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浅谈药店经营分析
                             —-经营数据分析、店长管理技巧、店员培训 
第一节  药店经营数据分析
数据分析在药店管理中的作用
在高成本、高竞争时代，如何赢利?如何在未来不落伍、不被市场竞争所吞噬？成为众多众多企业老总、行业专家热议的话题。
    就这个问题，我也有一些看法，零售连锁企业提升赢利能力的方向，是搞好四条主线的管理。这四条主线是：
    l 品类管理
    l 顾客管理
    l 绩效管理
    l 资金管理
    商品是企业的核心，是企业赖以生存的基础。通过品类管理，实现高效的商品组合、高效的价格策略高效的促销、高效的商品陈列，对企业赢利能力的提升，强调它有多么大的意义，都不为过。
    顾客是企业发展之源,在现在的“以消费者为中心"的时代，企业对顾客的了解、对顾客需求的准确把握，对顾客的贴身服务，顾客对企业的满意度、忠诚度等等，将会成为考量企业生存能力、发展能力的标尺。
    员工是企业发展之本，无论我们在商品管理、顾客管理方面想多少办法、出多少新招,都要由员工去贯彻落实。因此，通过绩效管理提升员工的主动积极性,提升企业绩效，是品类管理、顾客管理、资金管理的保障。
    资金是企业的血液,资金使用分配是否合理、资金周转是否顺畅,如何将企业资金潜力发挥到最大，对于企业的生存和发展，非常重要，因此，搞好资金管理，是企业生存和发展的前题。
    那么如何才能真正搞好这四条主线的工作呢？
    答案是：精细化管理.
    如果一个企业,在这四条主线方面都能做到细致入微，可想而知，这家企业的生命力会有多么强大，它在市场中将会处于什么地位.
精细化管理,我们谈论了很多年，很多企业也追求了很多年了。然而大家却面临这样的问题和困惑:
    l 向哪个方向搞精细化管理？是全面开花？还是重点突破？
    l 用什么尺度来衡量企业管理的精细化程度？
    l 如何才能做到精细化管理？
    l 精细化管理的高管理成本投入，与其带来的成果产出是否匹配？
    我们现在可以明确精细化管理的方向，是重点突破品类管理、顾客管理、绩效管理、资金管理这四条主线。
如何以较低的管理成本，真正做到精细化管理呢？如何衡量和评价精细化管理的水平和成果呢？如何衡量精细化管理的投入产出比呢？
    精细化管理的极致，是对每一个时段、每一件商品、每一个顾客、每一位员工、每一笔资金走向，我们都准确掌握、了如指掌。当然这是一个终极的目标，是永远达不到的。
    我们所做的工作，就是尽一切可能，向这个终极目标逼近，更深、更宽、更细、更准确地把握每个时段、每个商品、每个顾客、每个员工、每笔资金的状态，并做出正确的管理应对。
    借助现代化的工具,借助业务管理系统（进销存系统、财务系统）和数据分析系统,通过对商品进销存的数据、顾客消费数据、员工数据、财务数据进行加工、深入分析，是一条成本低、见效快、效果好的方法。笔者认为，这也是企业提升精细化管理水平的必由之路。
在精细化、数字化管理过程中,经营数据分析发挥着越来越重要的作用。
    另外，我们从微观、落地的方面来看,数据分析是一个很好的管理分析工具，经营数据分析在我们提升门店业绩、寻找赢利点、快速定位企业存在的问题等方面，用数据分析的方法，可以发挥巨大作用。
了解消费者
     前一段时间，在中国药店论谈上了解到,现在推行一种对顾客的分析方法：目视顾客分类法。
     这个方法很简单，是这样操作的：我们要求门店收银员,在收银时,要抬头看一下顾客,是什么年龄段、性别、收入水平如何，是常顾客，还是新顾客，然后依据这个判断，在收银时输入这个分类码。这样顾客就与收银小票关联了。
     拿到这个数据后,我们用分析系统，就可以分析该店的顾客构成和消费习惯。
     1、不同年龄段顾客客流；
     2、按性别、年龄段、收入水平划分的客流量;
     该店是一个社区店,根据商圈调研，我们知道，该店周边社区，老人构成约是３０%左右。
     我们了解到该店目前的现状是：
     １。该店做主推有一段时间了
     ２.客流持续下降
     为此，我们判断由于通过简单的陈列主推，使得该店价格形象不太好（老人、中老年女性对价格、品牌较为敏感），从而引起顾客流失。
    因此我们给该店提出第一个整改意见，是调整陈列方式：将品牌商品做黄金线陈列（3米内视线直视的地方,也就是说跟人眼睛平行的地方 称做黄金视线段）。
     该店调整后的当月，客流同比增长５%（月中调整的），从数据上也证明了我们的判断。
     主推需要由店员进行导购，最好是关联营销,而不是简单地放在顾客最容易看到的地方，这样，对品牌忠实的顾客将会流失。
     如何做促销方案
     作为药店来说，提高门店销售额的途径，无非是两种：提高客流量（购买频次）;提高客单价。
     用数据分析的办法，通过对历史经营数据的分析，可以快速地找到促销点。
     比如我们看看如何找到提升客流量的点。
     目前大家常见的做法,是做活动，搞卖赠。
     与品类并不建立联系。这种方法虽然会有一些效果，但效果如何,投入产出比怎么样，可能都没有太大的把握。
商品结构分析：主动引进商品
     传统粗放式的管理模式，在商品的引进，商品淘汰方面，很多企业处于被动管理的状态,主要表现在：
厂家上门推销商品时,产品部才真正启动商品引进工作，引进时凭经验、拍脑袋，比较盲目.
    商品实在卖不动了，才自然淘汰。
    这种粗放模式的结果，是模糊的、混乱的商品结构，隐性的利润黑洞，造成商品适销率低，商品淘汰率低，滞销时间长,企业资源（资金、货架空间、管理成本、人力资源、客户资源、企业品牌）浪费严重.
     改变原来的被动引进、被动淘汰商品的状态，主动引进商品、主动淘汰商品，将会给零售企业带来更大的价值。
     这里补充一下：如果是门店向总部要货,道理也是一样的。
     同样,借助数据分析工具，在这方面可以做得更好。
     在数据准备好的前提下，我们可以通过分析系统，进行商品结构分析和商品活力分析。分析的角度是从功能主治、价格带、销售性质、结算方式、商品贡献等来实现。
第二节   药店店长管理技巧
作为药店的店长,如何让自己成为受员工爱戴的管理者？如何更有效地激发员工的工作士气？看似老生常谈的问题，很多店长却一直没能很好地解决。而曾在某大型连锁药店做主管，现在自己独立经营一家药店的一位人士，对自己多年来任店长的工作经验做了一番总结：“药店店长的角色就像一盒火柴，要想燃烧就必须靠外力来摩擦，自己一个人其实是无法点燃的，而店员就是助力店长燃烧的摩擦力.如果店长希望店员帮助自己不停地擦出火花,就需要适时激励他们。”他如今就是依靠在大连锁药店总结出的管理技巧，在自己的一亩三分田里辛勤耕耘着. 　　
　　表扬是员工的激情源泉　　
　　店长表扬员工可以有很多种不同的形式,从物质到精神鼓励都可以.他与其他店长不同的是，除了对优秀员工进行一些物质奖励外，他还很注重细微的精神褒奖,从在晨会上对优秀员工进行口头表扬，到亲自执笔给员工写感谢信；从鼓励自己的员工积极参加公司组织的各种活动，到与大家坐在一起开座谈会，表扬刚刚在公司参加知识竞赛凯旋而归的员工.用他的话说：“只要我的员工在工作中有一点的成绩，我就会不断地鼓励和表扬她（他）。因为在员工看来，即使是店长一次毫不起眼的表扬，对她们来说都会成为工作的动力。所以，如果员工心情愉快并毫无怨言地为我工作，那么我这颗光秃秃的火柴杆也就能燃烧起来了。”　
　　快乐是员工工作的动力
　　店员这份工作或许很微不足道，但从事这个行业的店员都希望自己能够在这种平凡中寻找到工作的乐趣。如果店长能够抓住员工的这一心理，不断激发出员工因工作中的成就感而产生的快乐，就一定会使员工保持较长久的工作热情.此外,因为店员每天面对相对比较枯燥的工作，时间长了，工作很容易从主动变为被动,店长如果能经常推陈出新地在店员中组织一些诸如郊游、聚会等有趣的活动，就会使店员忘却曾经的灰心和不尽人意，全情投入到工作中，期待着更多由这份工作带来的乐趣。　
　　培训与沟通是员工进步的阶梯　
　　现今这个时代，知识的更新速度很快，但药店的员工很多时候都没有时间和金钱去更新知识。如果店长能够为大家提供一个互相交流的沟通渠道，例如为店员的职业发展做出规划，经常开展各种专业知识的培训或为店员提供一些方便的学习机会，就会让员工感到自己并不是赚钱的机器,自己也可以在这里找到一种心理上的平衡。而店长创造出的浓厚的学习氛围，势必对药店的进一步发展在人力资源上提供有利的保障.　　
　　宽容也是店长爱的体现　　
　　“如果店长对待员工出现的错误没有一颗宽容的心,那么员工就会觉得跟着他很受罪。就像店长这根火柴虽然要靠员工来点燃,但不要忘了，划火柴的时候总有两种必然的结果-—成功和失败.所以在错误面前,作为店长也要设身处地地为店员想一下，不要把错误都记在员工的头上.只有把‘敢于失败’作为企业的管理理念,才是合格店长具备宽容和成熟心态的开始.只有店长首先在工作中具备 ‘敢于失败’的心态，才能让员工正视自己的错误，所以宽容对店长来说往往是好事,是一种变相的激励。"的确，失败是成功之母，如果没有失败的经历，也体现不出管理的成功。正像日本著名管理学家，松下幸之助所说：“如果你犯了一个诚实的错误，公司可以宽恕你，并把它视作一笔学费.但如果背离了公司的精神价值，就会受到严厉的批评直至被解雇。”
第三节   店员培训 实效才是硬道理

培训是药品零售的基础培训之一，无论是生产企业还是零售终端本身都将其作为市场运营的的重要内容，然而，尽管店员培训日益得到重视且内容丰富、花样繁多，但很多却没有产生预期的效果(或者效果不能够持续），久而久之甚至成了流于形式的表面文章。其实，这种状况是对店员培训的认识误区和缺乏系统的规划使然，要想使店员培训产生实效,需要对其进行再认识,并针对性的加以规划，找到方法予以落实.
      对店员培训的再认识:
      要解决店员培训的实效性问题，需要在以下三个方面进行重新认识:
      1、零售终端是店员培训的主体
      从药品营销的发展上来看，终端价值的突显使生产企业(在国内主要是一些外资、合资企业）较早地把店员培训纳入到其营销管理的范畴内，但我们需要明确，店员培训的主体并不是生产企业，而是零售终端—-生产企业对店员的培训往往只停留在本企业生产的产品上，有限的销售技巧培训也是围绕其产品展开,对店员能力在终端的促进作用是一个点，而终端店自己的培训则是一个面，是将生产企业的培训与零售终端自身的发展提升需要有效整合起来，从而能产生更大的作用和更好的实际效果。
      2、店员培训不仅仅是为了增加销量
      在以价值为基础的品牌化竞争导向下，店员是药品零售终端胜出的直接执行者和表现者，也是消费者实现良好消费体验的重要部分，因此，店员培训除承担着销售量提升的任务外，也必然要考虑零售终端自身的品牌建设和市场竞争问题，即需要围绕创造市场价值与消费价值进行长期的培训规划与设计，即摆脱零售终端的店员培训的混乱与随意状态，以累积性作用使效果提升,最终通过店员能力的提高增加消费控制力和零售终端自身的竞争力。

      3、店员培训效果不理想的原因
      店员培训效果不理想除零售终端缺乏主体意识和追求增加销量的短期效果形成的非持续性的随意因素作用外尚有以下几个方面原因,一是没有把店员个人利益与消费者利益、零售终端利益有效结合起来—-得不到店员认同的培训效果可想而知；二是脱离实际、认识不清,意图把店员培养成全能的专家；三是培训内容不从店员日常遇到的实际问题入手、方式单一，且不能及时进行跟踪指导。
      怎样让店员培训产生实效：
      1、 统一利益,加强认同：
利益不统一与不认同是店员培训无法产生实效的首要障碍，这个问题不解决,其他的就都不能推进（推进后也很难产生效果)。零售终端可以将店员培训纳入到对店员的日常考核和激励中，了解店员的实际培训需求,与其共同制定培训方案，将店员个人的物质利益、发展利益等与企业利益结合，打造与店员的利益共同体,有效地提升店员能力，使其在增加对企业认同的基础上认同培训，使店员对培训的参与由被动变为主动，进而进行文化的宣导,使培训在运营的其他层面产生更积极的作用。另外，零售终端也要通过品牌营销的实施把消费者利益结合进店员培训中来,通过培训增加消费控制力，将竞争由价格引向价值，把效果延伸到长期性的轨道上.
      2、 实际为本，抓住重点：
店员培训要以实际为本,即切实从店员需要的技能、技巧提升和态度转变出发,以灵活的形式结合零售终端自身的情况加以落实。如：对店员在实际工作中遇到的问题进行总结与剖析,并针对性的制定培训计划,根据常见病的用药和消费特点培训店员的相关知识和推荐、服务技巧,强化店员对利润产品和非利润产品的认识和在实际销售中的运用,与生产企业一起举办培训，将点的作用整合为面的作用等。此外，店员培训也要抓住重点，我们不一定要把店员培养成全能的专家，店员只要能用简练通俗的语言说出某一产品最核心的卖点及与其他同类产品的区别就可以了（解答不了的可以找职业药师)，毕竟在店员的销售行为中,更主要的是对消费者消费过程的把握。
      3、即时指导、密切跟进：
在店员培训中日常的指导与相互学习非常重要，零售终端要将店员每一天遇到的什么样的顾客,具有什么样的消费特征,店员在与顾客的交流中出现了什么样的问题，顾客为什么没有购买我们向他推荐的产品等问题逐一落实解决，充分发挥店长对店员的即时性指导作用和店员间的相互交流促进作用.同时，零售终端要安排相关的人员对培训内容的应用进行及时地跟踪与总结，以增加培训效果。这种通过长期的、有计划的培训与即时性指导与跟进相结合的方式也能够成为零售终端提升营销管理水平的重要工具，使店员培训不仅在销量提升上产生实效，更对零售终端的健康发展起到积极的推动作用.
      店员培训,实效才是硬道理,它不在于场面有多大，参加的人数有多多，而是在于是否适合与能否产生实效。只有充分考虑到店员的需求,将店员利益、零售终端利益、生产企业利益和消费者利益结合起来，抓住重点、及时跟进、把握实效原则，才能实现零售终端增强消费控制力和对品牌塑造的积极作用,跳出在价格、促销上的恶性竞争，使各种营销活动在店员层面产生更有效的增强效果。（有情转载)