基于企业生命周期理论的企业发展战略案例.doc

基于企业生命周期理论的企业发展战略案例案例一原文标题：基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究5. 相关案例分析:联想集团成长过程中的组织结构选择及调整 5.1。 案例描述 企业的持续发展，需要多个支撑条件.其中在不同的发展阶段，根据阶段成长特点及企业战略的变化调整组织结构级管理体制,是保障持续发展的重要条件之一。作为国内最大的从事计算机研究、开发和生产经营的企业集团，联想集团经过十几年的艰苦奋斗，发展成为了在国际上有较强竞争力的产业集团。联想集团在十几年实践过程中,进行过三次大的组织结构调整和整合. 5.1。1。 由“平底快船”调整为“大船结构” 联想成立初期，公司组织结构比较简单，其目标是开发出一种产品或服务以求得在市场竞争中的生存。因此，开始时主要是做贸易和服务以积累资金。后来是开发联想汉卡。针对当时企业规模小、资金匮乏，以及研制、生产联想汉卡的需要,联想采用非正规化和没有权力等级的简单结构,即所谓的“平底快船结构，主要通过个人权威实行集权控制.总经理直接指挥,权力高度集中，以维持组织的灵活性和快速决策的能力.总经理领导下设技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。其中业务部又包括宣传培训、维修、门市和技术实体。由当时人员少、部门少，所以能够保持彼此之间的沟通和信息反馈，领导人也有能力和精力对为数不多的下级实行监督和控制。实践证明，这种组织结构基本适应了当时环境和企业发展战略的需要,促进了企业的发展。随着企业成长和规模的扩大，高层领导者不仅需要解决业务和技术问题，而且需要处理大量的组织管理问题。在这样的背景下，联想提出了旨在明确岗位责任和权力等级、使交流和沟通正式化、采用权力分工明确化的直线-职能制结构“大船结构”模式，强调“统一指挥、专业化分工”。组织结构的主要内容及特点如下：首先，集中指挥、统一协调。公司设置一个决策系统，一套服务系统,一个供货渠道,一个财务部门；人员统一调动，资金统一管理;内部实行目标管理和指令性工作方式. 基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究其次，各业务部门实行经济承包合同制。公司按工作性质划分各专业部,任务明确，流水作业。第三,公司实行集体领导，董事会下设总裁室。第四，思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。 这种组织结构不仅适应了当时市场需求多样化程度不高、企业规模经营以及集聚力量进军海外市场的需要,而且与其所处的发展阶段相适应。 5.1。2。 由“大船结构”调整为“舰队结构 随着企业规模的不断扩大，业务范围的日益扩展，1991 年联想制定了十年内建成一个“宏基”的战略目标，销售收入到 2000 年达到 5 亿美元.直线-职能制的“大船结构”已难以适应环境和企业发展的要求。首先,随着企业规模的进一步扩大,大船结构决策速度慢、市场应变能力差的弊端日益显露；第二，大船结构的研究开发体制不能很好的贴近市场并按市场需求确定研究开发方向；第三，由于高层管理者的能力和精力所限，继续采取集权和职能结构已不适应企业发展的需要；第四，集权管理在一定程度上束缚了下属部门的积极性;同时也不利于培养管理人才，特别是不利于中高层管理者的培养.为了适应新的多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系,形成多中心公司，全面实行从“大船结构”向以事业部为基本组织形式、集权与分权相结合的新的管理体制-“舰队结构”的转变.这次组织结构的转变以 1992 年秋小型机事业部、汉字系统事业部试行事业部制为开端，并以 1994 年微机事业部成立为标志.公司原有的经营部门被按产品划分为 14 个事业部，集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制,其他的经营管理权都下放给事业部。在公司总体战略部署和统一经营计划指导下,事业部对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。公司通过设立销售总监、财务总监、成立审计部等来健全人事、财务和审计等方面的制度,对事业部进行“目标管理、过程监控”。联想集团由直线职能制向事业部制的转变是联想走向成熟的重要标志。 基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究 5。1。3。 中港业务整合成为“舰队结构” 20 世纪 90 年代中期之后,联想的生存与发展环境又发生了新的变化。第一,1995 年，世界存储器市场发生剧烈动荡，生产过剩，价格狂跌,由此引起香港联想板卡价格骤降，加上仓库存货量大,1995 财年香港联想亏损 1.9 亿港元,股价由 1.3 港元跌为 0。3 港元，整个公司的市值由 10 亿港币跌成 2。3 亿港币。第二,北京联想和香港联想的业务格局是：香港有一个指挥中心，北京有一个指挥中心,财务是单独核算的，指挥不是在一起的，形不成一个统一的指挥中心。第三,联想集团过去融资主要靠银行贷款,资产负债率较高，资本结构不合理，整合后将大大改善资本结构，可以充分运用股市作为主要融资手段.在此背景下,1997 年联想对中港业务进行整合，把北京联想较好的业务注入上市公司，整合后设六大业务部门,形成了新的“舰队结构。 这种调整主要集中在以下三个方面： 第一,资产业务的重整。联想下设品牌电脑业务、板卡制造业务、集成系统业务、代理分销业务、线路板集成制造销售业务,这次调整使联想的事业部在集团内部得到真正的统一。 第二，进一步完善公司总部和事业部的集权/授权体系。1。 基本事业部对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。2。 在财务方面，贯彻大财务的管理思想,总部实行统一财务，对外只有一个账户，事业部各财务部门由总部实行统一管理。总部有投资管理办法和预算制度，有统一的财务管理及接口制度.大的投资由总部决定，总部要参与各部门的预算并最终审批,修改和调整预算由总部决定. 3. 在人力资源方面，事业部总经理、副总经理由总部任命；部门经理、副经理。由事业部内部决定任命，总部备案。高级干部培训由总部负责，一般管理干部和技术培训由事业部负责。薪酬制度由总部制定,浮动工资部分由事业部负责. 4。 在经营方面,事业部有经营自主权，但大的业务变化、大的经营举措要请示总部。 第三，建立地区平台.地区平台是联想公司对联想地区公司的称呼。整合以基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究后，各地业务部逐渐集中到各地公司,通过地区公司的渠道和支持开展业务。各地公司都是一个账号,统一运筹或支持联想在各地的共同业务。这次整合使联想逐步形成了以产品事业部为基础、以地区平台为全国性网络基础的经营组织体制,实际上就是一种多维立体结构. 总之，联想在其十几年的发展历程中不断调整组织结构,使之与企业成长发展相适应,与企业面临的环境相适应，与企业的发展战略相适应,保证了企业持续、稳定、高速发展。 5。2。 案例分析 作为一个迄今为止仅有 16 年历史，却能从当年通过 20 万元启动的小企业发展成为今天上万名员工、分支机构遍布全球的大型集团公司，联想集团无疑是成功的.是什么推动联想不断发展和进步的呢?可以说，适时地调整组织结构为联想带来了飞速成长.联想集团组织结构的调整主要受制于公司经营事务结构、经营战略的变化，以及公司资源等特点.联想集团组织结构的调整，由原先高度集权的大船结构管理体制过渡到了后来的集权分权相结合的舰队结构管理体制,主要是随着企业成长为生命周期不同阶段及产品结构的变化而变化的。 联想成立初期即企业的初生期，公司规模小、人员少、实力弱，公司目标是开发出一种产品或服务以求得在市场竞争中的生存。为适应当时企业规模小、资金匮乏、以及产品结构单一的需要，联想采用了非正规化和没有权力等级的简单结构，即所谓的“平底快船”结构,主要通过个人权威实行集权控制。随着企业成长和规模的扩大，企业进入成长期。企业的快速成长使“平底快船”式的简单结构已不能适应企业发展的需要.在这样的背景下,联想又提出了旨在明确岗位责任和权力等级、使交流和沟通正式化、权力分工明确化的直线-职能制结构“大船结构模式。随着企业不断成长、规模和业务范围的进一步扩大，企业开始进入成熟期。此时直线职能制的“大船结构”又难以适应企业的发展及多样化、国际化经营的要求了。所以在联想集团开始步入成熟阶段时集团及时提出改革组织体制,调整集权与分权的关系，把 U 型的“大船结构”组织模式变为 M 型的“舰队结构组织模式，实行事业部制。 基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究 20 世纪 90 年代中后期，联想的生存与发展环境又发生了新的变化。在此背景下，1997 年联想对中港业务进行整合，把北京联想较好的业务注入上市公司,整合后设六大业务部门,形成了新的多维立体型的“舰队结构，从而适应了企业生存和进一步发展的需要。联想集团组织结构的这种变化既满足了企业发展的需要，也适应了外部环境的变化，从而使企业具备了更强大的市场竞争力及生命力.可以说，适时进行企业组织结构调整,是联想集团保持持续发展的最重要条件之一。这说明，随着企业生命周期阶段的不断变化（主要体现为规模的扩大），企业就必须不失时机调整组织结构，选择和企业生命周期阶段特点相适应的组织结构形式及管理体制，以此适应及促进企业的成长发展与企业目标的实现。案例二原文标题：企业生命周期与营销策略研究以蒙牛为研究案例二、蒙牛的五个发展阶段与九种营销策略(一）初创阶段。“初生牛犊也怕虎蒙牛的比附营销策略所谓比附营销策略是指攀附名牌的营销策略。2000年9月蒙牛推出大型公益广告-为蒙牛喝彩中国乳都，在其投放的箱体广告中写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业,塞外包装上，蒙牛直接打出“为民族工业争气。向伊利学习”的字样.笔者认为蒙牛的比附营销策略有“一石三鸟”的效果：其一，把自己的竞争对手放在首位而且强调把“行业蛋糕做大，可以免遭竞争对手的攻击，为蒙牛的发展壮大赢得宝贵时机;其二，对处于初创期的蒙牛来说，借助优势名牌的影响力可以提高自身品牌的知名度，使蒙牛品牌迅速进入消费者的心智；其三、符合中国名族文化，体现了老庄哲学“知其雄，守其雌”的思想.更易被消费者理解和接受。（二)成长阶段一，“展翅鹏程”，蒙牛体验营销（experiencemarketing）策略在蒙牛之前的1997年至1998年,伊利进军深圳，未获成功。针对深圳人对蒙牛品牌尚不了解.加之深圳各大零售商对外来产品的排斥现象。蒙牛决定改变伊利“从城市到农村”的传统营销策略而采取“农村包围城市的体验营销策略。蒙牛促销人员身着蒙古袍，带着大草原所特有醇香的新鲜牛奶让深圳的各个社区居民免费品尝.引来人民的普遍赞誉和良好口碑,从而使蒙牛产品成功打入深圳市场。(三)成长阶段二,“神五”飞天，蒙牛“走红”蒙牛的公关营销(public relationssales）和情感营销（emotional marketing)策略2003年10月16日6时23分中国“神五”飞船首次载人航天飞行圆满成功。蒙牛作为中国航天的首家合作伙伴也因此成为国人关注的焦点之一。举国欢庆之时,蒙牛打出“举起你的右手为,为中国喝彩”的广告词,同时在各大城市充分利用户外广告、平面广告等媒体宣传“蒙牛-中国航天员专用奶”，“蒙牛强壮中国人鼓舞中国心”。印有“航天员专用奶标志的新包装牛奶和相应众多POPULAR宣传页也即时出现在各大卖场，蒙牛宣传攻势锐不可挡。蒙牛紧紧把握住这一伟大民族盛事开展公关营销，极大拉近了蒙牛与消费者之间的情感距离，使蒙牛在消费者心中树立了一个具有民族责任感及人性关怀的品牌形象，因此也达到了情感营销的效果，完成组织设定的营销目标。2005年由蒙牛与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女声”青春女孩秀取得非凡成功。中国最具人气的四大超女:李宇春、黄雅莉、赵静怡、陈西贝为蒙牛酸酸乳代言，“真我新声代”栏目火遍大江南北。蒙牛借此活动创造了营销神话其全年销售额达到108亿元，同比增长50%净利润高达45亿元,同比增长437。4亿观众狂热追捧，900万个短信投票的平民娱乐秀,再加电视、网络、报纸的媒体的跟踪报道，使蒙牛品牌与其主推.蒙牛酸酸乳走进了千家万户.超级女声其实是一个三网一体的互动营销，三网是指电视网络、互联网和电信网（手机无线网），体现了蒙牛对媒体力量的整合.更体现了两个具有创新观念企业的沟通和全力投入的成果,在发展过程中，新合作者不断加入，直至全民参与，体现了蒙牛对人的力量的整合，还有对中国特色文化力量的整合.（五）衰退阶段,蒙牛的事件营销策略-终极篮徒事件营销（event marketing)是指企业利用具有社会影响的人或事件吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注,以求提高企业或产品知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务销售的手段和方式。2009年2月12日石家庄市中级人民法院因三鹿婴幼儿奶粉中三聚氰胺含量超标导致婴幼儿患“肾结石而宣判三鹿集团破产。随即国家质检总局对国内乳制品企业进行质检,结果包括伊利、蒙牛、光明、圣元及雅士利等在内的22个厂家69批次产品中都检查出三聚氰胺含量超标。消费者对蒙牛、伊利等乳制品企业的产品质量及产品安全性的形象大打折扣。蒙牛销量锐减，据蒙牛2008年年报显示，2008年亏损9486亿元，超过其2007年全年利润。蒙牛业绩不断下滑,创始人牛根生泪流满面。为了重新塑造蒙牛产品绿色、健康和营养的品牌形象提高蒙牛销售业绩，2009年4月20日,由蒙牛、NBA（中国公司）和山东卫视共同打造蒙牛NBA终极篮徒在京启动，是一场针对青少年集专业性、趣味性、娱乐性和参与性为一体的篮球盛宴。蒙牛大力宣传“运动+营养（蒙牛）=健康的营销理念。历时6个月活动与宣传，取得优异成果。蒙牛借助第十一届全运会在山东举行这个后奥运时代最牛的营销事件，让亿万青少年燃烧运动激情，传递蒙牛绿色、健康和营养的产品形象,使消费者再次对蒙牛产品认可与接收。最终蒙牛销量开始不断回升，转危为安.（六）二次创业阶段（又称转型期），蒙牛以攻为守的创新性营销策略经历了三聚氰胺事件后的蒙牛没有像三鹿一样破产消亡,而是进入了又一个新的发展阶段一一二次创业阶段（转型期）。为了不断迎接多变的市场挑战,使蒙牛处于一种不断发展前进的竞争态势,蒙牛决定采用以攻为守创新性营销策略，即通过“三架马车来拉动蒙牛的前进。第一架马车，多元化营销策略.为扩大利润增长点，蒙牛实行产品线延伸策略（产品线向上延伸策略），推出金牌高端牛奶特仑苏.同时丰富产品系列，在白奶系列的基础上增加花色奶系列、儿童奶系列、蒂蓝圣雪系列、冰+系列等。第二架马车,国际化营销策略。蒙牛总裁杨文俊表示蒙牛用十年实现了从“草原牛”到“中国牛”再到“世界牛”的发展路径”.蒙牛战略层表示,将近进一步实施国际化营销策略。让蒙牛产品进人世界各个城市和家庭使蒙牛获得持续、强劲的发展动力。第三架马车，网络化营销策略.超越传统营销模式，打造新的市场营销渠道，建立时尚乳业电子商务平台，使顾客对蒙牛产品“了如指掌、“触手可及”，而且及时反馈消费者购后信息.四、企业生命周期模型与营销策略分析世界上任何事物的发展都存在着生命周期，企业也不例外。笔者在对以蒙牛为代表的中国乳业企业的各个成长阶段及营销策略认真分析后，总结概括出了中国乳品行业的企业生命周期模型以及模型的营销策略分析。正如模型所示，企业生命周期分为五个阶段：初创期、成长期、成熟期、衰退期和二次创业期(转型期）.初创期,企业创立伊始，产品和服务开始陆续进入市场产品品牌尚未被消费者知晓，销售量较低，利润更低甚至为负数，企业资金不足。发展缓慢。此时期应采用比附营销策略，借助优势名牌的影响力效应,使企业自身品牌迅速被消费者接受。成长期，企业产品品牌被越来越来的人所知晓销售量快速上升，利润不断增长，企业迅速发展，树立良好的企业形象提高顾客购买忠诚是重中之重。此时期应采用公关营销、体验营销、情感营销等营销策略。成熟期,企业品牌已被消费者熟知,销售量和利润增长缓慢企业形象得以树立,资金充足.保持顾客忠诚和发展潜在顾客成为关键任务。此时期应采用整合营销策略，寻求新的更大的发展空间。衰退期，由于企业自身缺陷或营销环境的巨变,销售量和利润急剧下降,企业面临破产危机。此时期应采用事件营销、公关营销策略,重新塑造企业产品质量形象和企业品牌形象.衰退期更是企业生命周期中最关键的时期，若营销策略运用得当可以使企业转危为安，免遭破产消亡的败局。进入下一个发展阶段。反之,则企业将走到生命周期的尽头。二次创业期（转型期)，此时期企业经过努力产品质量形象和企业品牌形象得以重新塑造，消费者再次认可企业品牌和接受企业产品，企业销售量和利润再次回升。此时期企业应把握机遇实施多元化、网络化和国际化营销策略以使企业获得更广阔的发展空间。案例三原文标题:企业生命周期与战略选择的实证分析-蒙牛乳业集团发展进程案例分析关于蒙牛乳业集团企业战略选择的实证分析在当前全球经济一体化的形势下，通过引进和借鉴国外的先进技术和理念，我国不同行业都出现了一些成功的案例,下面就运用企业生命周期理论，结合蒙牛品牌官方网站所提供的资料蒙牛致力于人类健康的牛奶制造服务商,论述一下蒙牛乳业集团是怎样正确、有效地开展企业战略选择的。.当行业发展趋势良好，具有某种优势,对于处于创立期和成长期的企业,应采取成本领先和增长型相结合的战略，抓住大好的发展时机.我国改革开放以后，随着经济发展持续高速增长,人们消费水平和生活习惯也发生了相应的变化,其中出现了对牛奶需求量的大幅增加的现象，加上由于牛奶包装及灭菌新技术(使牛奶在常温下可保质半年，消除了牛奶对冷链系统的要求，使成本大为下降）的出现所带来销售方式的巨大变化，乳制品行业即将从区域市场扩展为全国性大市场的极好发展机遇.1999年1月刚成立的蒙牛股份有限公司，立志于成为百年企业，创名牌产品，依靠所拥有的丰富乳业从业经验,针对自己刚成立时无牧场、无工厂、缺资金的实际情况，为降低成本和迅速抢占先机,公司巧用贴牌生产策略：“先建市场、后建工厂”,请别的乳品厂代为生产，由蒙牛出人才、标准、技术进行管理，凭着产品的高品质和正确的营销策略，不到半年，蒙牛品牌就打响了，从而赢得了发展的宝贵时间。接着通过采用增长型战略逐步建立起自己的生产能力:1999年6月开始建造中国唯一“全球样板工厂和国内首创的运奶车桑拿浴车间,建中国规模最大的国际示范牧场。充分利用路牌广告、电视广告、关心公益事业和国家大事，大打内蒙之牌,实施共生共赢战略。2001年6月，蒙牛为充分利用草原文化这一内蒙古的最大一笔无形资产,启动了以地区品牌带动企业品牌的大品牌战略，迅速扩大知名度，建立起品牌优势，终于取得了巨大的成功，取得了在国内市场的领先地位，销售收入从1999年的0。37亿元飞速增长为2006年的162亿元。 这一时期蒙牛的发展成功地从创立期过渡到了成长期，是由于企业的领导人准确地预测到乳制品行业即将迎来飞速发展的大好机会，分析了公司的条件和能力,确立了长远战略目标,用以凝聚员工，激励斗志，有效地进行资源配置。密切关注了新技术的运用所带来的巨大机遇，靠掌握了乳制品生产的核心技术，使自己的产品质量和口感更好.在自身没有牧场和工厂的情况下，运用最新的管理理念和管理方法,先由别的企业为自己“贴牌生产”，通过运用成本领先和增长型战略，先建市场，创品牌，赢得了先机,占据了主动。2. 在经营管理上已建立起庞大的采购和销售网络,处于成熟期的企业，应采取差异化的战略,增强自身的竞争优势。本着“致力于人类健康的牛奶制造服务商的企业定位，蒙牛乳业集团在短短十年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。从创业初“零”的开始,至2008年底，主营业务收入实现239亿元，年均递增104，是全国首家收入过200亿元的乳品企业。主要产品的市场占有率超过35；UHT牛奶销量全球第一,可以满足不同消费群体口味的差异化液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。这一时期公司通过对环境和自身能力的分析，通过技术创新、管理创新等途径,有效地利用了财务、营销、生产、研发等手段，成功实施差异化战略，成为了行业的领先企业，取得了辉煌的业绩，成为近年企业成长的冠军。居安思危，防止衰退。进入成熟期后，企业在某行业已是领先企业,具有品牌优势，实力雄厚，资源、能力过剩，于是想更快更好地发展壮大，不少企业选择进入不同的行业(即多元化战略），但多元化后的企业往往陷入困境。因此，应对变化，就要运用创新思维创新型战略来发展企业，才能立于不败之地。企业发展的成熟期进而分为两个阶段，第一个阶段称为成熟前期（寿命一般在20年以上）,第二阶段称为脱成熟化阶段（也叫成熟后期或蜕变期）（一般寿命在30年以上）。企业进入成熟后期，企业增长的主力事业增长力丧失，增长钝化,这时企业会出现各种各样的问题:增长的经济不能实现，效益下降，成本开始上升，士气受影响，官僚主义加剧。为了解决这些问题,使企业重新迈入增长轨道,就需要采取脱成熟化步骤。一般均采取开发新事业而转换老事业结构和用新产品或新事业体系使成熟事业再活性化.所以我们说企业在成熟期这一期间，在成熟前后期要发生较重大的变化。企业如果很成功地从前期演变到后期，企业将继续生存下去。如果完不成这种转化，企业就会从此衰退下来直至死亡。案例三：原文标题：不同生命周期下O PM 战略的风险管理研究-基于苏宁电器的案例分析案例分析(一)案例简介苏宁云商1990年创立于中国南京，是中国商业的领先者, 国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一， 中国最大的商业零售企业。2 0 04 年7 月,苏宁云商(苏宁电器(0 0 2 0 2 4 ） ）在深交所上市，成为国内首家PI O 上市的家电连锁企业，连锁网络覆盖海内外印O 多个城市，中国香港和日本东京、大阪地区，拥有16 0 多家店面， 海内外销售规模2 3叨亿元，员工总数18 万人,先后入选福布斯亚洲企业50 强、全球2 0 0 大企业中国零售业第一中国民营企业前三强，品牌价值9 5 6 86 亿元(二）案例分析1.OPM战略OPM战略指公司充分利用做大规模的优势， 士曾强与供应商的讨价还价能力利用供应商在货款结算上的商业信用政策将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。衡量O PM 战略是否卓有成效的关键是依赖于以下公式即现金周期= 应收账款周转期+ 存货周转期一应付账款周转期。现金周期越短，表明公司的营运资本管理Q PM 战略实施得越成功.2企业生命周期所谓“企业的生命周期是指企业诞生、成长、壮大、衰退甚至死亡的过程.虽然不同企业的寿命有长有短, 但各个企业在生命周期的不同阶段所表现出来的特征却具有某些共性。了解这些共性，便于企业了解自己所处的生命周期阶段， 从而修正自己的状态尽可能地延长自己的寿命。决定企业生命周期的因素有很多，在这里我们把成本费用利润率来作为我们界定生命周期的标准.企业的成本费用利润率指标表明每付出一元成本费用可获得多少利润、体现了经营耗费所带来的经营成果。该项指标越高， 反映企业的经济效益越好。创业期企业的成本费用利润率较低但逐年呈上升的趋势， 成长期企业的成本费用利润率较高， 也逐年呈上升的趋势， 成熟期企业的成本费用利润率增长开始下降, 到了衰退期企业的成本费用利润率迅速下降，并且下降的趋势更加明显。我们把苏宁电器的生命周期分为三个阶段，2004-2007为创业期，2008一2 010为成长期，20112013年为成熟期。3不同时期的风险研究1创业期创业期时的流动资产主要是通过存货和货币资金来增加的,而应收账款的比例在其中占的相对较少。此时企业处于创业期，公司需要更多的现金进行企业的扩大，虽然货币资金代表了较强的支付能力和企业的应变能力， 但是它的收益性较弱,所以企业应在维护适度流动性的同时尽可能的提高企业的收益性。在图2 和表1 中我们可以看到存货占流动资产的比重比较大,同时存货周转率的时间很长，所以创业的初期，如何合理的减少存货数量,缩短存货周转时间，是企业应该解决的问题.由图3 我们可以看出，应付票据的比例在流动负债的比率逐年增加，而短期借款的比率占流动负债很小的比率:企业在创业初期,就采取只靠应付账款和应付票据的形式来作为流动资产的主要经济来源是风险十分大的一种运营方式。所以创业初期我们可以适当的采用短期借款来作为筹资方式。虽然短期借款的资本成本相对较高， 但是可以采用短期借款较好弹性的特点，在需要增加时借入,在需要减少时归还，这样可以有效的把若流动资金链断裂以后需面临的风险适当降低。 （2 ）成长期成长期时的货币资金占的比重比创业期的比重更大,而存货占的比重开始逐年减少，说明成长期的苏宁电器正在采取措施实行“零库存”战略，虽然存货的减少能够有效的降低它的存货成本获得更大的利润， 但是存货的主要功能就是储存必要的原材料和产成品, 保证产品的供应，可以防止意外事件造成的损失。存货太少可能会招致客户的不满，并可能丧失市场，而持有附加的存货又会增加存货的成本,如何平衡两者之间的关系，是处于创业期的企业需要考虑的问题。我们可以看出应付账款和应付票据已经处于较稳定的比率,短期借款虽然有少量的增加， 但是占的比重仍然较少,所以说如何调整借款的成本与收益是企业成长期应该考虑的重要问题。（3 ）成熟期存货与货币资金在流动资产的比率中已经处于稳定状态,应收账款与前期相比有了较大的提高，发生应收账款可以扩大销售规模,增加营业收入, 但它又是有成本的,它会增加企业的资金被占用，会增加它的管理成本，还会因为管理不善造成坏账损失。所以如何权衡两者之间的关系是处于成熟期的企业接下来应该考虑的问题。案例四：原文标题:民营企业生命周期各阶段发展战略变迁浅析-以新希望集团为例新希望集团发展战略变迁新希望集团脱胎于原希望集团，而希望集团是刘氏四兄弟（刘永言、刘永行、陈育新、刘永好）共同创立的，后来在集团分拆后,四兄弟各自创立了一份事业。在刘永好的带领下，新希望从单一饲料产业，逐步发展成为农、工、贸、科一体化发展的集团企业。(一) 新希望集团的发展阶段自1982年创业以来,刘永好的事业已经走过了31个年头，按照生命周期理论，我们可以把新希望集团的发展分为4个时期:1。初创期(1982年1988年)。1982年,刘永好与其三个哥哥先后辞去各自的工作，并且变卖家产，凑足1000元人民币开始创业。在创业初期,老三陈育新(原名刘永美，因过继给别人改名为陈育新）贡献最大,他最先辞职,在家里创办了育新良种场,专门饲养鸡种，后来发现鹌鹑的价值更大，又改为饲养鹌鹑，并且通过科学养殖,降低了鹌鹑的饲养成本，将鹌鹑蛋的成本降低到和鸡蛋差不多。而在市场上,鹌鹑蛋的价格却要明显高于鸡蛋。经过近8年的辛苦经营，四兄弟完成了原始资本的积累,公司的净资产从1000元增长到1000万元,增长了1万倍。2。成长期（1989年1994年).在攫取第一桶金后，四兄弟并未停步不前，成功完成了业务转变。在1988年前后，鹌鹑行业已经达到饱和,养殖鹌鹑的利润已经开始下降,而此时四川省出现了养猪热.四兄弟觉得饲料市场可以有所作为,他们认真研究，认为占市场主导地位的正大饲料配方并非不可复制，甚至完全可以超越，于是兄弟四人决定将所有的精力和财力放到猪饲料的生产上.随后，希望饲料厂替代育新良种场，“专业户成为了“私营企业”。1989年4月，希望饲料厂生产的“希望牌1号”进入市场,并一举成名。此后经过4年,希望集团的净资产就从1000万增长到1亿元。在邓小平南巡讲话后的1993年,刘永好拉开了希望集团扩张的序幕,当年5月份，刘永好兄弟仅用七天时间就跨省收购了四家国营饲料厂。到1994年,希望集团已经拥有26家饲料厂和1家面粉厂。3。成熟期(1995年2004年）.1995年对于刘氏兄弟的事业是一个关键的转折之年，四兄弟决定分家经营，除了约定“希望”品牌的使用权外,还约定了各自的经营范围，各自不得跨界经营。1997年，刘永好在四川南方希望的基础上，抽出10家公司组建了新希望集团，刘永好的事业进入了一个崭新的时期。1998年，新希望农业股份有限公司在深圳证券交易所成功发行上市.此外，这一时期新希望集团开始了跨界收购，逐步组建起了它的集团架构。在金融领域，早在1996年，刘永好就倡导建立了第一家民营股份制银行民生银行。2001年投资6000万元，参与发起设立中国民生人寿保险股份有限公司，成为民生保险主要股东之一.在化工领域,1997年国际金融公司邀请新希望一起重组成都化工有限公司,新希望集团正式进军化工行业。2001年新希望与IFC联合组建中外合资化工生产联营体成都华融化工有限公司.2003年7月29日，新希望集团联手香港中华煤气，与深圳市投资管理公司签署深圳燃气集团有限公司股权转让及增资原则性协议。在房地产领域，1998年,在国内房地产行业处于大调整的时期，新希望投资12亿元与成都统建办联手开发成都市最大的房地产项目-锦官新城，标志新希望正式进入房地产行业。2001年，新希望集团的房地产收益首次超过饲料主业的利润。2003年，新希望集团介入商贸物流领域，并在中国中、西部选择具有商业潜力的地区，投资建设“大商汇商贸物流项目。2004年，新希望的房地产项目才陆续进入资金回收的“收获期”。新希望发展地产的模式是，以“滚动开发”的方式前行。新希望发展到2005年,已经成为一个多元化经营的集团帝国。4。转型期(2005年至今）。2005年，新希望重新思考了自己的“四轮驱动”(农牧、化工、房地产、金融）的发展传略，审时度势,提出了新的发展目标,即打造“规范、环保、领先的世界级农牧业企业”.至此,新希望进入了发展转型期。为了实现公司的这一战略目标，从2005年开始,新希望集团加大了其农牧业行业战略整合步伐。2005年与山东六和集团合并，实现了集团联合，同年,新希望集团和山东六和集团合计饲料产量达600万吨,居中国饲料行业第一位;2006年，新希望收购北京千喜鹤集团，从而打通了猪产业链，实现了从养殖到餐桌的一条龙服务.除了在农牧业方面做出战略整合外，在化工行业新希望也开始进行调整，如2006年,新希望将新龙和华融两家化工公司剥离出股份有限公司，从而将股份有限公司打造成真正意义上的农牧业企业。（二）新希望集团发展战略转变分析(以第二部分为主，第一二部分整合删减)新希望集团在不同的发展阶段，有不一样的经营理念,这些都是由企业的战略规划决定的,而新希望集团各阶段的战略可以总结如下:1。专业化集中战略.刘氏兄弟在创业初期呈现出典型的“专业户发展模式,以家庭为单位，兄弟四人齐上阵，一同为养殖场出谋划策、贡献力量。养殖场的经营一直遵循专业化集中战略，虽然从饲养鸡种改为饲养鹌鹑，但是从不搞多种养殖.这种经营方式一方面是由于刘家兄弟在创业期财力有限,另一方面也是为了集中力量与精力，努力提高公司的经营效率。2。密集发展战略。（成长期)1998年前后,刘氏兄弟有一次完成了公司转型,业务从家禽饲养转移到上游产业-饲料生产.经过艰辛的实验与研发,希望饲料厂研制出了国内领先的产品,从而为下一步发展打下坚实的基础。在这一时期,希望集团的发展中遵循了密集发展战略。在希望饲料厂的经营日趋向好的时候,集团走上了并购扩张的道路。根据密集增长战略（如表1），企业在原有的业务范围内可以有四个发展选择，而希望饲料厂拥有优质的产品，而囿于早期饲料厂的地域限制，它所欠缺的就是新市场的开发,而以并购新厂作为开发市场的跳板的方式成为刘家兄弟的战略选择。于是在1993年，刘永好兄弟从湖南、湖北、江西为起点，开始了全国性的企业并购，短短两年就使得希望集团成为一家拥有27家子公司（26家饲料厂和1家面粉厂）的“大帝国”.1995年，希望集团被中国饲料工业协会评定为中国100家最大的饲料生产企业的第一名，确立了行业霸主地位.（见表1）3。多元化经营战略。(成熟期）在四兄弟分家后，刘永好掌舵的新希望集团开始了一轮更广泛的并购潮。企业采用多元化战略,可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。多元化经营也可以分很多类型,而新希望采取的是复合多元化,也即是在与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻找成长机会。此外，这一时期是我国市场经济改革深入推进的时期，也是挑战、机遇、风险交织的时期，刘永好审时度势，积极拓展业务范围，表现出深邃的洞察能力和独到的眼光。4.归核化战略。（转型期）2005年新希望集团提出归核化战略，进行业务重点转移，这是适应集团长期发展的要求。这次战略转型的核心思想是集中资源做好农牧板块,培育企业的核心竞争力。从2005年开始,新希望集团逐步实施战略部署，此后两年分别将房地产和磷、钾化工业务从上市公司剥离出来,金融板块也独立发展。而在农牧领域则实施产业扩张，通过兼并和联合，打通了三条产业链-猪、禽、奶产业链。