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浅议内部市场化管理
摘要：中国加入WTO后，国有企业为了适应市场经济的发展需要，必须改革原有经营机制和管理模式。而内部市场化管理就是把市场机制、竞争机制引入企业内部，把员工由“生产者”变为“经营者”，是一种代表新的管理理念而又易于实施的管理方法。本文探讨了企业内部市场化管理。的必要性和基本框架。
关键词:必要性 内部市场化管理 基本框架
内部市场化管理。，是将企业外部的市场变化与内部的生产运营紧密联系起来，是在公司内部引入市场经济的价格杠杆，在专业厂（子公司)、车间、班组之间进行市场化利益链接,使外部市场(价格）的变化实时传递到公司内部，外部市场的竞争风险与各级员工工资挂钩。通过内部市场化建设，让每一个公司内部单位都转变成市场主体，充分体现人的经济属性和经济价值，调动劳动者的生产积极性。通过采取有效的激励机制，使企业员工由被动工作变为主动创新，达到提高企业效率和员工满意度的双重效果。
一、推行内部市场化管理模式的必要性
（一）、目前管理模式存在的弊端 目前大多数企业的管理模式采用的是M型组织结构,而M型组织结构存在的弊端为：1、各部门只关心本部门的工作，外部市场的竟争风险无人承担，还没有真正做到全员面向市场；2、上下流程、上下工序没有形成相互咬合的链条,目标指标纵向分解后，横向联系较弱；3、管理体系主要靠行政关系来推动，自主性较差，实现公司整体绩效目标的驱动力不够;4、目标指标一旦建立在不合理的基础上，先进和落后成了一笔糊涂帐，“快牛"年年被“鞭打"，“慢牛"年年受到保护。
（二）、推行内部市场化管理模式的必要性 为了克服目前管理模式的弊端，作为企业内部价格机制的企业内部市场早在工业社会就已存在。M 型组织结构又恰恰是企业内部市场的摇篮。学术界的主流观点认为，内部市场化本质上是通过在企业内部引入市场机制,实现市场机制与科层机制的有机结合，从而降低生产协调成本，提高协调效率.这种结合还被形象地比喻为“看得见的手”与“看不见的手”之间的“握手"。可见，推行内部市场化管理模式的必要性。
1、推行内部市场化管理,是加快经营机制转换和经济增长方式转变的有效途径。从内部市场的含义来看，每一个生产者都是经营者，要求明确其地位，充分的下放经营自主权，真正形成自主经营的经济实体。每一种生产要素都有价格构成有机市场体系.每一个市场行为都能有效控制和约束，是内部市场健康运行的措施和手段.内部管理一旦引入价格杠杆,就引入了价值规律和价格机制；而价格机制产生竞争机制、风险机制和发展机制。必然打破了旧的管理模式，是管理方式的一大改变,通过推行内部市场化管理,建立起充满生机和活力的经营机制。
2、推行内部市场化管理，是加强企业管理，提高经济效益的需要。推行内部市场化管理,从实质上能够促使我们不断改进和加强内部管理，达到提高经济效益的目的.未实行内部市场前，由于靠行政命令干预的多，生产经营常常表现出压力传递不均，从班组到车间自我求生存、求发展的意识比较淡薄，同时,由于责权利统一不够，造成管理中制约不严，浪费严重。而建立内部市场后,由于各经营单位的地位变了，其承担的义务与过去不同了，真正形成了等价交换，运用经济杠杆来调整和规范单位的经济往来关系，从而进一步调动了各单位和广大职工加强内部管理,堵塞漏洞,挖掘潜力，提高经济效益的积极性。
3、推行内部市场化管理，有利于企业有限资源的合理配置，提高资源的使用效率。企业内处于生产部门的上游主体将其产品在内部市场销售给需要其产品的下游主体，非生产部门则通过为生产部门提供服务获取利益。各个主体均应在内部市场通过反映市场价格的内部竞争价格进行交易，实现自身价值，各主体之间不再彼此争夺资源和自身的利益，因为主体所获得的每一份资源都需要付出代价,必然权衡资源的成本和所带来的收益之间孰高孰低？如果某个主体提供的产品或服务不为其他主体所需或入不敷出，则意味着该主体失去了存在价值。从而使资源流向拥有更高效率的主体，实现资源的合理配置,提高资源的使用效率。.
4、企业内部市场化管理是国企改革的一项成果和创举，诸如邯钢的“模拟市场核算"， 海尔生产的OEC管理等，都是由于实施了企业内部的市场化运作、企业流程再造、资源优化配置、管理创新,取得了明显的经济效益。推行内部市场化管理,搞好企业内部市场化运作, 不仅能够有效地克服现行经济往来的各种弊端，还能真正实现企业经营机制经济增长方式的转变，是企业提高效益和市场竞争力的有效途径。
二、内部市场化管理的基本框架
1、细分内部市场.内部市场的明确划分即各个市场主体的确立是内部市场化管理模式运作的保证。根据各项工作业务流程、职责进行工序、岗位和职位细分，按提供产品或服务确立各级市场主体，明确各市场主体经营责任与权利,各市场主体在公司统一领导下，自行组织生产和经营管理活动,行使生产组织权、人员安排调剂权、内部分配权等。使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任.企业管理将开始从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。 
2、建立价格体系.内部市场价格的准确与否是搞好内部市场化建设的基础。对应各级市场主体设置相应的价格目录，使每一种生产要素都有价格,提供的所有产品、服务、劳务和索赔都有价可依。以劳动和各类消耗定额为基础，以成本项目为对象,建立“横到边，纵到底"的价格体系。价格体系的完善是推行内部市场化的基本保障，要能综合体现外部市场价格水平,真实反映各单位经营成果.内部市场价格与外部市场价格联动的同时，具有相对稳定性，要体现产品品质。 
3、建立核算与结算体系。内部市场化管理模式建立之后,市场主体对生产经营的控制和核算成为关键环节。对应各级市场主体设立内部账户,最终目标要求核算到机台和职工个人。核算应做到分项目明细日清日结，及时核算收支损益。市场主体每一天都知道自己的经营成果。各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，增强了节支降耗创收的积极性和主动性。同时控制了综合成本，加大了挖潜力度，企业效益、效率将显著提高. 
4、建立评价指标体系，要以市场经营效果评价内部市场主体的业绩，即上一道工序生产出来的产品和提供的服务由下一道工序进行评价,以下一道工序的经济技术指标、改革与创新情况等综合考察上一道工序的绩效。将企业整体盈利和管理目标转化为每个员工的利益和目标，做到人人肩上有指标、人人工作有考核、人人收入靠成效，调动全体员工当家理财和经营自我的积极性和主动性。评价指标体系的市场化，简化了评价的程序，增强了考核力度. 
5、建立和完善各种制度，保证内部市场化的正常运行，维护各级市场主体的利益,营造有序竞争的氛围.把市场机制引入企业内部并非完全把各经营主体推向市场，放任自流.要用各种制度规范内部市场化的运作。同时，还要进一步完善企业文化,用企业文化规范和引导全体员工的行为.运用战略远景、企业使命等手段引导各内部市场向符合企业整体利益的方向发展,从而确保整个企业朝着健康、正确的方向发展。 
三、推进内部市场化的关键 
1、领导决心 
公司领导要有创新思维和决心、各级管理者要能有强有力的执行。因为公司的管理模式已运行多年，形成了管理定式和管理习惯，而内部市场化是一个全新的绩效评价系统，势必会冲击到原有管理模式。所有管理层要有充分的认识和变革的决心，并且要有贯彻一致的态度去实行。 
2、观念转变 
建立内部市场化是一个系统工程、全新的管理模式，必须将内部市场化管理理念宣传贯彻到全体员工，员工们通常认为公司的市场远景和盈亏状况与自己无关，市场风险是管理层考虑的问题，员工只要干活挣钱就行了。只有加强培训和反复沟通，使大家统一认识,才能保证内部市场化的有效推进。 
3、绩效评价 
员工最关心、最敏感的问题是工资分配，而内部市场化是一个全新的绩效评价系统，也是内部市场化建设工作的主线。要构建能够激活生产要素的市场运作体制，只有充分利用绩效评价指标体系，严格考核,用数据说话,正确处理职工
个人利益和公司整体利益的关系，搞好科学分配，及时兑现，发挥好工资分配的杠杆作用，才能保证市场化化正常运行。 
4、主动改善 
内部市场化的运用不能千篇一律，固定不变。它需要与生产实际密切结合，以现场为核心，任何比照模式不合实际的生搬硬套都只会使之流于形式而非起到实效。因此要对形成的结算与核算体系不断地改进和完善，才能起到好的效果。 
总之，内部市场化管理是企业实施制度创新和管理创新的总称。在市场需求变化莫测、资源日益短缺的情况下以尽可能少的投入换取最大的产出,实现股东财富最大化是企业管理的最终目标。而在不改变公司集中统一管理的前提下，以模拟核算的方式采用市场价格为核算参数，让二级单位及全体员工直接感受到市场的冲击和压力，可以有效激发全体员工的市场意识和成本效益观念，增强公司的竞争力