第七章-人力资源规划与薪酬管理.doc

第七章 人力资源规划与薪酬管理
第一节 人力资源规划
一、人力资源规划的含义与内容
(一）人力资源规划的含义
指企业根据发展战略、目标、任务的要求，科学的预测与分析企业在不断的环境中人力资源的需求和供给状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和在数量、质量就、结构等方面保持动态平衡的过程。
（二）人力资源规划的内容
1、分类:
按照规划时间的长短,可以分为：短期规划（1年或1年以内）、中期规划(1~5年）、长期规划（5年或5年以上)
按照规划的性质,可以分为:总体规划和具体计划
2、人力资源规划内容一览表
二、人力资源规划的制定程序
(一）收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求
1、企业内部信息：企业发展战略、经营计划、人力资源状况(员工构成数量、员工使用情况、教育培训情况、离职率和流动性等)
2、企业外部信息：宏观经济形势、行业经济形势、技术发展趋势、产品竞争状况、劳动力市场供求状况、人口和社会发展趋势及政府管制等
（二）进行人力资源需求与供给预测
1、内部供给预测:根据现有人力资源及其未来变动情况,确定未来所能提供的人员数量和质量
2、外部供给预测：确定未来可能的各类人员供给状况
（三)制定人力资源总体规划和各项具体计划
1、人力资源数量规划
2、人力资源素质规划
3、人力资源结构规划
（四)人力资源规划实施与效果评价
在实施过程中，要加强监督、检查和控制
三、人力资源需求与供给预测
（一）人力资源需求预测
指企业的战略目标和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，而对企业未来某个时期人力资源需求的数量、质量和结构进行估计的活动.
1、影响因素
①企业未来某个时期的生产经营任务及其对人力资源的需求
②预期的员工流动率及其由此引起的职位空缺规模
③企业生产技术水平的提高和组织管理方式的变革对人力资源需求的影响
④企业提高产品或服务质量或进入新市场的决策对人力资源需求的影响
⑤企业的财务资源对人力资源需求的约束
2、预测方法
①管理人员判断法
由企业的各级管理人员,根据自己工作经验和对企业未来业务量增减情况的直觉考虑，自下而上的确定未来所需人员的方法。
②德尔菲法
由有经验的专家依赖自己的知识、经验和分析判断能力，对企业的人力资源需求进行直觉判断与预测。具体步骤：
首先,选择20人左右熟悉人力资源问题的专家组成一个预测小组，并为他们提供相关的背景资料
其次，提出一系列有关人力资源预测的具体问题,以匿名问卷的形式请专家们以专家以书面形式回答
再次，进行第一轮预测，将各位专家的预测意见集中归纳,反馈给各位专家,请他们修改并提出修改意见.如此进行三、四次的重复
最后，汇总专家的意见，经过数据处理,得出最终结果
③转换比率分析法
根据历史数据，把企业未来的业务活动量转化为人力资源需求的预测方法。
④一元回归分析法
根据数学中的回归原理对企业的人力资源需求进行预测.企业人力资源的需求水平通常总是和某个或某几个因素具有高度确定的关系，这样就用数理统计的方法定量的把这种关系表示出来,从而得到一个回归方程,并用此方程预测人力资源需求量。
一元线性回归方程：y=a+bx
其中，x是自变量，y是因变量，即要预测的变量，a,b为回归系数。
(二)人力资源供给预测
1、人员核查法
通过对现有企业内部人力资源数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，确切掌握人力资源拥有量及其利用潜力，在此基础上评价当前不同种类员工的供应情况，确定晋升和岗位轮换的人选，确定员工特定的培训和发展项目的需求,帮助员工确定职业开发计划与职业设计。
2、管理人员接续计划法
这种方法主要是对某一职务可能的人员流入量和流出量进行估计。主要适用于对管理人员和工程技术人员的供给预测。其模型如图：
其中：B= D+J
内部人力资源供给= A+E+C-D—F—H—G
3、马尔可夫模型法
用来预测具有时间间隔的时间点上，各类人员分布状况的方法。该方法的思路是，找出企业过去在某两个职位或岗位之间的人事变动的规律，以此推测未来企业中这些职务或岗位的人员状况。
表A
职务
人员调动概率
高层领导
部门领导
业务主管
业务员
离职率
高层领导
0.8

0.2
部门领导
0。1
0。7

0.2
业务主管

0.05
0.8
0。05
0.1
业务员

0。15
0。65
0。2
例如：业务员平均有65％留在企业内，15％晋升为业务主管，20%离职。
部门领导有10％晋升为高层领导，70%留在企业内，20%离职
表B
职务
期初人员数量
高层领导
部门领导
业务主管
业务员
离职
高层领导
40
32＝40×0。8

8
部门领导
80
8＝80×0.1
56

16
业务主管
120

6
96
6
12
业务员
160

24
104
32
预计的人员供应量
40＝32＋8
62＝56＋6
120＝96＋24
110＝104＋6
68＝8＋16＋12＋32
将计划期内每一种职务的人员数量与每一种职务的人员变动概率相乘，然后纵向相加,即得到企业内部未来人力资源的净供给量。
4、影响人力资源外部供给的因素
①本地区的人口总量与人力资源供给率
②本地区的人力资源的总体构成
③宏观经济形势和失业率预期
④本地区劳动力市场供给的供求状况
⑤行业劳动力市场供求状况
⑥职业市场状况
第二节 绩效考核
本节主要内容:绩效与绩效考核的含义、内容和标准、步骤和方法
本节主要考点：绩效与绩效考核的含义、内容和标准、步骤和方法
一、绩效与绩效考核的含义
（一)绩效的含义
可以分为企业的绩效、部门的绩效和员工个人的绩效
1、概念：指员工个人从事其本职工作后所产生的成果和成绩.
2、绩效的特点
①多因性②多维性③变动性
(二)绩效考核的含义与功能
1、绩效考核的含义
指组织根据既定的员工绩效目标,收集与员工绩效相关的各种信息，借助一定的方法，定期对员工完成绩效目标的情况进行考察、评价和反馈，从而促进员工绩效目标的实现，并促进组织整体绩效目标的实现的管理活动。
2、绩效考核的功能
①管理功能
②激励功能
③学习和导向功能
④沟通功能
⑤监控功能
⑥增进绩效功能
二、绩效考核的内容和标准
（一）绩效考核的内容
具体包括绩效考核项目和绩效考核指标
1、绩效考核项目：指绩效考核的维度，即要从哪些方面对企业员工进行考核，它指明了绩效考核的内容的范围
2、 绩效考核指标：指绩效考核项目的具体内容，是对绩效考核项目的细化和分
解。具体细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、决策行动能力。
(二）绩效考核标准
1、绩效考核标准要尽量使用量化标准
2、绩效考核标准必须适度
3绩效考核标准必须具有可变性
三、绩效考核的步骤和方法
（一)步骤
1、绩效考核的准备阶段
2、绩效考核的实施阶段
①绩效沟通②绩效考核评价
绩效考核的评价主体：上级、同事、下级、本人和客户。
3、绩效考核结果的反馈
4、绩效考核结果的运用
主要任务是将考核信息运用到人力资源开发与管理的工作中
员工绩效考核流程图
（二）绩效考核的方法
1、民主评议法
在听取考核对象个人的述职报告的基础上,由上级主管、同事、下级以及有关工作人员对其进行评价 。
优点：民主性强，操作简单,容易控制
缺点：人为因素导致的评价偏差
2、书面鉴定法
指考核者以书面文字的形式对考核对象做出评价的方法。
优点：方法灵活，反馈简洁
缺点：缺乏精确的维度和衡量标准，只有定性分析没有量化的数据
3、关键事件法
通过观察用描述性的文字记录下企业员工在工作中发生的直接影响工作绩效的重大和关键性的事件和行为。所谓关键事件，首先必须是具体的事件和行为，而非某种品质和能力的评价判断。
优点：以事实为依据,说服力强
缺点：缺少唯一的考核标准,难以进行横向比较
4、比较法
将一名员工的工作绩效与其他员工进行比较,进而确定其绩效水平的考核方法.
①直接排序法.将考核对象从绩效最高者到绩效最低者排出顺序来。例如：1、2、3、4、5、6……
②交替顺序法。先选出最好和最差的两名，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名，以此类推，直至全部人员的顺序排定.例如(1，2，3,-2,-1）
③一一对比法。将每个被考核者一一与其他被考核者结对进行比较，并分出每次比较中的绩效水平较高者和绩效水平较低者。

张某
王某
李某
赵某
刘某
张某
0
＋
＋
－
－
0表示两者绩效水平一致,+表示比对象绩效水平高，—表示比对象绩效水平低
5、量表法
把绩效考核的指标和标准制作成量表,根据量表对考核对象的工作绩效进行考核的方法。
①评级量表法：指在量表中列出需要考核的绩效项目和绩效指标，然后将每个指标的评价尺度分为若干等级，还要确定等级分数标准.
例如:评为优秀、良好、合格、基本合格、差5个等级.如优秀为90分以上，良好为80~90分，合格为70~80，基本合格60～70分，差为60分以下。
②行为锚定评价法:把评级量表法与关键事件记录法结合起来,取二者之所长的方法。
6、平衡记分卡从组织的战略目标出发，从四个角度关注组织的绩效，即财务角度、客户角度（创造出让顾客满意的产品合服务）、内部流程角度(质量导向的考核、基于时间的考核、柔性导向的考核和成本指标考核）和学习发展角度(员工培训、技术改造、产品服务）
7、关键绩效指标（KPI）核心工作是建立起用于描述组织关键成功要素的关键绩效指标体系（依据部门承担的责任、职位、职种工作性质和平衡记分卡.（KPI）有两条主线:按组织结构分解:目标-手段；按主要流程分解：目标责任法。
8、目标管理是一种程序和过程，通过组织中上下级的协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和目标,并把这些目标作为考核组织绩效以及每个部门和个人绩效产出对组织的贡献的标准。
（1） 绩效考核中的目标管理
(2）基于标杆超越的目标管理核心是选择同行业内的一流企业作为本企业比较、学习借鉴的榜样。可以为组织提供明确的超越目标，有利于激发组织的斗志。
第三节 薪酬管理
一、薪酬的概念、构成与功能
(一)薪酬的概念与构成
1、概念：指员工从事企业所需要的劳动而得到的各种形式的经济收入、福利、服务和待遇。
2、构成：经济性薪酬和非经济性薪酬
经济性薪酬:员工从企业获得的各种货币形式的收入和可以间接转化为货币可以用货币进行激励的其他形式收入的总和。
非经济性薪酬：指无法用货币等手段衡量的由于企业的工作特征、工作环境和企业文化给员工的愉悦心里效应。
基本薪酬:企业根据员工的职位、级别、能力和工作结果支付给员工的比较稳定的收入。
补偿薪酬：企业对员工非正常工作时间、特殊或困难工作条件下额外的劳动付出和承担工作风险所给予的报酬，主要包括加班费、津贴、补贴等形式。
激励薪酬：企业为激励员工更有效的劳动或愿意为企业提供更长时间的服务支付给员工的报酬,主要指奖金、员工持股、员工分红、经营者年薪制和股权激励等形式.
间接薪酬：给予员工的一般不直接以货币形式发放，但可以转化为货币或可以用货币计量的各种福利、待遇、服务和消费活动。也称为福利薪酬或员工福利。
(二）薪酬的功能
1、薪酬对员工的功能
①保障功能②激励功能③调节功能
2、薪酬对企业的功能
①增值功能。薪酬是企业购买劳动力的成本，它能够给企业带来大于成本的预期收益.
②改善用人活动功效的功能.薪酬影响到他们的工作效率、出勤率、归属感和忠诚度,从而之间影响到企业的生产能力和效率。
③协调企业内部关系和塑造企业文化的功能。
④促进企业变革和发展的功能。
3、薪酬对社会的影响
薪酬水平直接影响国民经济的运行，影响人民的生活质量，也调节人们就业和择业的流向。
二、企业薪酬制度设计的原则和流程
(一)企业薪酬制度设计的原则
1、公平原则，包括外部公平、内部公平和员工个人公平
2、竞争原则，同一地区，同一行业,同种职位
3、激励原则，提高员工的工作积极性
4、量力而行原则。避免考虑自身的经济实力
5、合法原则。遵循国家有关法律法规的要求
(二）影响企业薪酬制度的因素
1、外在因素：
①劳动力和人才市场
②地区及行业的特点和惯例
③企业所在地区的生活水平
④国家的有关法律和法规
2、内在因素
①企业的业务性质与内容
②企业的经营状况与财力
③企业的管理哲学与企业文化
④企业员工自身的差别
(三）薪酬设计的流程
1、明确现状和需求
2、确定员工薪酬策略
3、工作分析
4、职位评价
5、等级划分
6、建立健全配套制度
7、市场薪酬调查
8、确定薪酬结构与水平
9、薪酬制定的实施与修正
三、企业薪酬制度设计的方法
(一）基本薪酬制度的设计方法
1、以职位为导向的基本薪酬制度的设计
①职位等级法.将员工的职位分为若干级别（即职级)，按其所处的职级确定其基本薪酬的水平和数额。例如分为:高级管理层，中级管理层,低级管理层，普通员工。
②职位分类法.将企业的所有职位划分为若干类型，可以把企业中的职位划分为管理类、技术类、操作类、财务类、营销类等.
③计点法。将各种职位划分为若干职位类型，找出各类职位中所包含的共同的“付酬因素"，即与履行职责有关的,企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素。例如：有学历、年资、工作条件等.
④因素比较法.直接用相应的具体薪金值来表示各职务的价值。
2、以技能为导向的基本薪酬制度设计
①以知识为基础的基本薪酬制度设计方法
具有较高文凭的员工工作效果会更好，还可以承担更高要求的工作
②以技能为基础的基本薪酬制度设计方法
以员工技能的广度来确定员工的基本薪酬。
(二）激励薪酬制度的设计方法
1、奖金制度的设计
①绩效奖金。指员工达到某一规定的绩效时，企业为了激励、表彰员工而支付的奖金.
②建议奖金。指企业为了提高员工的主动性和主人翁精神，为企业多提有用的建议和意见而设立的奖金。
③特殊贡献奖金.指企业为了奖励员工做出的特殊贡献而设立的奖金。
④节约奖金。指企业为了鼓励员工节约资源、降低成本而设立的奖金。
2、员工持股制度的设计
将年终分享利润以股票的形式发放给员工，员工在一定年限后可以转让这些股票获得价差或继续持有并参与分红。
3、员工分红制度的设计
也称利润分享计划，指用盈利状况的变化来对整个企业的业绩进行衡量,把超过目标利润的部分在企业全体员工之间进行分配的制度.
(三)员工福利制度
1、福利制度的含义及作用
含义:企业通过福利设置建立各种补贴，为员工生活提供方便、减轻员工经济负担的一种非直接支付。
作用：维持劳动力再生产，激励员工和促进员工忠实于企业
2、福利的构成
①安全福利
②保险福利
③各种津贴
④带薪休假
⑤其他福利，如班车，幼儿园，体育锻炼设施、文化娱乐设施等
（四）非经济性薪酬
1、工作
2、工作环境
3、企业文化