当天在港人数计划工作时间（h）实际工作时间(h)计划时劳动生产率（元/人.小时）实际时劳动生产率（元/人.小时）当天计划完毕率本月累计生产率（元/人.小时）差异因素分析ABCDEFGHIJK冰箱事业部824000072501500202388479.2514.5107%4630.5电子事业部219535157997545151288637.5181.528%2115.5图11各栏目数据来源如下：A、B栏由资金流推动本部输入；C栏自动累计；D、E、F三栏有各事业部考勤系统自动生成；G栏由人力中心每月根据年度计划拟定；H 、I、 J自动生成，这样可以避免出现虚假数据的现象。运用此系统可掌握各项事业部天天劳动生产率完毕情况、工作时间情况、销售收入情况，并根据各项数据对各单位进行排序，同时当天的实际完毕情况与人力资源开发中心驻该单位的人力主管的收入直接挂钩。如图11所示的数值为2023年7月6日的劳动生产率情况，由于电子事业部当天劳动生产率仅完毕计划的28%（这种情况已经连续出现一周多），因此当天驻电子事业部的人力主管的工资被否决；同时效率组长通过到现场调查，发现影响电子事业部效率的因素一是现场操作工的技能不高，迫切需要培训，二是现场工人的分派制度存在不合理现象，人员的积极性不高。于是便于事业部协商获取提高效率的订单，通过培训部队员工的培训和调整人员的分派制度使电子事业部的劳动效率不断提高，到9月份达成建线以来的最高水平。同时，人力中心也从电子事业部获得了17万元的报酬。2、 外部市场资源与内部流程的整合纵向整合规定了在一个公司和其供应商、销售渠道、买方之间的各种活动的分工。例如，公司可以外购零配件而不是自制，或者将服务承包出去而不是拥有一个服务组织。同样，营销渠道可以代替公司实行许多分销、服务和市场功能。海尔集团在1999年分别成立了物流本部和商流本部就是为了最大限度的整合市场资源，大幅度减少减少运营成本，取得整合的集成效益。其中最重要的部分，一是物流与分供方的“市场链”整合，纳入国际化供应商，实行全球化规模采购，借力整合邮政配送网络；二是商流域销售渠道的“市场链”整合，海尔集团提出了“商家设计，海尔制造”的与市场零销售营销模式。 物流与分供方的整合机制物流在经营中通常被称为“第三利润源泉”，物流能力对公司发展至关重要。分供方作为供应链的起点，直接影响着物料供应的及时性与生产制造的顺利进行。物流整合开始后，第一部就是整合采购，通过规模优势，纳入国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件，即减少了产品成本和提高了产品的竞争力，又保持了产品质量的一致性。有的分供方还直接参与海尔的产品设计，通过与国际划分供方还直接参与海尔的产品设计，通过与国际划分供方建立起密切合作的伙伴关系，实现了采购JIT。同时在内部实行了B2B网上采购欲网上招标、网上支付，实现了集团内部生产、库存、销售、财务、人力资源与外部供应商和分销商信息的得供相遇共同计划，最大限度的缩短了采购周期。在储运方面，统一运送，优化运送网络，通过SST机制整合邮政的配送网络，为零距离销售提供了保证。在生产物资配送方面，实行了JIT送料，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。流程再造前后物流对照如图12所示。传统水位沉淀再造原材料半成品成品库存商业库存国际化分供方 JIT采购 JIT送料 JIT配送 用户 图12 物流流程再造前后形象对比传统的物流体系中从原材料到半成品、成品库存、商业库存各个环节都相称于一个个“水库”，公司按照计划为库存采购，而在每一个环节上都会由于各种因素导致一定的库存，这样积累下来，公司的库存越来越大，逐渐阻碍了公司的发展。而流程再造后将本来的“水库”所有打通，形成一条流动的“河”，公司围绕订单采购，而不再是为库存采购。用JIT的流程速度消灭库存的空间，同时与可参与设计的分工方联合，真正保障JIT的实现。也就是说物流的再造是“用时间来消灭空间”。 商流与销售渠道的“市场链”整合海尔成立商流的目的在于整合资源，提高商品流通速度，扩大市场份额，减少商品流通过程中的运营费用，提高人均效益。从产品到商品的流动过程极为商流，涉及售前，售中、售后三部分，商流由海尔推动本部和国内推动本部两大部分组成。海外商流于国内商流整合程序和机制基本相同，只是海外商流面对的是国际市场，国内商流面对的是国内市场。海尔商流的整合重要分三个层子，一是业务流程的整合。整合前，各进出口公司同产品事业部是一家，“订单”执行没有规范的标准，并且各部有各部的“土办法”。整合初，新成立的海外推动本部对业务流程进行了再造，从客户洽谈、技术确认、“订单”执行到安全收回供提成26步，清楚的固定了每一步的标准、负责人及操作的规范。由于流程清楚、责任到位和标准明确，大大提高了“订单”的执行效率。二是搭建商务操作平台。整合前，各进出口公司独立对外，由于各公司同国际接轨的限度不一致，并且整合后的人员多是刚刚接触外贸业务不久，没有经验，为了规范统一的操作标准，提高一次准确率。三是推出“市场链”整合机制，为了实现倍速发展目的，必须激活员工的能动性。因此整合初期，海外推动本部内外均采用了“市场链”的激励办法，对外同各产品事业部签订采购协议以明确责任，同时用“SST”的机制明确索酬、索赔和跳闸标准，天天根据计划和实际情况的差距，告知工厂的SST结果，发现问题，及时跳闸，这样做不仅能使问题及时发现，并且大大提高了工厂备货的积极性。对内，同各市场经理、商务人员签订承包协议，明确个人的指标和激励标准，这样激活了每个人的自我发展的积极性，形成了一个竞争氛围和群体，在人员下降的情况下，实现了倍速发展，取得了非常好的效果。海尔商流在内部业务流程整合的基础上，形成了海尔能满足用户个性化需求的开发设计系统、柔性制造系统、能使信息增值的电子商务系统，提出了基于电子商务平台的“商家设计，海尔制造”的与市场零距离销售。2023年3月10日海尔在家电公司中率先推出电子商务开放式交易平台，2023年4月18日，B2B采购、B2C业务，一起推出13个门类456种产品在网上销售，除此之外，在海尔的网站上最大的特色就是面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购、新产品在线预定、用户设计建议。这些模式为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。流程再造前后商流行相对比如图13所示：传统生产计划再造X2B订单专业线按计划生产批发零售配送柔性线为用户定制B2X用户用户 图13 流程再造前后商流形象对比公司传统的做法是按照生产计划，通过专业的生产线进行生产，再通过批发、零售、配送等环节才干达成用户的手中。再造后，公司按照用户个性化需求的订单为用户定制产品，这也就是规定以前专业化的生产线变成柔性的生产线，生产出来的定制产品直接通过配送迅速到大用户的手中，实现与用户零距离。也就是说商流的再造是“用空间消灭时间”，即用营销网络的空间消灭商品滞留的时间。 OEC的形式与内容在上面的框架之下，设立“三本帐”、“三个表”。“三本帐”是指公司管理工作总账、分厂、职能处室的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。管理工作总账及公司年度方针目的展开实行对策表，它按工作的目的值、先进目的、现状及难点实行对策、完毕期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行具体分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。管理工作分类账，即各部门、分厂年度方针目的展开实行对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中拟定的重要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能拟定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。管理工作明细账，及工作控制日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目的）价值比率、负责人、天天的完毕情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此帐按天进行动态控制，天天将控制的情况填入，以达成有效控制喝酒片的目的。“三个表”指日清栏、3E卡和现场管理日清表。日清栏由两个部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的纪录和天天的日清栏考评意见，它将天天日清栏的所有情况进行汇总和评价，存档备查。3E卡，指“3E日清工作记录卡”。“3E”为天天、每人、每各方面三个英文单词的开头字母。 3E卡将每个员工天天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明、生产、劳动记录)两化为价值，天天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数点值产量+各种奖罚。这使每个人天天的工作有了一个明确的定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序进行。管理员日清帐，由各级管理人员在班后进行清理时填写，重要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的因素、整改措施和负责人，不管提高受控率。“日日清”的内容分为去与（生产作业现场）日庆和职能日清。区域日清重要涉及七项内容，即：（1） 质量日清。重要针对当天的质量指标完毕情况、生产中出现的不良品及因素分析与负责人，所得红、黄质量价值券等情况进行解决。（2） 工艺日清。重要对当天的首件检查结果与其他工件（产品）指标参数的度比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。（3） 设备日清。重要针对设备的理性保养、设备完好状况和运用率及负责人等情况进行料理。（4） 物耗日清。重要针对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的因素与责任进行分类清理。（5） 生产计划日清。重要对生产进度及影响因素、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。（6） 文明生产日清。重要针对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。（7） 劳动纪律日清。重要是对劳动纪律执行情况进行清理。上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域商的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清所要解决的问题是：各生产作业现场七项，内容的受控状况；发生问题的因素及责任分析；员工当天工资收入测算。职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两个部分：一是生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题几十填入相应区域的“日清栏”。“5W3H1S”是：（1） WHAT:何项工作发生了何问题（2） WHERE：问题发生在何时（3） WHEN：问题发生在何时（4） WHO：问题的责任者（5） WHY：发生问题的因素（6） HOW MANY：同类问题有多少（7） HOW MUCH COST：导致多大的损失（8） HOW：如何解决（9） SAFFTY：有物安全注意事项二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题因素的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作登记表”。职能日清所要解决的重要问题：找出问题的因素及改善措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。OEC的运营程序“日日清”的运营分三段九步。第一段包含三个环节：（1） 召开班前会，明确当天的目的及规定（2） 按目的和标准工作。生产系统按照其向日清重要规定进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的规定，从事瞬间控制。（3） 填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每两小时公布一次巡视中发现的问题及解决意见。第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。（4） 自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的规定逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组组长，管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。（5） 考核。由班组长根据一天对每个人各方面情况的掌握进行确认，然后报车间主任。（6） 审核。由车间主任根据当天对各班组情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。（7） 分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，等级分厂日清台账，并将天天分厂的运营情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采用的办法报告公司副总经理。（8） 公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。第三阶段为整改建制，即（9） 由各职能部门会同有关部门、岗位根据 “日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善性应得管理制度，提高薄弱环节的目的水平，并作为下一循环的依据。OEC的效果从海尔集团下属各公司的实践看，OEC的管理效果体现在四个方面：提高管理精细化限度提高公司离不开管理，公司管理的内容大体相同，但在管理的限度上却有很大差别。OEC方法以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目的，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，是经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。它消除了公司管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，诗人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达成了及时、全面、有效的状况。提高流程控制能力重要表现在三个方面：一是自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目的，苦练基本功，提高技术职能，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不让不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提高。通过实行质量奖成价值券，各道工序之间的质量互检工作得到的了加强。三是专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定期巡查，进行瞬间纠偏，使各环节始终处在有效控制之中。通过“日日清工作法”，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变，受控率从岗位看打到了100%，向哦可以时间上看，由过去的50%打到了98%以上。完善公司激励机制实行“日日清工作法”，是海而形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分派上，推行了计点到位，计效联酬的全额计点工资；在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员的使用，所有实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在这样的机制下，在海尔有许多有抱负、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对单位按年度总兑现。在奖励上，对个人设有海尔奖（分金、银、铜）、希望奖（分一等、二等、三等）、合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。着极大的调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性。哺育高素质员工队伍这是“日日清工作法”取得的最大效果，也是“日日清”工作的以全面贯彻的基础。“日日清工作法”通过天天进行的整理、整顿、清扫和清理，使全体员工养成了良好的工作习惯和令行严禁的工作作风，一支高素质的队伍迅速成长。