苏宁电器内部控制五要素分析研究报告.doc

苏宁电器股份有限公司内部控制研究报告
2.1 内部环境分析
2.1。1 组织架构
组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。2006年，苏宁电器对公司的组织架构重新进行了变革.
图2—1 苏宁电器组织架构图
苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，被整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部.苏宁电器表示,整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群"式的作战方式，从而加强总部管理力量.
新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移"。八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间,它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。
2.1。2 发展战略
发展战略可以为企业找准市场定位，是企业执行层的行动指南，也是内部控制的最高目标。苏宁公司的未来目标：横向扩张与纵向渗透相结合，逐步在中国建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，构建核心商圈的 3C+旗舰店、次商圈的中心店、新生商圈的社区店有机结合的区域布局系统，继续保持现有的连锁发展速度，连锁网络覆盖全国 30 个一级城市、200 个地级城市和 300 个县级城市，占全国市场份额 10% 以上。致力于发展数量增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、业务运营与资本经营理性互动、模式改革与组织优化同步开展。苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展,依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元,同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列！誓言“成为中国沃尔玛”,苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌！
苏宁的战略意图为让苏宁成为中国的沃尔玛，并且超过沃尔玛。跻身世界500强企业前列。 战略使命为至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。全员参与社会公益事业.苏宁电器所采取的公司战略为发展型战略，采取的经营单位战略:成本领先战略.
2。1.3 人力资源
人力资源包括高管人员、专业技术人员和一般员工。苏宁是一个注重人才的企业，对人才的要求也非常高，大多为本科或本科以上的人才.一开始，苏宁的管理层主要是张近东及其亲属.1993年,苏宁电器首次引进大学应届毕业生，2003年起启动了面向大学毕业生的专项人才引进培养计划--1200工程。目前,1200工程连续实施8期，引进培养了1万多名高素质大学毕业生。从引进培养、考核任用到沟通激励、发展规划，苏宁电器为1200员工建立了完善的招聘选拔、培训培养、薪资增长、住房资助等配套计划。苏宁秉持 “人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观 。提出了自主培养、内部提拔的用人方针。
经过几年的努力，苏宁建立了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养机制，其培训主要分为三类：
一是所有新员工必须接受的上岗培训，比如新入职部长级以上员工和“1200工程”员工标准化的15天封闭培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化。
二是针对在职人员的绩效提升培训，比如终端员工技能比武、四大终端人员联合演习、部门双周培训等，主要围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题，其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富。
三是晋升培训,也就是梯队培训，比如店长工程、梯队工程等，主要是为了提前储备管理人员，以便帮助其晋升后适应更高的岗位，其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。
在大力提拔年轻员工的同时，苏宁制定了应对他们经验不足的对策。首先是双人搭配。即新老员工的相互配合,取长补短.其次就是在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧.
苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。业绩不佳的，工资奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。而对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方面进行奖赏外，还授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣誉感。
在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。每年夏季空调大忙结束和年度结束时,苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动,对于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。
苏宁正式、独立的人力资源部门是2000年下半年成立起来的，而在此之前，人力资源管理工作并在办公室职能中，1万多人的员工规模，总部从事人事工作的仅有4名员工,人力资源管理基础之薄弱可想而知。伴随着企业的快速发展，到2006年初,苏宁电器人力资源体系的员工已有500多名，形成了金字塔型的总部、大区和子公司三级人力资源管理体系:总部的人力资源管理中心直属苏宁最高管理机构总裁办公室，并设立人力资源总监办公室，协助总监开展工作,同时按照专业化分工的原则设有招聘管理部、培训管理部、薪酬绩效部、人事管理部、企业文化部（2006年初）;大区设人力资源部，子公司设人事部,人力资源职能基本上与总部对应，每一个终端（店面、物流和售后)都配有相应的人事专员，这便形成了完善的人力资源管理网络。
与此同时，苏宁一直在进行制度建设.总部人力资源管理中心的定位是制定标准，即负责人力资源管理制度和工作流程的制定与完善,目前已形成了厚达200余页的《人力资源管理手册》，内容非常完善，并且符合苏宁管理的“四化”（制度化、简单化、标准化和信息化）要求，以便成功地进行“又快又好的标准化复制”。在苏宁，制度建设是一个持续而不间断的过程；面对在实际操作过程中反映出的大量问题，每一位苏宁人都会想到针对这些问题怎样形成制度化的解决方案，这已经成为一种思维习惯.所以，大区和子公司可以随时提出建议,但是决不允许随意改动公司制度，因为制定和完善制度和作业标准的最终权限必须掌握在总部人力资源管理中心，否则执行的效率容易出现问题。
在苏宁，目前部长级以上的员工（含子公司部门经理）共有2000余人，他们的任命、薪资、调动、考核等人事管辖权都在总部人力资源管理中心。随着制度的不断完善以及各地区人力资源管理机构的日趋成熟苏宁将会把一些部长级员工的管理权限下放给大区人力资源部。因为在苏宁看来，只要制度有保障,就不怕有人滥用职权。
苏宁电器人力资源的获取方式主要有：内部获取、外部获取、校园招聘以及网络招聘等方式。
苏宁通过自己的培训体系育人,并遵循干部优先从内部提拔的原则。苏宁在具体落实这个原则时，会形成一个系统的人才梯队计划,在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升目标，以确保有的放矢选拔、使用人才.
大学生是苏宁电器人才引进的重点途径.为了更好的培养人才,苏宁电器在总部专门成立培训管理部,组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据专业化、个性化原则，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训。
2004年3月30日,苏宁总部、各大区、各子公司连锁店体系管理人员通过全国视频会议系统召开了“百名店长工程"启动仪式暨动员大会。在全国十大城市启动的“百名店长工程"，专门针对苏宁连锁快速发展对店面管理人员的缺口进行了人员的招聘和培训，通过外部招聘和内部选拔的方式，从全国上千名高素质的商界精英中挑选出160名优秀人才.随后于2004年8月1日至25日举办的店长工程一期集训约200 个课时，主要从军事训练、企业公共知识、连锁店专业知识和管理人员综合素质提高四个方面进行了系统培训。至2004年底储备了100名优秀的连锁店长,从2005年开始，每年培养储备100—200名优秀的连锁店长.
　“中层管理梯队工程”是苏宁为未来培养储备干部的重要人才战略,以确保苏宁持续发展的后劲。根据梯队建设整体计划，梯队项目紧紧围绕苏宁连锁发展规划，分期分批从公司内部和社会集中选拔具有一定工作经验和培养潜力的优秀人员,从军事训练、体能、公共课程、各体系专业课程、实践学习等方面进行系统培训。
　 短短几年，苏宁电器从组织体系的不断建设到管理制度的持续完善，从外部人才的精挑细选到批量员工的自主培养，从优秀员工的大胆提拔，到骨干人才的激励和保留，都取得了累累硕果,速度之快，令人叹为观止。
2.1。4 社会责任
企业是在价值创造过程中履行社会责任，履行社会责任可以提高企业经济效益,可以实现企业可持续发展。苏宁电器在做大做强的同时坚持做负责任的企业公民，在吸纳就业、缴纳税收和慈善公益等领域不断回馈与服务社会，并努力通过企业的发展带动行业提升、城市发展与社会繁荣。目前,企业累计纳税近百亿元,直接解决了就业15万人，间接支撑就业人数上百万，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号，在抗灾救民、捐资事业、扶贫助困、疾病防治、环境保护等领域累计捐赠7亿多元。2006年，苏宁创立“1+1阳光行—苏宁社工志愿者行动"，号召全体员工每人每年捐出1天工资用于慈善捐赠,每人每年奉献1天时间参加社工服务，成为中国第一家将社会公益长期化、制度化推进的企业。“1+1阳光行”自启动以来，全国共组建500支志愿者分队，年平均活动人数已达到12万人次.
苏宁电器分析可持续发展过程中面临的主要机遇和挑战，根据企业的发展战略、品牌和声誉、行业影响、人才建设以及各利益相关方的期望，确定了公司基于“阳光使命”下的价值使命、共赢使命、服务使命、员工使命、环境使命与和谐使命.
价值使命：持续增强盈利能力,对股东和投资者负责；
共赢使命：积极带动产业发展,对家电产业发展负责；
服务使命：不断完善服务体系，对广大客户权益负责;
员工使命:提供才华施展平台,对全体员工发展负责；
环境使命：携手供应链上下游，对生态环境建设负责;
和谐使命：竭尽全力奉献爱心，对和谐社会发展负责；
苏宁把“发展科技和推动自主创新”作为企业履行社会责任的一项重要工作.通过资金、渠道和服务网络提供技术产品化、规模化的支持,扶持在设计上有突出创新竞争力、有成长预期和有盈利能力的中小企业。在发展科技和创自主知识产权的同时，也为苏宁培养更多合作伙伴,为产业创造出更多协同发展的战略合作模式。
“服务是苏宁唯一的产品,顾客满意是苏宁服务的终极目标".2011年,苏宁更加专注于客户的需求，将客户的需求转换为优质、贴心的服务产品；不断提升售前、售中、售后的服务能力和品质，为客户提供舒心的购物体验、放心的售后服务；不断丰富增值服务的内容、升级客户关怀项目，成为客户的生活伙伴.
了解客户的需求是苏宁提供高品质服务的基础。2011年5月,苏宁“以客户为中心”调整组织架构,将终端销售、客户服务、销售人员培训等职能独立出来，组建新的“运营总部”。运营总部的设立,改变了以往的采销模式，形成从销售过程到服务客户的闭环体系,能够更好地将客户的需求、期望等反馈到销售体系中。
保障消费者人身安全是苏宁最基本的责任.2011年，我们在门店加强了消防安全建设和消防知识培训，使店面人员更加熟练掌握消防安全知识。同时，定期对店面硬件设施进行修复加固，并在门店中设立温馨提示标牌、张贴海报，告知消费者基本的家电使用常识等,保障客户人身和财产安全。
苏宁认识到,减少公司自身运营的环境负荷是实现环境使命中最基础、也是最核心的环节。2011年,基于多年的绿色实践，建立了第一个适用于零售型企业的环境责任模型，通过信息化、标准化建设以及着力改造门店、物流、网购、办公等操作节点，建立了一个可考量的环境管理体系，引领家电零售行业的绿色发展之路.
苏宁相信，作为社会成员之一，企业的发展得益于社会.为回报社会，苏宁有责任为当地社区的发展和繁荣做出贡献。2011年，经过多年社会公益活动的积累，形成了以员工志愿者活动“1+1阳光行”为核心，公益捐赠、地区扶贫、环保活动等为辅的社会公益机制，并使之成为苏宁战略发展体系的一部分。这种长期化、特色化的制度，使有限的资源得到了更加有效的利用
公益捐赠是为弱势群体提供帮助的最直接形式。苏宁希望为贫困地区和灾区解决实际困难，贡献企业的力量。2011年公司慈善捐赠总额1964.5万元，与公司相关联的苏宁电器集团捐赠4282.04万元，员工慈善捐赠总额229万元。
2.1.5 企业文化
在很多外人看来，苏宁的魅力在于连锁的动作中总是能后来居上，或者博弈中身手矫健，取胜于无声。但是在苏宁人心中,苏宁多年来沉淀而成的企业文化则是触碰他们内心的最大魅力。孟祥胜曾经在为苏宁咨询的过程中，苏宁的发展愿景、事业舞台与企业文化深深地吸引了他。咨询结束后，他加盟进入苏宁的高管团队.孟祥胜说：“融入苏宁这个博大精深的空间与文化，不管是老人、新人、年轻人都能找到自我价值实现的平台与机会,这也是苏宁最大的魅力之所在。”
　一个企业的文化其实是静相的，涟漪再多，事实上，其内核是难于改变的。而一个好的企业家更是将自己思想的烙印打在企业的身上.孙为民曾说：“在中国，企业所有者、创始人是企业文化的主导者，一定意义上，企业文化里流淌着的是创始人的理念和意志。在苏宁,领导人的思想、品格、境界、追求已融化为苏宁的企业文化和价值观念.苏宁高层意志非常稳定，其内在的凝聚力就是苏宁的企业文化。”
苏宁的文化能凝聚8万多名员工制造出连锁的王者效应。苏宁一直在倾力打造众多具有特色的企业制度与愿景氛围来团结与激励员工。
“制度重于权力，同事重于亲朋",苏宁的管理理念在制度与人性化上寻求平衡,并由此还派生出了一套“严谨的工作导向、友善的家庭式氛围”的内部人际观。在苏宁，领导关心员工、运用个人的社会资源帮助员工解决个人家庭生活中的难题已成为公司的惯例。苏宁的企业精神“执着拼搏,永不言败”是苏宁董事长张近东亲自提出的。“可以承认挫折,可以承认问题，但绝不承认失败，绝不轻易放弃!这是我的个性，也是我最想给予苏宁全体员工的东西.”张近东说.在苏宁文化的静相脉络中，张近东色彩不停闪现.这也正印证了民营企业人力资源管理的最高施行者其实还是老板,即使企业再强再大，这种色彩都不会磨灭。张近东常常说:“小企业重做事，大企业重做人。”在他看来，管理一个大企业则不仅要靠制度，更要靠文化.
所有东西都在动，唯有一种静相可以成为企业长青的密码,那就是文化。苏宁就是掌握这个密码的企业巨人。
苏宁的基本法以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化,信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意;矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。
苏宁的管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。 　　
经营理念：整合社会资源，合作共赢,满足顾客需要，至真至诚. 　　　　
人才观:人品优先，能力适度，敬业为本,团队第一. 　　
服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 　　
竞争观：创新标准，超越竞争。 　　
苏宁精神：执着拼搏，永不言败. 　　
员工职业道德：维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。 　　
苏宁营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。 　　
苏宁管理人员行为准则：管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行,切忌流于形式；奖惩依据结果,切忌主观印象。
苏宁服务人员行为准则：微笑发自内心,切忌虚情假意；服务细微入致,切忌敷衍了事;技能精益求精,切忌得过且过。
苏宁有一句话：“苏宁是所有苏宁人的苏宁，是社会和国家的苏宁。”因此,苏宁一直坚持也一再强调，对于员工来讲，工作决不是“打工”，千万不能有给多少钱干多少活的打工心态;尤其对于中高层管理人员，工作更是一种事业，而事业需要的是一批志同道合的人，共同为之奋斗。这体现了苏宁“以人为本"的理念。“以人为本”是企业文化建设应当信守的重要原则。而苏宁做到了。
2。2 风险评估分析
从资产结构表(见附录1）来看，苏宁公司的资产总额从上年度的43,907,382，000元增加到2011年的59，786，473，000元，即增加了15,879，091.000，变动比率是36。16％。这说明该公司本年资产规模有较大幅度的增长.进一步分析可以发现：
流动资产较上年增加8，949，749，000 ，增长幅度为25.96％。其中货币资金和存货的变动额占流动资产总变动额的比例分别为37.86％和44.16%。在苏宁电器2011年报中提到，存货变化的主要原因：公司针对传统元旦、春节销售旺季，积极开展备货工作，且公司连锁店规模增长较快以及电子商务不断发展,由此带来期末存货较期初提升41。72％。总体来说，本年流动资产的增加未发现异常.
非流动资产方面较上年增加6，929,342,000元，增长幅度为73。47％。其中,占较大比例的固定资产和无形资产分别较上年增加3，058，927,000和3，058，927,000 ，增长幅度分别为87.71％ 和233。62%，分别占非流动资产总变动额的比例达49。55％和44.14%。
从企业的负债及股东权益结构表(见附录2）来看，负债和股东权益均有增加。负债的增长额为11，693,944，000元，增幅达到了46。66% ，流动负债和非流动负债增长额分别为11，103,914,000和590，030，000元。从这可以看出,负债的增长额主要来自于流动负债的增长，其所占负债增长总额的比例高达94。95％.值得注意的是占流动负债较大比例的应付票据的在本年度的增加额值得关注,较上年增加6，340,273,000，并且流动负债中短期借款的增长幅度达到424。15％.相比之下非流动负债变动较小，比较稳定。
从股东权益来看,归属于母公司股东权益合计为22,328,334,000,增长额为3，990,145，000，增幅达到了21。76%.其中，盈余公积、未分配利润分别变动34.91%和38。86%,这说明本年度实现盈利并且在提取完盈余公积和分配利润后还有盈余。总之,企业的资产规模及权益规模都有较大的增加,负债虽然增长较快,但仍然在合理地范围之内.
从利润表（见附录3）来看,苏宁公司2011年利润总额增长了1，071,182,000元,实现净利润4，886,006，000元，比上年增长了780，498，000元，增长19.01％。从水平分析表看，公司净利润增长主要是因为营业收入增加18，383，841,000元，同比增长24.35%。营业利润增长了1，012,133,000元,同比增长18。63％，公司营业利润增加主要是来自营业收入增加。
从现金流量表（见附录4）可以看出，本期净现金流量比上期增加2926037000元。经营活动、投资活动和筹资活动产生的净现金流量较上期的变动额分别是2707184000元、329575000元、555951000元。经营活动净现金流量较上期大幅度增加69。75%。经营活动现金流入量与流出来分别比上期增长23。93%和21.83%,变动额分别为21220080000元和18512896000元.经营活动现金流入量的增加主要是因为销售商品、提供劳务收到的现金增加了20267691000元，增长率为23.35%。收到的与其他与经营活动有关的现金，都有很大幅度的增加。从上面的数据来看，公司本年度经营活动现金流量所呈现的情况是非常乐观的。
投资活动净现金流量比上期增加了329575000，变动幅度5。82%.主要原因是由于收到其他与投资活动有关的现金和购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金都有较大幅度的增加。筹资活动净现金流量比上期增加555951000元，主要原因是取得借款收到的现金有较大幅度增加。
总体来说，公司除了投资活动现金流量净额是负值外，其余的筹资和经营活动的现金净流量额都是正值。经营活动净现金流的产生的主要是由销售商品、提供劳务收到的现金所引起的，这说明经营活动现金流量的稳定性和再生性较好。由于公司的扩张战略以及对物流和电商的支持，投资的现金流还是相当可观的。尽管是负的，但是未来的发展前期还是较为乐观的。从筹资活动现金流来看,公司正在加大吸收资本或举债的力度，这也符合公司的发展战略。
盈利能力分析：

2011年
2010年
2009年
销售净利率
5。20％
5.44%
4。25％
销售毛利率
19。23%
18。14%
17.73%
总资产报酬率
8。17%
9。35％
2.18%
净资产收益率
21.59％
21。88%
19。88%
由上可以看出，近三年苏宁电器的各项指标稳中有进，未出现较大的波动.与同行业的公司相比尤其是与规模相近的国美电器相比，苏宁电器的各项指标表现都不错。在综合性很强财务比率──净资产收益率上,苏宁电器以21.59%排名第二，体现出公司较强的盈利能力.
营运能力分析：

2011年
2010年
2009年
应收账款周转率
63.73
104.03
255。06
存货周转率
6。62
6.62
8.56
流动资产周转率
2.37
2.37
2。41
总资产周转率
1。78
1。78
1。99
由上表可看出，公司近三年来的流动资产周转率、总资产周转率相对稳定.但是2011年的应收账款周转率相比2010年和2009年的下降幅度为39.50%和75.01％。年报中给出的解释是报告期内，由于“家电下乡”和“以旧换新”政策的实施，在促进公司销售增长的同时,也带来公司代垫财政补贴款的增加;另由于工程、团购业务增加，应收客户款项增加，应收账款期末余额相应增加，从而导致应收账款周转率下降.
偿债能力分析：

2011年
2010年
2009年
流动比率
1。2185
1.4051
1。4574
速动比率
0。8417
1。0190
1。1520
资产负债率
61.47
57。07
58.35
股东权益比率
3734
41。76
40.57
从上表可看出苏宁电器近三年的流动比率和速动比率没有特别大的起伏变化，基本比较稳定，流动比率保持在1到1.5之间,而速动比率基本在1上下浮动。
从资产负债率来看，本年度较上年度有较大增幅，达到61.47%,说明公司债务增长较快,这跟公司的扩张战略有关。比较保守的经验判断一般为不高于50％，国际上一般公认60%比较好，因而我们可以看到公司的资产负债率保持在一个良好的水平。
从股东权益比例来看，公司本年度上年度有所下降，降到37。34％，同时苏宁的负债权益比太高,在本年度达到164.62%，2010和2009年度分别为136.67%和143。84％，在股东权益没有大变化的情况下，苏宁的企业扩张应该很大程度上是通过扩大负债的模式来支撑企业运作的。
发展能力分析：

2011年
2010年
2009年
主营业务收入增长率
24。34
29.51
16。84
总资产增长率
36.16
22.51
65。78
净利润增长率
20.15
38。81
33。16
结合前面的分析可以看出，公司具备一定的经营成长能力和优势，发展前景还是相当不错的。此外，资本管理的成长性总的来说欠缺稳定，总资产的增长率波动比较大。
2011年业绩基本符合预期,经营性盈利略低:公司 2011年实现营业收入939亿元,同比增长24.3%，净利润48.2亿元，同比增长19。83％,毛利率提升1.1个百分点。总之，苏宁公司的财务状况总体良好,有较好的发展前景。
总之，通过分析苏宁的财务报告可以得知苏宁的盈利能力较强,企业的净资产收益率呈快速成长趋势,随着企业规模的扩张，收入快速增加。经分析苏宁拥有较好的短期偿债能力，资金回笼较快.
苏宁坚持以空调为主、名牌为主、服务为主、产品差异化的营销策略，在价格方面，苏宁的价格较灵活，虽然苏宁的产品定位在高端但是它的价格并不是很高，并且苏宁巧用心理价格，采用尾数定价法等战略让消费者感觉自己的消费比较合算，从而喜欢到苏宁购买电器，在小家电方面苏宁尽量压低价格，采取薄利多销的措施来吸引更多的消费者。为了吸引更多的消费者苏宁展开一系列促销活动，比如家电知识的普及、促销让利活动、开通网上购物等，为此苏宁拥有较强的营销能力.
由上述分析,设定公司的目标：横向扩张与纵向渗透相结合，逐步在中国建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局,构建核心商圈的 3C+旗舰店、次商圈的中心店、新生商圈的社区店有机结合的区域布局系统,继续保持现有的连锁发展速度,连锁网络覆盖全国 30 个一级城市、200 个地级城市和 300 个县级城市，占全国市场份额 10％ 以上。致力于发展数量增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、业务运营与资本经营理性互动、模式改革与组织优化同步开展。苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展,持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化,不断提升供应链效率与顾客满意度。到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元.
从上述风险识别看出公司的偿债能力存在风险，应收账款周转年率和总资产周转率都有所下降,存货周转率的下降也是一个危险的信号。从企业的负债和股东权益状况来看，负债和股东权益均有增加。负债的增长额为11，693，944，000元，增幅达到了46.66% ，流动负债和非流动负债增长额分别为11，103，914，000和590，030,000元。负债的增长额主要来自于流动负债的增长，其所占负债增长总额的比例高达94.95％。值得注意的是占流动负债较大比例的应付票据的在本年度的增加额值得关注，较上年增加6,340，273，000，并且流动负债中短期借款的增长幅度达到424。15%，这一定程度上表明企业的偿债风险有所加大。相比之下,非流动负债变动较小,比较稳定.公司近三年来的流动资产周转率、总资产周转率相对稳定。但是2011年的应收账款周转率相比2010年和2009年的下降幅度为39。50%和75.01％。这是由于“家电下乡”和“以旧换新”政策的实施，在促进公司销售增长的同时，也带来公司代垫财政补贴款的增加；另由于工程、团购业务增加，应收客户款项增加，应收账款期末余额相应增加,从而导致应收账款周转率下降。同时在促进公司销售收入增长的同时，也带来了公司应收代垫财政补贴款的增加.截至报告期末，公司代垫财政补贴款合计6。06 亿元，后期将加快该部分款项的结算.另外报告期内，公司大力推进合约计划销售，应收运营商款项增加。但是同时应注意应收账款增长过多也存在着问题,企业资金周转率慢,收账力度不够，不利于企业资金的有效利用。从应收账款的数据可以看出企业资金的回收率过慢，以应收账款充当主营业务收入，也是导致企业货币资金减少的原因之一。
另外，苏宁除了财务风险之外，还存在其他的风险，对苏宁来说行业内较大的竞争对手有国美和三联，目前我国销售业的竞争较激烈主要表现在价格方面比如国美掀起的“彩电降价”风波，和苏宁的“南京家电价格战"在苏宁宣布五个楼层六千多种产品全面降价，为了使自己的价格始终保持在最低水平，各厂家纷纷刺探价格情报，随时进行价格调整，由此可见苏宁电器的行业竞争强度之大.
对于苏宁要退出，不仅要付出推广产品所花费的众多成本,以及花在推广产品无力进行其他商业投资和经营的机会成本，还有相关的固定成本，使得企业不得背水一战，因此苏宁的行业竞争强度特别大。
苏宁电器面临着与国美等家电巨头的激烈竞争，在竞争越来越强烈的情况下苏宁获取的利润越来越少，相比于国美苏宁的规模经营仅是国美的一半，在网络布局上，国美的网点数量也是最多的，而网点不仅带来的是规模上的优势更多的是稀缺网点资源的占有。企业内部创新与发展的矛盾,虽然苏宁采取的是稳扎稳打的战略，并在不断创新上投入也比较多，但是与国际巨头的创新理念相比相差甚远。
随着中经济的快速发展发展，中国市场不可能是中国零售巨头的独享天地，外资企业随时会进入中国市场，他们先进的理念及充足的资本将会分享苏宁的利润，而利润的减少将会是企业最大的威胁。随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁在某些地区的利润下降甚至亏损，苏宁电器必须面对家电行业饱和的状态带来的危机。在中国经济快速发展的同时通货膨胀将会导致家电的成本不断上升，这将会导致家电需求的减少,从而对苏宁构成一定的威胁。加之每个企业都从在内部管理问题，古人云“攘外必先安内”，因此苏宁公司也应当加强公司的内部管理以减少内部矛盾带给企业的威胁。
苏宁电器今年以来在门店转型、电子商务上的种种动作，充分证明市场环境已发生了某种不可逆的大变化，而最明显的反应则是，几年前还风光无限的传统家电专业连锁的大卖场之路已基本走到尽头。
乐购仕生活广场尚成败难料，但苏宁电器似乎已经迫不及待地要把“电器”二字快速从自己身上抹去。9月3日,苏宁电器宣布实体门店将进行第三次战略转型——开设苏宁Expo超级店，将经营范围扩展到电器、日用品、金融产品、虚拟产品等多品类全业态经营。
按照计划,首批4家Expo超级店将于9月下旬在北京、上海、广州和南京亮相,年内将开出20家超级店,未来3年内改造升级400家。
而在数月前，除了前一阶段因与京东展开价格大战的苏宁易购这一电商渠道外，乐购仕还被视为苏宁电器线下“去家电化”的主力业务.
转眼之间,乐购仕似乎已遭冷落。
不管怎么说,当国美日前发布的半年报业绩中披露亏损达5亿元时，还是让人大跌眼镜，因为去年同期，国美的净利润还有12。52亿元，2012年上半年也是国美自2008年金融危机后三年半来的首次亏损。与此同时，苏宁电器的净利润也同比下降了近30%.
正是基于上述因素，再加上苏宁电器今年以来在门店转型、电子商务上的种种动作，充分证明市场环境已发生了某种不可逆的大变化，而最明显的反应则是,几年前还风光无限的传统家电专业连锁的大卖场之路已基本走到尽头。
这是有些让传统家电零售企业措不及防。但苏宁电器这样频繁的变化的确也让业界有些应接不暇――一切都来的太快。
转型，当然还是因为转型。只是，苏宁电器是为创新而转型,还是因为要加速去掉“电器”二字，为转型而转型？
先不论乐购仕或是Expo超级店在国际市场上的表现如何，仅从中国市场来看，当专业店表现不堪,回归到更多品类、更杂更全的百货业态就能挽救正逐渐步入濒死状态的家电卖场吗？
况且，苏宁目前要转型的Expo超级店，经营范围内的商品，从目前来看大多是电商的主力商品。除了其线上线下自己的左右手互搏，其他竞争对手的渗透，以及消费者消费习惯正趋于网购，这种虽尚未面世,却注定了无论是渠道还是商品均并非不可替代的超级店究竟能否让已门可罗誉的传统门店重新焕发强大的生命力?
这一切都是未知数.这中间也必定有风险的存在。
苏宁电器不仅有完善的销售体系，而且定期不定期的有很多促销活动，从而很大的促进了苏宁的销售额的不断增长。
服务是苏宁电器核心战略职能之一，是苏宁的核心竞争力之一，是集团连锁网络发展重要的大后勤。
规模优势造就强大的议价能力。作为规模最大的家电连锁企业，全国1000多家的连锁规模决定了苏宁电器在家电生产厂家面前具有更强的议价能力。规模优势决定了自身采购可以获得比其他商家更加低廉的价格，而低价格也对新加入者形成了一道门槛。
物流优势。苏宁在全国物流中心达80多个，极大的降低了产品在流通环节产生的成本，这是其他任何家电商家都不具备的，包括京东等电子商务企业。属苏宁核心竞争力之一。
信息化优势。第四代信息化系统SAP/ERP系统，有效降低运营成本，仅在物流方面就可节省3000万以上。这也是在苏宁开发的第三代信息化系统被开发商卖给国美、大中、永乐之后，与开发商签署排他性协议开发的。属苏宁核心竞争力之一。
人才储备优势。苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用.
与主要竞争对手国美相比，苏宁自身的稳定性是一种绝对优势。另外，苏宁的直营店无论在规模上还是在质量上，都比国美直营店更具优势。
服务优势。苏宁建立了自己的售后服务中心和服务队伍，统一着装，统一标准。这是国美等其他竞争对手不具备的。这也是近几年苏宁依然能够保持相对高毛利的原因。
公司制定了一系列较为科学、完善的人员聘用、培训、轮岗、考核、奖惩、晋升等人事管理制度，并借助信息系统进一步固化和完善相关制度、流程,公司人力资源管理控制得到了贯彻落实。
公司依据“统一化、标准化、制度化、信息化"的原则将统一管理控制与地区分散经营有效结合，按照这些原则，公司连锁网络才能够得到快速复制和拓展。同时,不论公司的资产、业务和人员在多广的区域内分散,经营管理模式、作业方式都能形成有效统一,保证连锁网络能够稳步推进。利用强大的信息平台固化制度、流程、标准，保障经营管理的统一性。 公司在采购、资金、人员等三个关键要素上也进一步强化经营管理的统一性。通过采取一系列如“统购分销"、“统一促销策略”、“统一服务标准”、“资金收支两条线”等措施加强对分、子公司采购、销售、服务以及资金方面的控制，加强对资源的集约调控，有效控制公司经营以及财务风险；同时公司制定了严格的目标经营责任制，不断深化全面预算控制，对分、子公司经营进行更好的指导、控制与考核。在人事管理方面，公司统一对各地子公司的任命权，对于子公司总经理、财务、人事经理等关键岗位采取委派制,其他岗位采取总部审批制，对于经理级以上干部由总裁办直接建档，统一组织培训、评估、考核、升迁等工作. 公司内部审计机构报告期内开展了对子公司财务、内部控制、重大项目等方面的专项审计或例行检查，有效地开展内部稽核，确保内控制度的贯彻落实.
苏宁按照公司持续发展的目标，针对各项业务的经营风险、财务报告风险、遵循内外部法律法规的合规性风险、财产安全风险、经营过程中的舞弊风险等，建立了以内部控制为基础的风险评估和风险控制体系。根据内部控制有关要求,分析了对经营目标和财务报告目标有重大影响的关键环节，结合内部审计、专业管理过程中发现的问题和不足，并参考外部审计结果，进行全面风险评估，并作出合理的措施。这些措施对财务报告、防止内部舞弊、保证资产安全以及规范管理等提供了合理的保障。
2。3 控制活动分析
2.3。1 不相容职务分离控制
苏宁电器股份有限公司自上市以来，严格按照国家法律法规和中国证监会有关规定要求,积极推行现代企业制度，不断完善法人治理结构，注重规范运作。公司依法设立股东大会、董事会、监事会，通过对《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总裁工作细则》、《董事会秘书工作细则》以及《重大投资和财务决策制度》等规范性文件和内部制度的制定及完善，进一步明确了股东大会、董事会、监事会和高级管理人员之间的权责范围和工作程序。同时为进一步完善公司治理结构，公司还依照《公司法》、《上市公司治理准则》、《中小企业板投资者权益保护指引》等相关规定的要求，设立了董事会提名委员会、董事会薪酬与考核委员会、董事会审计委员会，进一步建立健全了公司董事及高级管理人员的考核和薪酬管理制度，确保了董事会对高管层的有效监督。
公司治理结构如下：
苏宁电器持续优化治理结构、管理体制和运行机制，合理设置内部组织机构，明确各机构的职责权限，全面落实“三重一大"决策制度，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
2.3。2 授权审批控制
从苏宁的组织架构和治理结构看，苏宁设股东大会,董事会，