目标分解与工作计划.doc

培训课程提纲——目标管理与绩效 高歌
目标分解与工作计划 课程大纲
课程特点：
l 实战演练前后配套——直接针对受训企业，用实际情况来演练；
l 操作工具一应俱全——全套操作表格；
l 操作性强——培训完成，企业就有一整套体系模板;
本课程的培训方法：
在实际操作中学习!
课程目标:
l 清晰目标分解、工作计划的基本概念
l 了解目标具有哪些基本要素
l 学习各要素的分析思路
l 掌握确定各要素的方法
l 能够建立实施计划体系
课程对象：
企业高中层管理者，HR总监，HR经理,绩效管理人员,绩效考核人员
课程时间:
两天(12小时）
课程提纲：
目标管理概述

一.年度工作计划的制定
（一)计划与计划管理
1。计划要素
2.计划管理—PDCA管理循环
(二）年度营销计划
（三） 年度经营管理计划的内容
二. 年度计划下的目标分解管理
(一）目标体系的制定
(二）目标设定的程序/流程
1。目标三角形
2。目标设定流程
(三）如何制定合适的目标
1.目标的SMART原则
2。目标分解的核心
上级措施就是下级目标
3。目标举例说明
特殊项目目标举例
课堂练习：装修房屋制定目标练习
4.目标设定中的常见问题
1）目的和目标相混淆
2）定量目标与定性目标的问题
对于定性目标，有两种错误观点
不能量化的能不能考核？
不能量化不等于不能衡量
案例：联想集团的经验之谈
3）多重目标的问题
4）目标的冲突问题
(四）各层目标如何制定
1.企业目标
2。部门目标
3。岗位/个人目标
例子：降低费用6%的目标体系图
课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门,要求最终分解到人
(五）各部门内部目标分解的具体步骤
第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划
第二步:上级/下属草拟下属的工作目标
第三步:主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准
第五步：确定工作目标协议

三。制定工作行动计划/主要措施细化
1。过程设计，你做了没有？
2。我们常犯的错误
3.目标的行动计划
4。行动计划的作用
5。有效行动计划的关键要素
目标的5W1H
范例:员工季度工作计划表
6.制定目标工作单的步骤
范例:行动计划－目标工作单
练习:目标工作单制定练习
范例：部门目标计划汇总一览表 
范例:培训专员年度工作业绩目标计划表

四。目标设定与业绩合同
1。业绩合同的定义及目的
2.合同具有两个作用
1）激励业绩
2）明确个人的责任
3。目标业绩合同书的填写方法
范例表：年度工作目标协议书
例子：某公司总经理目标业绩合同书
课堂练习：请参照上述格式，写出自身岗位的业绩合同书

五。行动计划的有效执行
1。你的计划是否符合要求
2。执行：用正确的方法做正确的事
3。应避免的问题
4.影响目标达成的因素
5.管理者的作用

六.目标执行的监控及执行的结果
（一)常用过程监控方法
范例:目标追踪单 
范例：目标执行困难报告单 
范例：目标修正单
范例：目标计划评估表
现场练习:请结合自己的工作填写一份目标追踪单或目标执行困难报告单
（二)目标的检查和反馈
（三）目标执行的三种结果

七.推进和实施目标管理应注意的问题
总结：目标管理的总结
八．企业关键绩效指标(KPI）体系综述
1。企业关键绩效指标(KPI）介绍
1)关键绩效指标（KPI)的内涵
2)关键绩效指标（KPI)的用途
2.关键业绩指标分类
1）效益类
2）营运类
3)组织类
课堂练习:请写出贵公司去年考核的三类指标
3。关键业绩指标在目标考核中的应用
引子：管理学的实质
4。根据关键业绩指标设计工作目标
目标和指标的区别
5。关键业绩指标的选择标准
6.企业关键成效领域分析
课堂练习：请写出贵公司的关键成效领域

九．具体岗位关键业绩指标KPI的设计方法
1.关键业绩指标的设计步骤
职责说明的步骤
关键业绩指标反映关键业绩驱动因素
2.举例：工作目标的设定（总部财务处预算处处长）
课堂练习：请根据以上方法设计出你熟知的某岗位的KPI指标(工作目标）
十．绩效评估的步骤
（一）准备阶段
1。选定考核对象和考核者
案例：技术服务部成员对考核者的看法
分组讨论：请对该部门的绩效考核发表看法？
各类考核者的优缺点
2.选择考核内容
目标业绩考核
其他综合考核
3。设计考核用表
目标业绩考核表的设计
其他综合考核表的设计
4。考核培训
1)考核培训目的
2）考核培训内容
3)考核的误区
小组讨论：请结合本企业的绩效评估，谈谈你对以上绩效评估误区的认识？
(二）实施阶段
以客观的态度进行考核
要公开考核标准
确定合适的考核期限
正确选择考核时间
保证考核的严肃性
(三）反馈阶段 
绩效评估反馈是不是必须？
绩效评估反馈面谈的目的
绩效评估承前启后
反馈技巧
反馈面谈方法
绩效面谈的总注意点反馈例子
绩效面谈的常见误区分析
课堂练习：学员两两配合，一个扮主管，另一个扮员工,进行绩效面谈
(四）运用阶段 
评价绩效；
确定薪酬/激励政策;
改善工作;
改进人力资源管理；
提高管理水平
评估结论的处理
开展总结性的工作改善讨论
（五）绩效考评的常见问题
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