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“一带一路”背景下EPC总承包企业项目管控平台的构建

摘要：随着国家“一带一路”倡议的稳健推进，在国企改革、转型升级的时代浪潮推动之下，各实体企业在“一带一路”的背景下层出不穷，我国对外承包的工程企业开始逐步迈出国门，积极的响应国家的政策号召，开拓国内外各大市场，主动承揽了大量国际EPC工程项目的业务，尤其是应对风险的战略和整合资源的能力更是成为承揽海内外工程项目的核心竞争力优势，在国际舞台上发挥着至关重要的作用。
关键词：EPC总承包，“一带一路”，项目管理
引言：本篇文章将通过国内外EPC项目设计管理模式和研究现状进行切入，首先介绍EPC总承包模式以及EPC设计管理内容范围的重要性和潜在的风险，然后系统的分析建筑市场在开展EPC项目设计管理中隐藏的一些弊端。进而针对项目中存在的漏洞，在现实的基础上，提出后期工作过程中探讨、解决的问题的相应策略，梳理匹配管控平台的组织结构和基本框架，旨在对其他实体企业在“一带一路”这个大背景下海外EPC项目模式的平台构建提供参考和借鉴。
1. EPC总承包模式简介
国际建筑市场日益活跃，交通运输超高层建筑等大体量EPC施工项目顺势而生。总承包项目的设计及设计管理在项目实施中居于先行的指引地位，是项目生命周期内的关键制约因素之一其设计能力和设计管理水平的高低，更是直接与工程的质量建设周期、项目生命期投资收益以及社会效益挂钩。EPC总承包模式是一种采用“设计-采购-施工”一体化的工程总承包的模式，而传统的承包模式则是强调了工程项目的实施必须依照固定的顺序开展，必须等其中的一个阶段全部结束之后才能开展下一个阶段。
EPC项目管理指的是投资方将工程项目设计、采购、施工等各项工作内容委托给总承包单位组织进行实施，并要求承包商对相应工程项目的施工效率、安全性把控程度以及相关工程开展进行合理的统筹规划，预先对工程的项目设计、采购和施工，促进项目升值。
2 EPC总承包模式的重要性和潜在风险
2.1 EPC在项目管理的重要性
(1) 提升效率，节约工期，实现“以项目为中心“的高质量协作，对企业的各项业务从虚拟的媒介落实到项目的实际化管理，对项目进行闭环式管理；
(2) 控制成本，各项物料在估价以及构件的基础控制中，事实发生和计划进行相对比，平台区分细分查看。把控过程，预算、项目立项、施工过程、风险预估、收款结算的项目全盘闭环式管理，让过程有序推进。
(3) 降低风险，对企业各项业务细分，如合同成本、材料费用、施工进度等各项阶段进行考核评估，择优出发，最大程度规避风险；
(4) 设计主导，强调和发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用，利用设计将各阶段工作合理衔接。在EPC项目中，总承包商与设计院的双方合作虽然是总分包关系，但更要注重发挥设计在工程中的龙头作用。其中设计是工程项目投标和实施成功与否的关键所在，总承包商在投标EPC总承包项目之前，要预先选择相应的设计院作为自己的长期设计合作伙伴，在分析项目的专业性水平和自身确保完整性合约的基础上，从工艺技术要求和项目概算等多方面调节投标文件的技术的适应性和成本的合理性。
2.2 EPC项目管理的潜在风险
EPC工程总承包本质是依照经济人假设原理，通过对项目工程各阶段管理的主体进行全新划分组合，建立起了良好的约束激励束约机制，赐予承包管理商更全面的管理权限，将传统模式下投资人的部分管理权间接转移给承包商，由外部监督转化为内部激励，使参与双方在自身利益最大化的同时，使项目达到有序推进，但是也不容忽视以下潜在的风险：
首先，风险管理在项目管理中至关重要的部分，尤其是EPC工程总承包，不可忽略的是其背后也承担着工程较大的风险状况，对于抵抗风险的能力自然要求也比较高。这就需要EPC总承包商一方具备较高的知识水平与协调能力。总承包商在EPC模式下处于焦点的位置，要处理协调各方工程的设计、采购与施工等细节任务。在EPC总承包商在与投资方签订相关的商业合约之后，投资方的权限也会相应受到控制，此时总承包商的地位便由被动化为主动，况且投资方在工程项目的实施中参与度并非始终处于核心地位。
其次，工程总承包模式的运作过程、管理模式、合同责任和风险分配适应市场竞争等需要，与通常的专业工程施工合同之间的差异比较大，故总体上加大了总承包商的合同责任和风险。在工程项目的整个实施过程中，投资方及工程总承包公司应该灵活应对，结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，适时调整企业战略，以适应环境的变化。根据市场竞争的需要不断完善风险管理机制，促使总承包体制向规范化方向发展，以取得业主和总承包商利益的双赢。
第三，总承包公司自身发展战略的局限性。企业重视高附加值的规划设计、投融资和运营等环节，才能实现产业链逐步从低附加值环节向高附加值领域延伸。宏观的形势和发展的趋势直接控制了企业战略转型的走向，中国各企业也要积极响应“一带一路”的倡议，把握住国家对各大企业的优惠扶持政策、顺应产业链上下游整体“走出去”的发展趋势。总承包公司的业务能力以及市场的核心竞争力，推动我国工程管理行业的健康有序发展。EPC总承包管理模式必将在未来的工程建设中占据着非常广阔且长远的一席之地。
3. EPC项目管理措施
3.1 打造产业链一体化运作模式
对于大型企业集团公司要灵活选择，有效配置、有机融合的资源整合能力也是企业重要的核心能力，其中资源是企业战略发展和变革的重要基石，是企业竞争优势的来源，也是造成企业间业绩差异的主要原因。要持续打造以核心技术为基础，建立以投融资为基石，以设计单位、施工单位和项目运营团队为骨干支撑的一体化平台。提高可持续发展的国际化水平,实现从前期投融资、规划勘察设计，到中期施工建设，再到后期运营管理的产业链全面覆盖。
3.2 夯实项目全生命周期的风险识别能力和管控能力
由于国际政治经济形势波谲云诡，项目存在差异。EPC+F(I)项目具有合同金额大、建设周期长、管理模式复杂等特点，加之企业境外项目管理经验和资源的欠缺，这些不可控因素为中国企业带来了巨大的挑战。因此，中国企业要对投融资风险、合同风险、进度风险、资金风险、税务风险、外汇风险和信用风险等风险进行准确识别、科学剖析、有效规避、合理管控、及时处置，进一步增强企业风险防范意识和抗风险能力，双方及时沟通，达成一致的解决方案和应对措施。
3.3 转变思路构建系统知识体系和专业化人才队伍
中国承包企业在面对EPC+F(I) 或者其他新型的业务模式时，为降低新模式给企业带来的重大决策风险和项目运作风险，需要多角度寻找思路，分析知识结构，组建专业化人才团队，借助外部的专业资源，系统构建企业独特的知识体系和专业的人才型队伍。仅仅是建立和引进了先进的项目管理信息平台，并不意味着从思想吸纳了现代化和科学的项目管理理念;企业背后应用的先进的管理方式、方法和手段，需要一次又一次的挑战经验主义，跳出因循守旧的惯性模式。信息平台系统在起到规范、提升和引导项目管理的同时，也应同时吸取一些合理实用的管理方法和理念，这才可以满足企业的现代化管理需求。
4. 构建平台的结构框架
4.1 项目施工之前，项目负责人要明确设计意图理念，明确设计对施工的技术、质量、安全和基本标准等要求，加强与各项目负责人的沟通，对相关项目进行统一规划。
4.2 在项目初始的工作阶段，由设计部门和施工部门进行编制和施工的布局，确认项目关键节点，按照施工计划履行相应的审批程序，认真研究施工过程中提出的技术问题和修改意见，根据专业人员的建议进行补充，及时调整项目相关细节。
4.3 项目实施的具体过程中，工作人员也应该不断加强项目管理知识，切实将管理标准落实在日常管理工作当中。综合考虑项目的合理衔接和具体实施过程，全面建立信息化、标准化、专业化的项目管理标准，使每个人清晰地掌握现代化项目管理思路。提高总承包公司的业务能力以及市场的核心竞争力，推动我国工程管理行业的健康有序发展。
4.4 在工程项目的整个实施期间，发挥EPC工程项目设计的主导作用，做到设计与采购、施工合理交叉的深度融合，是EPC工程总承包项目管理的精髓。投资方及工程总承包公司在项目实施中灵活应对，结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，适时调整企业战略，以适应环境的变化。根据市场竞争的需要不断完善风险管理机制，促使总承包体制向规范化方向发展，以取得业主和总承包商利益的双赢。
4.5 此外，宏观的形势和发展的趋势直接控制了企业战略转型的走向，中国各企业也要积极响应“一带一路”的倡议，把握住国家对各大企业的优惠扶持政策、顺应产业链上下游整体“走出去”的发展趋势。在时代背景的推动之下EPC总承包管理模式必将在未来的工程建设中占据着非常广阔且长远的一席之地。
五、结论
随着国家“一带一路”的倡议深入落实，中国各大企业应该积极响应国家战略、顺应国际市场形势、参与境外项目市场的力度将不断加大。EPC总承包的项目管理模式平台的构建必将在企业创新的实践中不断升级迭代，笃定地向着投建营产业链一体化大步进阶发展，为中国企业国际化进程注入无限的活力。
参考文献
[1] 刘锋平.国际工程总承包风险研究.上海交通大学，2008
[2] 齐发明.国际承包工程案例分析框架及应用.西南交通大学，2007
[3] 唐万欢.中国国际承包工程企业竞争力分析.天津财经大学，2008
[4] 王伍仁.EPC工程总承包管理，北京：中国建筑工业出版社，2008

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