超市经营之决战现场.doc

超市经营之决战现场（上）

  文章关键字:超市    作者:谢尚东    发布时间:2011-2-21

案例1:某连锁超市企业连锁店约50家，年销售约5亿元。总经理日常工作很重视巡店，尤其是一个人以一个顾客的身份到门店看看，是他一个良好的工作习惯。新店筹备时他也经常到店“配合”新店筹备工作开展，好多朋友都语重心长的和他讲：“你是一个总经理，要在办公室，要管理大事，这些小事应交给你的部门经理去管吧”！因此这个总经理经常很“无奈”。

案例2：有一个企业总经理很苦恼，他连锁店有30家，以社区店为主，门店现场总是很杂乱，一直找不到合理有效的管理办法。通过深入交流才知道，这位总经理很少到门店转转，营运督导部总共才有五位员工。门店的现场管理主要依赖于店长，总部的指导和监管很少。

笔者观点：

1．超市经营无小事：零售企业属劳动密集型行业，属服务行业，每天面对行行业业、形形色色的顾客群体，厂长经理、市长省长都可能会随时光临。而零售业在经营管理过中，涉及到工作多而杂，在这些日常工作中没有大小之分，只有重要和紧急之分。日常工作按四象限N值划分可分为四类，具体如下：第一优先：重要又紧急的事+黄金时段，第二优先：重要但不紧急的事+白金时段；第三优先：不重要但很紧急的+青铜时段；第四优先：不重要又不紧急的事+石头时段。因此零售行业在经营管理过程中，各岗位就应按事情紧急、重要之程度来开展工作。有些管理者认为我是副总经理，我应该管理大事，小事交给下面人来管吧。当你问他什么是大事什么是小事呢？他也讲不出所以然来，很多人都被这种心态毒害。

2．超市管理后场决定前场，现场体现公司管理水平：

我记得负责营运工作巡店时，我首先去的既不是门店现场，也不是门店的办公室，而是径直走向门店的后场（即仓库）。因为后场管理水平直接决定着门店现场管理水平，试想：一个门店仓库商品管理无序，前场不可能好到哪里去，即使好那也是表面应付的状态。而门店现场管理水平如何又直接体现整个公司的管理水平，如果你说你的企业商品力很强，但门店商品缺货严重、商品陈列杂乱；如果你说你的企业顾客服务做的很好，但收银员连服务礼貌用语都没有；如果你说你企业很有凝聚力，但员工上班状态就像斗败了的公鸡；那这一切都是假的。因此我别的企业交流学习时，首要看的就是门店，企业经营的一切都在这里。企业经营不能被表面现象所迷惑，一定要认识到这句话：“后场决定前场，现场代表企业”。

3．现场管理是企业经营管理的核心：

连锁超市经营一切均来自门店，总部各职能部门均服务于门店。而作为门店，事实上主要有两大服务主体即顾客和商品，门店是给各品类商品以展示空间和舞台，来满足顾客需求从而产生销售。连锁超市效益来自于前台和后台，前台即门店销售过程中产生的利润，后台即通道费用，通道费用多少来自于哪里？来自于各门店销售量的几何。各门店销售量的多少决定着后台的通道费用多少。连锁超市经营的核心是门店，门店经营的核心是现场，因此现场管理是超市企业经营管理的核心。

连锁超市管理的核心就是门店的现场管理。企业如何认识和开展现场管理呢？笔者认为连锁超市门店的现场管理应该从两个方面来开展，即总部和门店：

一总部层面：

笔者认为，总经理每周要有10%的时间放在门店现场，总部职能部门经理、总监级干部要有15%的时间放在门店现场，营运经理要有30%的时间放在门店现场，营运督导人员要有50%的时间放在门店现场。

很多企业认为，部门经理可以少去门店，总经理可以不去门店，那你就大错特错了，我们总部所人员都是服务门店的，而门店的重点来源于现场。总部中高层管理干部必须有一定的时间走进门店，来发现问题，解决问题，制定决策等。总部干部持续巡店有以下几个作用：

A破冰：作为一位中高层干部，必须有破冰的能力和魅力，走到哪里像春风消融一样，而不是到哪里都是气氛和环境的污染者。门店在经营过程中，难免有很多难以解决事情。作为总部的干部，就要想办法去解决这些难题，在巡店过程中，那就是破冰。这才体现出领导的价值和魅力。

B促进门店管理的提升：总部中高层经常巡店，一来可体现公司对门店管理的重视，其次也是对门店是促进。巡店也有学问，既不可每次巡店都告诉店长，也不可每次去都不告诉店长，事实上这两种不同的巡店方式收获不同告诉店长后，门店会努力把门店最佳现场呈现给领导。这个过程对门店是一种促进和提升吧。另外不告诉门店店长巡店看到的是门店的一种常规现象，可能会发现更多问题。不管哪种方式，这个过程中对门店的现场管理工作开展既有促进也有提升。

C收集信息，为决策提供依据：在巡店的过程中，通过与门店店长、干部、员工、顾客充分交流，获取各方面信息，为我们管理决策提供依据。同时，在巡店过程中才能发现门店的管理不足，才能发现企业在管理过程中存在哪些不足，才能发现本部门在服务门店过程中还有哪些要推进。比如总经理要制定公司的战略目标方向等重要的事，细想想，这些规划也好，愿景也好，都要在现场来思考或收集这些信息。我建议，任何一个连锁企业在做企业未来两到三年发展规划时，一定要到现场来制定，所谓决战现场。

超市经营之决战现场（中）

  文章关键字:超市    作者:谢尚东    发布时间:2011-2-28

    从总部层面来讲，如何推进和监管连锁门店的现场管理呢？笔者认为，首先明确连锁门店主管部门是谁。目前国内一些中小型连锁超市在这个管理上还存在误区。如有的企业营运采购合并一个部门或同一个人分管，有的企业门店主管部门不明确，采购可以来管，营运也在管，这就乱套了。营运这样安排工作而采购也有他的一套，门店不知执行哪一个命令，还会导制部门间的争执，导制办事效率低下等。门店主管部门只能有一个，那就是总部的营运部门。由营运部门对门店统一发布命令，进而确保执行的有效性，管理口径的统一性。而作为连锁门店的主管部门—营运部门如何有效开展和监管连锁门店呢？笔者认为有以下几个方面：

1.建立完善的连锁门店管理的标准和流程：

前几天我看到一篇《成也店长，败也店长的问题》的文章。首先表明我不反对文章里面的观点，但必须明确作为连锁门店的命运掌握在一个店长手中，那这个企业总部管理不会很强，企业管理不会很规范，同时企业竞争力也不会很强。优秀的企业必须有完善的规章制度和标准流程，指导连锁门店开展经营和管理。企业的连锁门店无论哪个店长来管，不会对业绩产生很大的影响。这就是企业的核心竞争力。可口可乐总裁 聂奕德说，可口可乐全世界的工厂一夜之间化为乌有，他可在一夜之间建立起新的工厂。因为他们有完善的各项制度、标准和流程，有完善的客户等等。连锁超市门店管理也是如此，要有完善的制度、标准和流程，从而告诉连锁门店怎么做，如何做等问题。而我们在企业经营过程中必须明白，企业制度建设、标准流程建设是一个循序渐进的过程，不可一蹴而就。

2.营运部门的协调、检查和指导功能：

营运部门的核心功能就是协调、检查和指导。一般情下，每5-8个中型连锁门店应由有一个AS负责。AS每周平均有50%的时间在连锁门店来开展工作，检查连锁门店执行公司制度、标准和流程情况。对存在的问题对连锁门店进行指导。当然在巡店的时间很多问题不是营运部能解决的，如商品缺货方面，设备维修方面，这就需要其进行统一协调管理。连锁门店营运部门必须强势。只有营运部门强势了，门店的管理才有保障。

3.表格化管理：

目前表格化管理是企业经营管理最有效的管理方式之一。表格化管理也是连锁超市企业最行之有效的管理方式之一。我们到肯德基的洗手间，里面卫生始终如一。但我们还会发现里面有一个表单，内容包括检查时间、责任人等。就是这个小表单，保障了洗手间卫生的清洁。肯德基的表格检查单有1000多页，各区域主管事项均由表格化管理来执行的，从而将复杂的管理工作简单化，这是优秀企业带给我们优秀的管理方式，我们也应学习和借鉴这些表格化管理。有的企业对于企业表格化管理不知如何适从，事实上表单化管理也就是将连锁门店各岗位日常管理事务通过表单来细化（本人将在超市经营之决战现场（下）来着重阐述）。

二门店层面：

连锁门店层面在管理门店现场过程中就是要执行执行再执行。有效执行总部的规章制度和标准流程，执行情况如何？决定门店现场管理水平。还有一点我们要明确，连锁门店的现场管理水平并不完全等于门店的销售，他是公司管理能力的重要体现。连锁门店在开展现场管理过程中就是一个原则，二个核心。

1.一个原则：安全经营是连锁门店经营管理的最高原则，确保顾客安全、产品质量安、员工安全、消防安全等。试想一想，如门连锁门店在经营过程中排除这些安全，还会有什么大事会发生呢？这才得以确保门店管理人员有更多精力投入到门店的管理上来。

2.二个核心：2.1顾客管理：现在顾客管理和五年前顾客销售心理有很大的区别，比如顾客购物后出门报警，五年前顾客会很配合门店处理，而现在再遇到这样的事情，处理起来就会麻烦很多。随着生活水平的提升，顾客越来越注重购物环境，越来越注重购物的互动性和购物体验。顾客对连锁门店经营要求越来越高。门店通过有效管理来满足顾客需求。最有效的方法就是站在顾客的角度来解决顾客需求问题。2.2商品管理：从两个面，第一就是企业方面，注重品质管理，注重缺货管理，注重商品贩卖管理，还要注重8020原则的管理（重点包括两个方面即销售和毛利）。第二就是所有的商品均是来满足顾客需求，顾客需要什么我们来经营什么？对于一个月有动销的商品要50%清场，对于二个月不动销的商品要80%的清场，对于三个月不动销的商品要100%清场。

连锁门店现场管理工作就是围绕着一个原则和两个核心来开展工作的。笔者认为还有一些好的方法值得门店借鉴：

1.纸屑文化：连锁门店现场不允许有任何纸皮纸屑出现，门店所有员工在门店工作走动过程中，发现地面有纸皮纸屑都要弯下腰，把其捡起来扔进垃圾筒。

2.本子文化：连锁门店主管以上人员在工作过程中身上要装一个小本子，对在工作过程中发现的问题或领导的指示进行记录，并进行解决。
3.细节的关注：超市管理就是细节管理，连锁门店的管理干部要关注门店管理细节，大到商品缺断货，小到现场一张小纸屑。

4.表格化管理的执行：连锁门店管理过程会执行总部的一些表单，门店店长也要对各岗位的管理通过表格化来管理，从而来保证执行力。

超市经营之决战现场（下）

  文章关键字:超市    作者:谢尚东    发布时间:2011-2-28

    下面介绍一种适用于中型连锁超市营运管理模式，供大家分享和参考。

1.此种营运管理模式主要目的：

为使本土超市，能在成长中，持续茁壮！并能永续维持经营优势，特在公司营运标准流程都没有完善的情况下导入此管理模式，统一公司营运标准、流程，并期望能达到以下目的：

1.营运店铺统一管理模式，设定区域耕耘化；2.统一公司运营流程和标准；3.营运主管（经理、店长、课长）专业度的提升；4.营运门店优劣奖惩明细化；5.维持并逐步扩散整体店铺形象；6.建立执行力、贯彻力强势之营运团队；2.店务评分本使用及管理模式（具体表单见附件一）2.1AS每次到店进行巡店辅导时，必须填写此表，并予以评分； 2.2每格项目以√（完成）√（尚可）×（不良）作为填入记录，2个√合并一个X，以此类推；2.3评分栏位以1（非常优秀）2（优秀）3（良好）4（不良）5（极差），作为总给分标准；2.4检查项目，共50空格栏位，5格X以下者=1分 10格X以下者=2分，20格X以下者=3分 25分X以下者=4分 30格X以下者=5分；2.5分公司经理不填此表，若作巡店管理工作时，直接填店务审核本及给分，但营运督导部人员若作巡店时须检查此表，并予以签名确认；2.6填写此表，须按照表列项目，认真检查，公正评定，不可敷衍了事，依此制度工作并辅导，若有不力者，按惩罚办法一并处理；2.7各项目之细节标准，参照具体说明2.8此表每次检查后之总评分与店务审核本评分相符。2.9营分公司营运AS每周至少门巡一次，营运督导部每月各分公司门巡一次；

3.店务审核本使用及管理模式（具体表单见附件二）

3.1AS每次至店巡店管理及辅导时，须填写店务审核本及给分；3.2店务审核本之给分与店铺评分表给分相符；3.3店务审核本为巡店管理灵魂与精华之所在，AS主要须针对店内整体演出水平、经营状况、商品管理、特价表现、人员管理等，提出缺失，登录于店务审核本中；3.4对于AS提出填写之缺失，店长须于2个工作日内（不含特殊情况），改进完成，AS于下次巡店时还须逐项复查，并签名确认；3.5AS提出之缺失部分，须对店长予以指正及辅导，使其理解并逐步提升专业水平；3.6AS以上主管，如营运督导部、分公司老总及相关部门主管，如采购经理、办公室、公司领导班子等，于巡店管理时，均填此本并给分，此给分同样列入该店店长之考核及奖惩；3.7若指正部分较多，单页不够使用，可衍伸下页使用。38整本使用完毕，由分公司江整统一需求，向营运督导部提出申请，但使用完毕之店务审核本，须交营运督导部存档；3.9AS须认真作巡店管理及辅导，单店巡店时间，不得低于2个小时；3.10营运店务审核本与店铺评分表之给分，直接依奖惩办法，对店长进行考核奖惩；

4.奖惩办法

4.1奖惩主要根椐来自店铺评分表及店务审核本之给分；4.2若有AS以上主管巡店给分，发现AS给分未见客观及不见实事求是直接论处AS；4.3奖惩对象：店长及AS’S；4.4奖惩办法如下表：（以月度平均分数为主） 具体略

5.其它说明：

5.1所谓AS：就是营运督导简称，顾名思义就是监督、检查和指导；5.2目前各分公司营运组织架构还不完善，也没营运督导这个岗位，各分公司可根据实际情况来确定AS这个岗位人选，AS可由负责营运的副总或其它人员监管，但AS必须能吃苦耐劳，责任心强，有一定专业技能；5.3各分公司AS直接与营运督导部对口，营运督导部有权直接对分公司AS进行直接处罚。

事实上，营运表格化管理涉及到的表格还很多，如畅销品管理、滞销品管理、近期商品管理、人力资源报表管理等。笔者在此就不在一一描述。

（完）

博客上不可以以表单形式出现，我只简单用WORD完成二个附件，如还有需要其它表单，可加本人QQ。

附件一：

店铺评分表使用及管理模式 A:附表 #于各店造册复印复用

店名： 月份

DATE（日期）

序号 具体内容

1 店内清洁 卖场地面

2 卖场、货架、商品

3 卖场办公室、收货区

4 卖场办公设备

5 购物篮、购物车

6 价格标示 商品物价标识

7 商品POP标识

8. 变价商品检查

9 商品管理 商品的货架陈列

10 商品堆装陈列

11 畅销品控制

12 未动畅销商品

13 残次品检查

14 过期品检查

15 生鲜商品的品检

16 孤儿商品检查

17 散装商品检查

18 自有品牌 自有品牌陈列

19 自有品牌库存

20 非物流厂商 手工定单管理

21 电脑定单管理

22 商品验收检查

23 退货管理

24 送货单登记

25 库存管理 库存管理

26 货架顶层商品检查

27 顾客服务 服务台广播服务

28 前台服务礼貌用语

29 顾客退换货表单

30 员工管理 员工仪容仪表

31 员工工号牌配戴

32 员工上班纪律

33 员工沟通谈心表

34 保安安全 火灾逃生出口

35 灭火器清洁

36 金库检查

37 高价货品处理

38 空纸皮检查

39 费用管理 供应商端头、地堆协议（应有表单）

40 对干部销售任务检查

41 联营商水电费明细

42 营业报表 员工编制报表（应有表单）

43 周业绩报表（应有表单）

44 临期商品跟踪表（应有表单）

45 市调表单（应有表单）

46 上周销售前50名商品（应有表单）

47 上周未动销商品（应有表单）

48 评分

49 AS签名

上表中很多项目，不是要求AS巡店时自已检查的，而是由总部对以上项目制作表单，由连锁门店填写，AS巡店时检查门店对表单填写执行情况并进行抽查。以上项目各连锁超市公司根据实际精况进行完善。

附件二：

店铺审核本使用及管理模式

日期 检查时间 AS签字：

序号 具体项目 整改完成时间 完成时间 店长签字 AS签字

此表为AS在巡店时发现门店存在问题所填的表格（包括对附件一检查时存在的问题）。第二次巡店要跟踪门店完成情况。合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；

4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责