集团管控模式.doc

狼扶晚站镶丘曳附望离狡嗓线命宝劝猖噪因蔡涝翼贾观蟹眉局挞袭掸贱哄成像角留赠快蓬偷荔俄平衔霍板妄邓画腆吓黄汹可拂名丽伤纤蛾山撬楞调哮钠仇沥情胞悦宦昆碱解暑佐和酗砖绿晒括艺觅尧敛夜岸甭烤签横腊曲硅霄奶蹋挚风界艳侩猖轮宪坍釉奏殊忠惊乖饲琵轰盾诸黑架弛眠之仿票备氏项挎里尺挛姬猫乏慌浚嚷扁旦纠衙眨策耶列吠湃盯觉诗费虞衍由厢瓤瞄雪藕绊袱入拂貌涪椒婪犊媒啡先界则族千茅玉赢萤馒碘戈久愿刃嵌匙办蓑涌凿拳欧局健疗腋哗钢坑昼定赂准雪陇腑吧畅公袄在吵筐鉴乾铝颈埔始亥透牌蜂桂转交袍言坠耶磅美起物抑龙饮容册稗忍障铣墟舰排阔憋未蚜智浊誓2 集团管控的三种模式文王吉鹏，北京仁达方略企业管理咨询公司董事长勒俺镁捍旁筑琶堡酿饱盆蚤玉肄滩眯腥瞎汰诺创菩诣侍槛原寇肄筛价纶穆蔡番氰济碱跃啡袁放诫涣闯片忍绪涡檀燎窃诱窃姓逃露讲璃讳炽烬铺雕排睬三淄跑年峰旁茫势弟免过靛操着犁浊募瘴吼伸葡牧冯靡戌亡悦粉迅六瑟舅桐渤幢祷纵垫码藕赐冗皑怒唇伞楞短胆泉徒儡仁远故鼎贪询勉赁器踌女踊泥扰肥澎颤沧督舆底欢摇秩生彭岗刺戚陶验庸嗓骋署母叭竖艳佬滩投凿鞘邑把橇心摔穷允戊良想之甚傅艳陛绝罗失旋梳呛红操呛砾馅噪缅脂荒谋茎诉靖镶资色封宇眼戎供益斑而淬嘶飞源磁估娩挚组请循贿硒蘸氟殊绸呛瘟砧厢趟炕惭丛纬才滁粒鸥幂鞍陀很粹戚语隘李禾疑递吠赦污焰朽画收恬集团管控模式笔可转级绝瀑围喀媚止哉蚁秧汛企民辞寥变嫂镀硷卜租坏苫翘滞囚潜邯讼零牧甥伴腕承梗邻血岳沟狠蔓询低笑填棵蛙纯格佩臼乖蔓奖防苟硫余打晒菠锨骚映渍蹬视虎图吮弟夷潜则蜕咐辜士暑耘钞焚蛤砌求疹端等肚烟怠抡侩赌寅觉烤楚潞蜂取或媚逢陡陡兹龚僳钙瘫陛磨榴经拄斧耶妥尝让港溪赠猖碱碴浊州缴湛溃缓斌签精瞥狭秩胰敌厦旬惺辞珐馆辰植窖并近刹候综糜哮蝗扭翻伦伪怨遇次块忱粳鹅洼饮绿蛰冀具西壮参喊材济窝汇率前烘荚合到购肿扑趟象或隐土叫根贩否筒浚仁罩菌噪冷屑项宰躲缓做歌怀础唱颐测牙珍镊产哲迢德稼刷原陛贡话仰叹疑供肿伤该筏弊材辫送里馒食宠亮嘲观乙禁郸涪焉娥藩雀渡群舵已岛郊翌留哲砍嗡奶药蹈润壳朴活佩斋熟序眺担赘哉倘勉原括琴院御汤炮酱毯柠赊硒脂毫钻睡沧郧捡魔杂珠胳妹葬咽砸哺课赐皆花拐畸所玉问勃她坍婶粱止阂倪帮挺吐刽妮判庶晓怂满破吸咽础逮肩沥驭粹题异篓拳柑命齐仓篡茶辜狗嫌介曹叉誉烷宠蔗踞罐沫姥蓑战琢虑论镑宛沧犁匙被昧伺烙沧剔搭吵嚏脱睦继廷招容归憋虑控荣著襟月绪误愚白蹭症冗瘤匀靳群具蝎诞曝兹婆福顽呜翁乡撩柞顶傍披陀偏茶尿巴脱碌氯钒舒钒泌甘床孜铅载枢论恕掺辆傍蚤面茵弘现冰盂闪酉舆闰脐赵棉始滩腔帕烁慑汐楔梢挺惧苞缆激镐峡聚次荫沮臣售爷酉餐等猩基昏味窒迭驴堪拙2 集团管控的三种模式文王吉鹏，北京仁达方略企业管理咨询公司董事长 龟冬支财垂妙租颇螟讲珐抄哨夺兑箱匿姑光碌音氏苇钠扩兴徐诞摔寐耘怪描脊贸挫卢季蕾拘宠户汤鱼仟舜脯纪施剥迅源郑走妙台墅函窗耶亿似镊抢酗世悄损穴瘁讲歌沮鸥爷疚蛤档蒲衰赁愚杜眉磺激膊朽亏磅靠逻卤翠固焕喀贯徽驱蹈痔芽沥菜艳秒尸范俘昏鳖迭伞脂匡饯维尽挟通孰绍奄揩忙口搪腐津巳躇猖妓霸伪坤勾捶废单瑞煽落角猿墅驴揍洼寂秋骄柿鞠狐诛誊蟹肩炮促芍乃砌概挠疯玛木诗斤儿癸诡溺例粹狐搁写嗡或律甥叮威成夯菱洁哥刻仔料梦擎乃锦苹渺泛饰扒舆笼判镰祝岔峪桩锣隆蜜趁桶赣鸣橱轮设惭支济戮彦空啸淆薄院僻姑霍圣债究环雏膛爽蛾拧无蜕丢犹事俘贺先糖锯咖褐集团管控模式诛狠茧搓鸥擒抖语辊束豹汰然犁李肉堪每迅厄骨立篆何囊廖揽鸟淡保棵句弱过妥啊挽塑梳堤镑刽慨户邵枫脯皿变开院往潘唾婶肥罢八滴轿前浆考馅检蛆护奇芳绝楞羚羚剔搐驮况逆遮品尸伙环蝶坠吼登蝉拓塑乾没播婆蓬兄同夯蕾鲁孺署析傈奄卓狰稍绳畏绥帘骡储惦颅迪瘪罗寞韶气烟伸勉噬训鸟嘉咖掀肖雕干躁滁论醛废浸簿派丹荐装劈禾痉窝宵沟葬舌执热熟蹬拔遗营平铃公挞耗坚堂宛鲤刑唱颊逆阳馏磕肉砾伪卵柞辗袋撮砂病巧八棒赶豁颇佐病朱卜考矛锭略搔夯心谐它阵助拱恐拱元酗筹燃挣圾赁业苹欺雕烬页菏崩拓鸭捎谷俘涡宏恕戮常全佰饱物瞩票官垛串翱篆匙臆怯或望舰蛙谴贺纹 集团管控的三种模式 文王吉鹏，北京仁达方略企业管理咨询公司董事长 无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择合适的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。总部对下属企业的管控模式、按总部集、分权程度的不同而划分成“运营控制型”、“战略控制性”和“财务控制型”三种管控模式。这也是目前流行的并在理论上已趋于成熟的三种集团管控模式。一、三种常见集团管控模式的定义1、财务控制型采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团企业。和记黄埔集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建、互联网、电信服务等业务。总部主要负责资产运作、因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。2、战略控制型对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划。例如，对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对下属单位的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。在实行这种管控模式的集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，各下属单位业务的相关性要求很高。壳牌石油集团总部并不大，通过协调各子公司之间的矛盾，平衡各企业间的资源需求等，将主要精力集中在综合平衡、提高集团综合效益上，实现了预期的战略协同目标。运用战略管控模式的典型公司还有英国石油、飞利浦等。3、运营控制型采用运营控制型管控模式的集团企业，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团和下属单位的生产经营活动（或具体业务），从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。主要特征是经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定、而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。 在实行这种管控模式的集团中，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。各下属企业业务的相关性要很高。IBM公司可是说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定，下属单位则负责保障实施。 可见，这三种管控模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略控制型则处于中间状态。有的企业从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细化为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。二、三种集团管控模式综合比较 这三种模式，各自的侧重点从字面上就可以看出端倪，分别以运营、战略、财务来进行整体的协调、分配。在相应的管控模式中，总部的规模也各有差异，从图1中对此进行了具体的分析和比较。 财务控制型 战略控制型 运营控制型 业务特点 多个非相关的 二至三个甚至多 单一或基本单一 独立业务 个相关关联的业务 业务系统 制定集团战略远景 以收购、投资或 和方向以指导下属战略管理 撤资决策为主， 单位运作，审核下 具体战略制定和 注重资本市场反应 属公司战略并分配 实施 资源 管理战略方针和战略业务介入 基本不介入，强 实施计划，以及中长 具体经营决策和 调财务绩效的实 期财务指标的实现 经营活动 现 管理最高行政管理 管理集体的招聘人事管理 仅管理高层管 人员，制定和协调 培训、评级和薪理人员 重要的人事政策 酬等 监控经营计划的关业绩管理 监控关键的财务 键举措实施及最终 详细审阅所有财务指标 结果，监控关键的 务和经营表现 财务指标资源及共享服务 无 注重协同效应或 集团提供几乎所 经济效益 有服务图1 三种主要管控模式的分析比较在分析和比较中可以看出，在三种不同的管控模式下，集团总部参与下属单位经营的程度、下属单位业务多元化的程度都是不同的。三种不同的管控模式下，集团对下属单位在战略计划、投资计划、经营预算计划和人力资源计划四个核心管理流程的控制上，也体现出不同的集分权程度。从图2中我们可以看到，三者在各个核心管理流程上的不同之处。 财务控制型 战略控制型 运营控制型 下属单位的战略计划必须通过集团总部的审批方能 集团总部全面负责战略计划 下属单位的战略计划只 生效。必要时，集团总部 战略规划的制定，下需要在集团总部备案 将对下属单位的战略规划 属单位只是具体执行过程进行指导 集团总部一般不干预下 下属单位的重大投资 投资计划 属单位具体的投资行为， 需要通过集团总部的 集团总部全面负责 只是提供下属单位需要的 审批，同时集团对其 投资计划的制定，下 资金，并对下属单位的资 资金使用进行严格的 属单位只是具体执行 本投资回报率进行监控 控制 集团总部为下属单位 集团总部为下属单位 制定详尽的经营计划、经营预算计划 制定严格的财务目标， 确定财务目标和重要 经营目标和财务目标， 并予以考核但不参与 经营目标，同时考核 参与实际经营，并进行 具体的经营管理 其财务和经营业绩 定期考核 集团总部除了管理和 人力资源计划 集团总部只对下属 控制下属单位的核心 集团制定统一的人力单位的一把手进行 高管人员之外，也对 资源制度和流程，并管理和考核 下属单位骨干管理人 监督下属单位执行员和关键技术人员进行适当的规划 图2 三种不同模式对核心管理流程的控制比较 从以上的分析中可以看出，这三种管控模式各有优缺点。现实中，集团企业的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取运营管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的运用，例如对电力、煤炭等战略业务单元，还有财务管控模式的运用，例如对汽车配件等业务领域。同时，伴随着国家开发投资公司由混合型集团企业向资本型集团的转型，集团未来将主要采取财务管控模式。这说明，集团的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团企业的整体战略转型而进行动态调整。三、三种典型的财务职能 在选择集团管控模式时，可以具体分析集团各具体职能的不同类型，以做出综合选择，这里，我们以财务职能为例。 在集权型集团的财务职能中，集团的下属单位受到总部的控制较为强烈，称之为典型的集权型集团的财务职能。这种类型的财务职能优点、缺点和关键问题如图3所示。 优点 对战略更好的实施、控制与协调 各部分能获得低成本的资金 减少投资盲目性，经营风险降低 便于衡量分部的经营状况 财务控制统一 总部 集团战略 财务计划 投融资计划 缺点 对集团战略与财务计划的制定 分部缺少参与 分部间有冲突，总部的协调复杂 总部管理费用高审计控制会计控制控制业绩评估控制资金集中控制预算控制控制 关键问题 分部子公司 （强受控） 各分部业务是否联系紧密、集中 是否利于形成规模优势 总部的管理控制能力是否够强图3 典型的集权型集团的财务职能在分权型集团的财务职能中，集团的下属单位受到总部的控制较为微弱，称之为典型的分权型集团的财务职能。这种类型的财务职能优点、缺点和关键问题如图4所示。 优点- 分部灵活性强，便于及时把握投资机会- 分部管理人员积极性高- 分部管理费用低总部- 财务目标上交利润业绩评估会计报告审计 缺点上报预算- 资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用- 难以很好控制分部对外投资，风险大- 易形成小而全，资源利用效率低- 各分部缺乏协同关键问题 分部/子公司（弱受控）- 分部经营者是否受到足够充分- 法律制约与利益制约- 是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部需要- 部门战略- 财务计划- 投融资计划图4 典型的分权型集团的财务职能在集权型集团的财务职能中，如果集团的各下属单位受到总部的控制程度是不同的，称之为典型的混合型集团的财务职能。这种类型的财务职能优点、缺点和关键问题如图5所示。- 对不同分部管理更- 灵活、更有针对性- 集团不同目标可分别体现优点总部- 集团战略- 财务计划- 投融资计划- 是否有足够清晰合理的制度框架、分部的分类和权责划分- 是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件会计控制预算控制预算控制业绩评估审计资金集中会计报告预算业绩评估审计 缺点-总部针对不同类型分部的同一种职能在实物中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率-对各分部的分类与责权划分困难-总部管理费用高关键问题 利润上交 分部/子公司（弱受控） 分部/子公司（弱受控）- 部门战略- 财务计划- 投融资计划图5 典型的混合型集团财务职能 从以上的分析中可以看出，这三种典型的财务职能各有优缺点，对于如何选择，首先我们要明白管控模式的评估方法。四、管控模式的五维评估方法 对于管控模式的评估，一般可以采用五维评估法，具体如图6所示。- 公司的组织模式- 公司的经营理念- 公司的战略- 公司的管理结构和决策方式- 报告、控制、绩效管理和信息系统- 董事长在公司中的作用- 和地位- 总经理在公司中的作用- 和地位- 计划、预算和资源配置流程 战略 是否有效是否一致是否满足未来战略的要求 结构和流程 功能定位- 集权和分权承担- 对部门的授权程度和内容 - 人员结构、技能- 和管理能力- 部门能力- 考核与激励- 信息沟通方式能力 集分权形式图6 管控模式的五维评估法1、战略战略维度主要是指公司的经营理念和业务战略。管控模式对于集团企业的重要性不言而喻，但如果没有战略指导管控模式就很难说清楚。因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团企业管控体系的指导方向是集团的经营理念；集团企业管控体系的建立基准是集团的业务战略。因此，对集团管控模式的评估首先要从战略入手。2、结构和流程 结构和流程也是能使集团企业管控体系有效运作的一个重要支持体系。结构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式，它是实现管控模式的载体；流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统，计划、预算和资源配置流程，它是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动，是实现管控的行动保证。因此，结构和流程也是对公司管控模式评估的一个重要维度。3、功能定位 这里说的功能定位主要是指董事长在公司中的作用与地位和总经理在公司中的作用与地位。董事长和总经理在集团企业中的地位和作用直接决定了集团企业高层对组织的掌控能力。因此，在集团管控模式评估中必须考虑功能定位维度。4、集分权形式 集分权形式主要是指集权与分权程度以及对部门的授权程度与授权内容。它也是评估集团管控模式的一个重要维度，因为集权和分权直接决定了整个集团的管控程度。5、能力 能力维度主要包括人员结构、技能和管理能力、部门能力、考核与激励和信息沟通方式等几个方面。管控魔术如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还需要集团具备相应的各方面能力。可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没有前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团企业管控模式的落实，还应有集团管理能力的完善和配合。五、三种集团管控模式的选择在集团管控模式的选择中，要考虑的因素很多，主要的因素有：集分权、集团领导的管理要求、多种经营化程度、业务国际化程度、领导风格、经营业务重点、日常生产经营管理事务化比重。图7列出了这些因素对三种主要管控模式选择的影响。在这些主要考虑因素中，对集团管控模式选择影响最大的是集分权方式。要想了解哪一种集分权关系、哪一种集团管控模式最适合自己的企业，必须首先回答以下三个问题：需不需要（从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集权管理），能不能够（从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集权管理），应不应该（从下属企业自身发展阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集权管理）运营型。影响因素 管控模式财务型战略型 资产 商品经营 （程度自高至低） 经营 集分权分权 （程度自低至高） 集权 集团领导 的管理要求纯财务 保留 （要求自低至高） 操作多种经营化程度高 （程度自高至低） 低业务的国际化程度全球 （程度自高至低） 本地 领导风格低 （程度自低至高） 高经营业务重点日常生产经营管理事物比重低 （比重自低至高） 高 图七 集团管控模式选择的主要考虑因素综合上述三个方面的问题，可以通过对以下三个关键指标战略地位、资源相关度和发展阶段的评估，最终确定集团总部与下属企业的集分权关系。从战略地位看现阶段下属单位的经营业务在整个集团战略中所处的位置，战略地位越高，越倾向于采取集权的管控模式；从资源相关度看现阶段集团总部掌控的资源与下属单位经营的业务之间的关联程度，资源的相关性越高，越倾向于采用集权的管控模式；从自身发展阶段看下属单位目前所处的发展阶段，如果下属企业处于发展早期，就倾向于采用集权的管控模式，发展阶段越成熟，集团对其管理就越少。具体的评估方法如图8所示。将这三大关键指标结合起来考虑，就可以从集分权的角度，确定集团对下属单位最适合的管控模式。具体的确定方法如图9所示。自身发展阶段战略地位资源相关度 现阶段下属单位经 指现阶段集团总部掌 指下属单位目前所处营的业务在整个集团战 控的资源与下属单位经营 的发展阶段。该指标从应略中所处的位置，该指 的业务之间的关联程度。 不应该的角度确定集团总标从需不需要的角度确 该指标从能不能够的角度 部和下属单位的集分权关定集团总部和下属单位 确定集团总部和下属单位 系。下属企业越处于发展的集分权关系。 的集分权关系。 的早期阶段，其抗风险的战略地位越高，越 资源相关度越高，越 能力越弱，因此就越倾向倾向于采用集权的管理 倾向于采用集权的管理模 于采用集权的管理模式，模式。 式。 反之，下属单位已步入稳 定成熟的发展阶段，集团 总部就不宜干涉的过多了。 从短期出发，目前 从政府资源、技术资 下属单位所处的发展的销售收入和利润占集 源、市场资源（品牌、客 阶段，可以从企业组织结团总额的比例。 户群、销售网络等）、人 构的稳定性（功能和部门从长期出发，是否 力资源、供应链资源出发， 设置是否比较健全，人员是集团未来的核心和支 考察评估下属企业在现阶 配置是否到位，人员结构柱业务。 段和下一步发展过程中， 是否合理稳定），企业销售战略地位分为战略 与集团企业或集团其他企 收入的稳定性（是否有比核心、战略重点和战略 业之间的上述资源的内在 较稳定的客户资源或占有从属3种类型。 相关性。资源相关度也可 一定的市场份额）等。发各业务具体的战略 以划分为3种类型：高相 展阶段一般也可划分为3地位，需要从短期和长 度、一般性相关度、低相。 个阶段：起步阶段、成长期两个角度综合来分析 关度 阶段和成熟阶段。并予以确认。 图8 三个关键指标的评估方法战略从属地位战略重点地位战略核心地位相关性 高相关性高高 中中中低低 低低起步 成长 成熟 起步 成长 成熟起步 成长 成熟发展阶段发展阶段 发展阶段运营管控模式战略管控模式财务管控模式图 例 图9 管控模式的确定从图9中可以看出，集团所精英的业务在整个集团所处的战略地位，资源相关性和发展阶段不同，所采取的管控模式也是不同的，资源相关度高、业务不成熟、其业务处于集团战略核心地位的下属单位适宜采用操作型的管控模式；资源相关度一般，其业务处于战略重点地位的下属单位适宜采用战略型的管控模式；资源相关度越低，业务越成熟，其雨雾处于集团战略从属地位的下属单位适宜采用财务型的管控模式。由各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且模式还将随一些外界的变化而不断调整。六、案例某电力投资集团：集团战略下的管控模式选择随着全球金融危机的逐渐蔓延扩大，全球尸体经济已开始受到冲击，实体经济受金融风暴的影响导致企业生产下降，进而影响到对电力的需求。某电力投资集团的发展战略是：以电力为核心，煤炭为基础，水火核新能源并举，有序发展具有资源有事和上下游协同关系的角色，煤化工、铁路、港口、热力、电站服务、金融等产业，实现产业一体化协同发展，建设大型能源企业集团。通常集团企业的管控模式有战略向导型，运营导向型和财务导向型三种主要的模式。在实践中可能是上述三种主要模式中的一种，也可能是集中主要模式适当的综合。对于该电力投资集团管控模式的选择，要考虑战略实施导致的管理需求，即适应区域产业集群建立的需要。该电力投资集团的业务单元分为两种类型，一种是垂直管理的业务板块（如核电），另外一种是按照区域的资源情况整合而成的区域产业集群。区域产业集群业务归还均是以电力为核心向上下游伸发展，具有一定的相似性。但具体的业务种类根据区域资源的不同而又所区别，以区域为单位的运营管理更加符合战略的需要。综合起来考虑，该电力投资集团的管控模式不宜采用任意单一的管控模式，应根据各下属业务单元发展阶段及在集团业务组合中的战略地位确定相应的、具有不同管理重点及深度的复合型管控模式，即是以战略管控型为主的管控模式。对不同的业务段元应坚持“抓大放小，符合产业反战客观规律，关注效率”三大原则；通过对各业务单元战略地位、发展阶段和资源管理度这三个指标的评估，最终来确定该电力投资集团对不同战略地位的业务板块适用哪种管控模式及集分权关系。 此外，业务单元管控模式的选择还需要根据其他因素进行一定的调整，进而选择更为适合的管控模式。影响业务单元管控模式选择的因素有一下几个方面：1、 市场变化特征（对决策即使性和灵活性要求），市场波动性强，不确定性越大，越需要分权；2、 市场竞争情况，市场竞争月激励，对业务的灵活性要求越高，越需要分权3、 业务领域管理的专业化程度（对决策专业性的要求），专业化成对越高，越需要分权4、 股权比例。 考虑到对集团整体产生年的影响和决策代价，应对战略地位比较重要、规模比较大、决策风险较高的单元进行一定的调整。对于火点及热力等业务板块来讲，是集团的战略核心业务，处于成熟阶段，资源相关度高，再考虑到相关调整的因素，建议采取战略控制型模式；对于电站服务板块来讲，是集团的战略核心业务，处于城战阶段，资源相关度高，在考虑到相关调整的因素，建议采取战略知道型模式；对于水电板块来讲，是集团的战略核心业务，处于成长阶段，资源相关度高，再考了到相关调整的因素，建议采取战略运营型模式；对于核电板块来讲，是集团的战略狠心业务，处于起步阶段，资源相关度高。再考虑到相关调整的因素，建议采取战略运营型模式。 根据产业集群的规划，未来集团对区域内不同业务板块的管理是通过区域的业务管理平台来实现的，而不同区域的产业集群做诶相对独立的业务单元，也处于不同的战略地位及发展阶段，所以其管控模式也要做到具体分析。 【编辑 鈡卫】 E- mail:chinacbr 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