研发部门绩效考核制度(终审稿v1.0).doc

研发部门绩效考核制度
请输入密级

管理规范类文档
密级S
研发部门绩效考核制度
(2016版）
拟制
人力资源部
日期
2016—04—20
审核
公司法务
日期

批准

日期

签发

日期

目 录
1。 总则 1
1.1。 存在问题 1
1.2. 设计原则 1
1.3. 编制目的 2
1.4。 适用范围 2
1。5。 编制依据 2
1。6. 考核频率 2
1。7. 执行思路 2
2。 绩效考核流程 5
3。 项目考核职责界定 6
4。 项目考核 7
4.1。 项目计划 7
4。2。 项目进度考核 8
4.3。 项目成本考核 9
4.4。 项目质量考核 11
4。5. 项目客户满意度考核 12
4.6。 项目资料考核 14
4。7. 项目成员考核 15
5。 研发部门考核 17
6. 绩效考核表格填写说明 19
7。 绩效考核执行细则 20
7.1. 考核中的沟通 20
7。2. 考核中的异常情况 20
1 关于进度考核的异常情况 20
2 关于成本考核的异常情况 21
3 关于质量考核的异常情况 21
4 关于客户满意度考核的异常情况 21
8. 绩效奖惩制度 22
8.1. 职业发展通道 22
8。2. 技术岗通道职级说明 22
8。3。 关于职级晋升 23
8。4. 员工职级晋升与下降的原则 24
8。5. 薪资调整 24
1 职级内部门薪资调整流程 25
2 基于年度绩效考核的薪资调整 25
3 职级下降与薪资下调 26
8。6。 项目奖金和年终奖金 26
8。7。 培训 26

1. 总则
1.1. 存在问题
n 产品开发与维护工作增加，解决项目协调与管控问题。
n 公司部分产品进入运营周期，根据运营的需要，提升迭代响应的效率.
n 在运营的产品各种缺陷与用户体验改进需要产品事业部或客户代表持续跟进。
n 客户交付类项目有明确的交付要求，需要对这类项目进行有效管控.
n 解决维护性项目与研发性项目有效界定的问题.
n 解决业务运营类项目、技术研究性项目、客户交付性项目、维护性项目的管理与考核问题。
n 解决公司目前以主观性评价为主的绩效科考中存在的问题。
n 不断延长的开发周期、产品质量不稳定、成本过高
1.2. 设计原则
研发部门绩效考核采用项目考核和部门考核相结合的方法，以项目考核为主，部门考核为辅。项目考核采用主要采用定量的原则，部门考核主要采用定性的原则.
n 项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。
n 部门考核是指以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估.
1.3. 编制目的
根据公司业务开展的实际情况，为更好地完善公司研发管理和研发部门（具体为研发一部、研发二部、成都研发中心）内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，特制订本制度.以项目考核代替部门考核以适应企业现状.
根据绩效考核的结果,制定响应的绩效奖惩制度.
1.4. 适用范围
本制度适用于公司研发部门所有员工。
1.5. 编制依据
《2016年技术整体规划》
《研发岗位与职责规范》
《立项管理规程》
《项目管理规程》
1.6. 考核频率
每月考核一次。
1.7. 执行思路

明确产品为中心的定位，我们是直接面对市场所需产品的研发.由于研发任务本身的不确定性，绩效考核和管理非常难，不容易做到客观、准确。
研发过程是以项目驱动的，根据目前公司业务开展的实际情况，项目分为业务运营类项目、技术研究性项目、客户交付性项目、维护性项目。不同类型的项目决定了不同的关键业绩指标（KPI)。对每个类型的研发业绩的评估方法都应该有所区别。
业务运营类项目是应用成熟技术开发出产品直面市场的项目。对这个层面的研发考核相对来说更容易做到客观和公正一些。
技术研究性项目是是从宏观上领导企业的技术发展，同时进行一些关键的技术创新工作。这个层次的研发对企业来说具有战略意义，是企业确保长期竞争优势的基础。这个层面上的研究并不直接面向市场和产品。因此，对这个层面的业绩评价主要是看能否推动和企业战略业务领域相关的方向性变化。以及通过技术性能测试的手段来衡量其工作成绩
客户交付性项目是以客户满意度为导向。该类项目都有对应的商业合同,按照合同与客户的明确要求执行项目,确保项目风险可控、成本可控、进度可控、质量可控。以客户的反馈与实际的交付结果作为考核标准。
从目前公司管理的实际情况出发，根据不同项目类型统一规划考核关键的绩效目标，提高项目管理水平、控制设计进度、减少设计变更的次数、提高基础模块的标准化程度、提高阶段成果的准时率、控制项目费用等等。考核目标不宜过多，过多的目标和没有目标的效果差不多。
建立明确的项目组和功能部门的绩效考核关系：确定考核责任者、考核监督者和考核评价者三级模式。
第24页
2. 绩效考核流程
3. 项目考核职责界定
部门
项目考核中的职责
总经办
确定项目考核方式
监督项目考核的执行
监督考核结果的使用
处理项目考核过程中的各种投诉
产品事业部门或客户
负责项目目标任务的拟订
负责项目进度纪录与考核
负责项目质量纪录与考核
负责项目客户满意度纪录与考核
负责项目的协调工作
人力资源部
负责项目考核的整体协调
负责项目成员考核的归口管理
根据考核结果提出培训建议
具体组织落实考核结果的正确使用
研发部
负责项目成员个人绩效考评
负责项目资料汇总情况记录与考核
负责监督项目度量数据采集与上报

4. 项目考核
项目考核的基础依据是项目组每月提交的项目计划表，人力资源部根据项目目标任务单上的时间节点和项目完结后，组织对项目的考核工作。考核内容包括项目进度、项目质量、项目客户满意度、项目成本、项目资料这5个指标。项目绩效考核内容权重如下表所示：
考核内容
权重
项目进度
30%
项目质量
20%
项目成本
20％
项目客户满意度
20%
项目资料
10％
备注：公司会根据业务发展的不同阶段调整相关指标的权重。每月明确项目绩效目标时,项目权重可以根据下月工作重点进行调整。
所有五个考核内容评分结束后,人力资源部计算各研发该项目综合得分,将结果通知各相关部门并存档，项目组内部启动项目成员绩效考核。
4.1. 项目计划
项目负责人月初第一周内与对口业务部沟通确定业务任务目标，作为月度工作计划，填写《项目计划表》。项目组对任务目标进行分解，落实到责任人上，统一录入到Redmine上进行跟踪与管理.项目组需与部门确定考核指标权重。项目绩效目标确定后项目干系方签署项目计划表，提交人力资源部门备案.
项目计划表签署时间作为计划提交准时性指标，必须保证在开月第一周完成项目计划表的各方签字。每延期1天，项目汇总评分就扣1分。
4.2. 项目进度考核
一、项目进度由产品事业部或客户代表进行日常记录与考核。
二、项目进度考核采取项目延期率指标进行考核，项目延期率是指考核项目实际完成周期超出计划完成周期的程度(完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准）。
三、项目进度考核得分计算方法。
1、项目延期率＝（项目实际执行天数－项目计划执行天数）/项目计划执行天数×100％。项目延期率是一个项目执行周期下(以计划完成时间为准）所有任务目标延期率中取最大值.跨项目执行周期的任务由考核部门对项目进度进行评价。
2、项目进度得分与项目延期率关系如下表：
项目延期率（Ａ）
项目进度得分(Ｂ）

0%
100分

<0％
100—（100×Ａ×2）
表明总进度超前,可以给予20分以内的正向激励分。公式得分超过120分以120分计.下次需调整评估。
0％目成本考核是基于项目当前与历史度量数据进行的客观考核.成本考核分为项目进度达成率指标、项目组成员工作量饱和度指标，以及预算偏差率指标。
二、项目成本考核得分计算办法.
项目成本指标需要项目进度指标来体现，进度情况差的项目,成本控制就存在很大的问题.项目进度达成率是计算项目过往3个月的进度达成率指标的综合评定,当月权重50％，前月权重30％,2月前权重20%。
项目组成员工作量饱和度反应项目组是否有效挖掘项目组人员工作潜力与效率的指标,是直接反应成本控制效率的指标。该指标通过项目组上报度量数据以及相关可审计的项目资料(Timesheet）进行评定。
预算偏差率是指当前项目预算人员规模与实际人员规模的差值，差值为正表示预算在控制范围内,差值为负则表示人员指标超额。
考核指标
分值
权重
依赖指标
评分
当月
1月前
2月前
指标值
得分
项目进度达成率
40
95
80
85
100%
40
项目组成员工作量饱和度
30
0.0％

0%
0
预算偏差率
30
10
预算人员
10
0%
30
u 项目进度达成率=当月得分*50%+前1月得分＊30％+前2月得分*20％，缺少前月数据的按100％给予
u 项目组成员工作量饱和度=当月项目度量数据结果
u 项目组工作量饱和度评分=项目组工作量饱和度超过100％的值作为奖励分数，120%封顶。
u 预算偏差率=（项目预算人数-当月项目组人月数）/项目预算人数，负值表示超预算，正值表示预算可控
u 预算偏差率评分=权重分值＊(预算偏差率*2+100%)，如果预算偏差率为正值，那么得满分。
三、项目成本考核流程.
项目组负责上报项目度量数据以及填写本项目人员编制与实际使用情况值，人力资源部根据项目组上报的项目度量数据以及当月进度考核结果进行评分考核，并填写《项目质量考核表》.
4.4. 项目质量考核
一、项目质量由研发部质量小组和产品事业部或客户代表进行日常记录与考核。产品部质量小组只提供质量考核所需要的质量指标，产品事业部或客户代表基于进度完成情况予以评分，进度未完成情况质量评价只能是不合格。
项目质量考核指标包括业务部门或客户代表评分、缺陷率、缺陷修复率、逾期2周未解决缺陷个数、逾期一个月以上未解决缺陷个数组成。缺陷修复率未回归确认缺陷从考核时间点前一周起算，考核时间点5天内的缺陷不纳入计算.
二、项目质量考核得分计算办法。
项目质量考核包括缺陷单数与等四方面,其计算办法是对照不同扣分标准进行评分，项目质量考核中允许出现负分。总分100分，业务部门或客户代表评分占20％，缺陷率、缺陷修复率各占40％，其它两个指标是扣分项目.
缺陷率、缺陷修复率、逾期2周未解决缺陷个数、逾期一个月以上未解决缺陷个数由项目组责任质量测试团队提供度量数据。每个逾期超过2周未解决缺陷扣5分，每个逾期超过一个月未回归解决的缺陷扣10分。
业务部门或客户代表评分由业务部门根据下表进行评分。
考核指标
分值
指标说明
主观评价评分
指标值
得分
业务部门或客户代表评分
20
由业务部门根据下表进行评分
合格
20
缺陷率
40
失败的测试用例/所有经过测试的用例数*100%
0％
40
缺陷修复率
40
未回归确认的缺陷/月度总缺陷*100%
0%
40
逾期2周未解决缺陷个数
-5
每个逾期超过2周未解决缺陷扣5分
0
0
逾期一个月以上未解决缺陷个数
—10
每个逾期超过一个月未回归解决的缺陷扣10分
0
0
三、项目质量考核流程。
人力资源部安排研发部质量组和产品事业部或客户代表对项目质量进行评分，并填写《项目质量考核表》。
4.5. 项目客户满意度考核
一、项目客户满意度由产品事业部、客户服务中心、客户部,以及相关业务部门进行日常记录与考核.项目客户满意度考核以工作事故、客户投诉、响应速度评分三个指标构成。
二、项目客户满意度考核得分计算办法.
工作事故的界定：即指研发部门与业务部门之间在项目工作期间，也指研发部在项目工作期间所表现出来的重大事故，采用书面形式（邮件）进行告知，并将该书面告知抄送首席技术官、相关部门领导。确认一次不配合事故，扣10分。
客户投诉:项目业务开展过程中，包括委托交付性项目，通过客服、客户、商务等部门得到客户投诉，投诉以客服系统详单以及相关邮件、截图作为凭证，每次扣2分。
响应速度评分：项目执行中业务部门对项目组工作响应速度的综合评分.满分是5分.评分规则如下：
评估项目
1分
2分
3分
4分
5分

需要大改进
需要相当改进
尚可
完全达到期望
特别优异
与相关部门配合的及时性
对提出需要配合的工作,需几经催促才得以回复.当临时发生问题时,找不到相关人员沟通
对提出需要配合的工作,时有延迟回复的情况。当临时发生问题时，难以找到相关人员沟通
对提出需要配合的工作，大部分及时回复,特殊情况延迟回复。当临时发生问题时，有时找不到相关人员沟通
对提出需要配合的工作，都及时回复。当临时发生问题时，容易找到相关人员沟通
对提出需要配合的工作，全部及时回复。当临时发生问题时,随时可以找到相关人员沟通,及时解决。
与相关部门合作的成效
合作成效不佳，对整个公司的价值创造没贡献，甚至破坏了价值
合作对整个公司的价值创造有一定贡献，单未达到预期
合作对整个公司的价值创造基本达到预期的贡献度，但未对对口部门工作提出建设性意见。
合作积极有效,对整个公司的价值创造达到预期的贡献度，同时对对口部门工作提出有价值的参考性建设性意见.
合作积极有效,对整个公司的价值创造远远超过预期的贡献度,同时在合作中主动对对口部门工作提出卓有成效的建设性意见。
解决问题的成效
对合作中出现的问题消极回避或仅从本位主义角度提出不具操作性的解决办法
对合作中出现的问题有时候提出一些解决办法，但操作性不强。
对合作中出现的问题积极地提出具备操作性的解决办法
对合作中出现的问题积极地提出具有操作性的解决办法，并取得一定成效.
对合作中一贯难以解决的问题有创造性的加以解决，并取得公司上下公认的卓越成效
对相关部门反馈的接受程度
不听取对合作的意见与建议,在今后的合作中没有改进
在听取对合作意见与建议时抵触情绪很大，在之后的合作中改进不大
听取合作意见与建议，并在今后的合作中开始逐步改进
主动听取合作意见与建议，并在下次合作中有明显改进
主动定期征询合作意见与建议,在下次合作中全面有效的改进。
（三）、项目客户满意度考核流程。
人力资源部安排产品事业部或客户代表对项目客户满意度进行评分，并填写《项目客户满意度考核表》。
4.6. 项目资料考核
一、项目资料由研发部负责日常记录,人力资源部门负责考核。
二、项目资料考核得分计算办法。
项目资料考核包括研发部门上交资料的及时性和数量,在项目资料汇总的几个阶段和项目完结后，人力资源部门根据各研发部门上交的资料，对照《项目资料考核表》上的要求，按其所缺少的文本数对照扣分标准进行评分。
项目资料考核分扣分项目与加分项目.其中项目状态报告、项目成员Timesheet、项目周例会纪要、项目成员周报（因为是增量型周报，月底只需交最近一周周报，周报内容能看完整项目成员月度情况）必须每月上报备案，属于扣分项，每缺少一项不得分,然后根据报告质量给予响应分数。
项目资料基础分项目为80分.
考核资料项目
分值
评价标准
分值
1
月度固化项目资料
项目状态报告
80分
缺少一份文档（项目成员周报与Timesheet每个人算一份）扣10分,80分扣完为止。
根据文档质量0~10分取值。
0
2
项目成员Timesheet
0
3
项目成员周报
0
4
项目周例会纪要
0
5
业务部门要求资料

0
6

0
7

0
8
项目组提交相关资料
技术白皮书、产品工作任务书、用户手册、技术接口手册与规范、需求规格说明书等相关项目资料。
20分
每提供一项加5分，20分封顶。相关项目文档资料每月都可能调整与迭代。
0
综合评分
80
三、项目资料考核流程.
人力资源部对项目资料汇总进行评分，并填写《项目资料考核表》。
4.7. 项目成员考核
一、公司项目考核小组对该项目考核分数出来后，研发部门项目负责人要求参与该项目成员进行考核评分，考核输出项目组成员的《项目个人工作业绩考核表》；如果研发部门参与该项目的人数较少，考核得分即为该项目所有成员个人绩效评分.
二、项目成员个人业绩得分的算术平均分不得超过本部门该项目得分，且个人业绩分数按如下标准正态分布。
项目得分
分段比例
60分以下
60分～75
75～90
90以上
60分以下
80%
20％
0％
0％
60分～75分以下
20%
60％
20％
0%
75分~90分以下
0%
20％
60％
20%
90分～100分
0%
10％
30％
60%
三、项目成员的个人业绩考核办法由研发部门与项目组团队在遵循上表评分标准根据成员的承担任务的工作量、技术难易度、完成质量，以及工作饱和度等指标综合评定。
5. 研发部门考核
作为项目考核辅助手段的部门考核，由人力资源部按月度组织，具体操作程序为：人力资源部在每月末,向研发部门负责人发放《管理岗位考核表》和《员工岗位考核表》；直属上司根据员工一个月的工作表现进行评分并签字;直属上司在与被考核员工交流沟通后,被考核员工对该评分发表本人意见并签字;最后交至人力资源部，由人力资源部负责审核和备案。
管理岗位考核表考核范围包括开发组长、测试组长以上岗位。考核评分的基础是项目评分，测试组长在项目中的评分由项目经理考评，项目经理根据质量管理测试的满意度在项目评分范围内给予测试组长予以评分,若质量经理兼任测试组长工作，那么质量经理的项目评分也以“测试组长”身份评分为准.
考核要素评分标准
考核项目
评分标准
工作绩效
部门负责人
根据部门负责项目的评分为工作绩效，多个项目得分的加权平均，加权系数由首席技术官确定.
项目经理/组长
根据所属项目的评分为工作绩效.
质量经理
根据所属项目的评分为工作绩效，所属多个项目依赖则是多个项目得分的加权平均,加权系数由部门经理确定。
工作态度
[很好]
8～10分
工作积极主动，除很好的完成计划工作以外也能主动承担职责以外的工作；
责任心强,能清楚地知道自己的责任，并勇于负责。
[一般］
6~8分
能主动完成本职工作，但遇问题和困难就垂头丧气，不出成果；
大多数情况下责任心强，但偶尔会出现缺乏责任心的情况。
[较差］
0～6分
无论怎样督促也不上进，工作挑挑拣拣,避难就易;
消极被动不负责任。
工作能力
［强]
8～10分
本职业务能力强，业务工作基本能独档一面，能妥善解决工作中复杂的业务问题；
能从本职工作出发，对现有的流程或制度进行改进，并达到很好的效果；
具有良好的沟通技巧，工作中无任何误会或冲突情况出现。
[一般］
6~8分
本职业务能力一般,能胜任本职工作；
能从本职工作出发，对现有的流程或制度进行改进，但效果不理想；
沟通技巧一般，工作中偶尔会出现误会或冲突,但能合理解决。
[较差]
0～6分
本职业务能力较差，在具体指导下基本能应付岗位的日常工作；
从本职工作出发提出的改进意见很少，不出效果;
沟通较差，工作中时常出现误会或冲突，也不能妥善解决。
日常考勤
（人力资源部门扣分与加分项目）
工作日考勤
遵守考勤制度，不迟到，不早退。
早退一次，扣2分
（1、迟到20分钟以内,在下班后主动加班1小时，免于迟到扣分；
2、迟到20分钟以上的，直接扣除1分，不予免除）
旷工半天每次扣5分以此类推。
工作日请假
事假至少提前一天向主管领导请假，提交工作安排，并向人事主管提请请假报告。
未提前请假、未提前汇报工作安排、先休假后补请，出现以上情况之一扣除2分

日常行为
工作期间浏览与工作无关网页，非因工作事务聊QQ等，每次扣5分。
不参见公司举行的会议,活动、培训一次扣5分以此类推。
警告、记小过、记大过每次扣除10分、30分、50分。记小过、记大过每次分别另行处罚500到2000元。
嘉奖每次奖励10分,记小功、记大功每次奖励1000元、3000元。
提出合理化建议被公司采纳并经实践证明确实有益，根据实际情况予以奖励。

6. 绩效考核表格填写说明
表格名称
填写人
填写时间
填写要求
项目计划表
项目负责人
月初第一周内提交人力资源部门备案
与对口业务部沟通确定业务任务目标,作为月度工作计划.项目组对任务目标进行分解，落实到责任人上,统一录入到Redmine上进行跟踪与管理。项目组需与部门确定考核指标权重。
项目绩效考核表
项目负责人
人力资源部门月底发起绩效考核通知后.
按照考核的5个指标进行工作总结报告。根据考核要求汇总项目资料。完成填写后以及项目资料汇总后提交人力资源部。
项目个人工作业绩考核表
项目负责人
月底启动绩效考核后进行项目成员汇总度量数据.

如实填写项目组成员的度量数据，度量数据来自于Redmine等。管理部门会根据项目状态报告与Timesheet进行审计.
项目进度考核表
业务部门
人力资源部门收到考核表后转交给业务部门进行评分.
根据项目计划表，对月初计划任务做进度确认.评分根据进度数据自动生成。
项目成本考核表
项目负责人
项目进度考核评分后填写。
如实填写考核指标变量参数,评分根据公式自动生成.
项目质量考核表
业务部门
项目负责人
人力资源部门收到考核表后转交给业务部门进行评分。
质量评价部分由业务部门负责，根据项目计划表任务目标完成情况予以评分.
质量考核80％基于测试度量数据，包括缺陷率、缺陷修复率、以及缺陷逾期个数进行自动考评，研发质量测试小组提供相关数据，截图为证。如果没有测试数据的，视作没有开展测试工作，得分为0。有特殊原因的，可在月初指定计划时提出，可调整该指标权重。
项目客户满意度考核表
业务部门
人力资源部门收到考核表后转交给业务部门进行评分。
业务部门按照考核标准与要求给出度量数据和评分.
项目资料考核表
人力资源部门
人力资源部门收到考核表后进行考评
根据项目组提交的相关项目资料进行考评打分。
考核汇总
人力资源部门
所有考核表提交后
自动汇总项目评分。
7. 绩效考核执行细则
7.1. 考核中的沟通
一、项目进程中和项目完结后，产品经理负责不定期召开由研发部门项目负责人和各考核部门负责人参加的项目沟通会,并形成专门的项目会议资料。
二、项目考核结束后一周内，人力资源部负责召开由研发部门项目负责人和各考核部门负责人参加的项目考核会，就项目过程中的经验教训进行总结，研发部门项目负责人也可对其认为评分不合理的地方进行申诉,通过沟通达成一致意见，无法达成一致意见的,会上按少数服从多数的原则解决。
三、员工可在考核结果公布后2个工作日内,对存在的分歧向直接上司提出口头或署名申诉。上次应在收到员工申诉后2个工作日内予以解释和说明。如果不能达成一致，员工可以向人力资源部门提出书面申诉，由人力资源部进行调查协调。人力资源部门接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工。
7.2. 考核中的异常情况
1 关于进度考核的异常情况
一、进度考核中进度指标来自于工作量估计，工作量分解不允许进行跨月规划,如果出现跨月完成的任务，也需要分解为本月完成任务与下月完成任务两个任务，以方便考核度量.
2 关于成本考核的异常情况
一、主要疑问与问题会是工作量饱和度指标，该指标在于项目组合理有效的任务分解与跟踪，上级主管会通过Redmine任务表、Timesheet与工作周报进行审计,对提供指标进行有效性认定。符合度量要求的指标提供，予以100％认定。对于不符合标准的指标提供，则由直接主管在有效提供项目组指标基数下予以0%~80%的判定，作为其考核结果。
3 关于质量考核的异常情况
一、质量绩效考核过程中,若项目组未能提供相关指标以及证明材料,例如质量指标，那么该项指标由上级主管予以考评。以提供相关指标数据的项目组评分的最低值作为基准，未能提供指标的项目组评分不超过其评分的80％，在0%~80%之间由主管领导予以评定。
二、缺陷率指标必须满足相关测试标准.首先测试用例必须达到一定覆盖率，评定测试用例覆盖率由上级主管决定。缺陷在考核周期内已经解决的,可视作无缺陷，不纳入缺陷率统计。缺陷率以项目测试组出具的测试报告为准。未出具测试报告的缺陷率指标，视作未提供质量指标，评分规则参照第一条执行.
4 关于客户满意度考核的异常情况
一、客户满意度指标业务部门必须按照提供的统一标准进行考评。项目组如果对考核结果有异议，那么需要与业务部门进行沟通，达成一致认知标准。
8. 绩效奖惩制度
8.1. 职业发展通道
8.2. 技术岗通道职级说明
职级
技术职级名称
对应技术岗位（非管理岗）
P8
高级专家
高级系统架构师、高级解决方案测试工程师
P7
技术专家
系统架构师、高级系统工程师、项目总监、质量总监、解决方案测试工程师
P6
资深工程师
资深研发工程师、高级系统工程师、项目经理、质量经理，项目总监、质量总监，或其他定级工作
P5
高级工程师
研发工程师、系统工程师、项目经理、质量经理、高级前端工程师、高级美术工程师等
P4
中级工程师
研发工程师、测试工程师、开发组长、测试组长、前端工程师、美术工程师等
P3
初级工程师
研发工程师、测试工程师等、前端工程师、美术工程师
P2
助理工程师
研发工程师、测试工程师、前端工程师、美术工程师
P1
实习工程师
毕业实习生
8.3. 关于职级晋升
目前技术岗通道职级分为8级，除了P1,每一级分5个小级，例如P3.1~P3。5.公司一年中会组织两次评估——年中绩效考评与年终绩效考评，根据评估结果为良或优秀者小级晋升1～2级。年中绩效考评是对员工1~6月的绩效进行综合考评，年终绩效考评是对员工1~12月全年的绩效进行综合考评。
P＊.5则是员工所在职级内顶点,再往上晋升则是大级晋升。大级的晋升没有固定时间安排，晋升标准主要是两部分：1是硬性指标，包括工作年限，在此前职级停留年限,考核成绩（考核成绩较低的很难晋等优秀的反而可能免试)，所负责业务核心程度，是否有重大贡献等等；2是专业答辩。P4级是一个门槛,从此迈入业务骨干或者可以开始正式带团队，P5后的晋升难度会加大,在管理岗位上会担任部门经理等职位。
公司对每一名正式员工在入职半年内会进行职级评定，定级后员工工作绩效基于职级进行晋升与降低。
8.4. 员工职级晋升与下降的原则
绩效表现排序在前20％~50％的员工可得到职级上调机会,且绩效表现越好者上调幅度越高,绩效考评为优秀者，晋升两级，绩效考评为良者晋升一级；绩效表现排序在后50%~30%的员工，职级不做变化。少数10%~20％绩效表现很差的员工为不合格，公司将下调其职级。
调整比例根据公司业务发展的实际情况在考核期间确定.
8.5. 薪资调整
员工薪资是与员工职级挂钩的，员工职级提升同时也将提升薪级.考绩调薪每年二次，于每年一月和七月实施。根据年度两次绩效考评的结果，员工的职级会得到升降，根据职级变化响应的薪资也会进行调整.
在职级对应的薪级范围内，部门可实施年度绩效考核外的与职级调整无关的薪资调整，方便部门进行短期激励与惩戒。
工资总额调整幅度依公司整体发展情况而定.由人力资源部根据各部门考核成绩和个人考核成绩提出员工工资调整方案，报公司总裁批准后执行。
员工工作岗位调动时,或大职级调整时，其适用的工资类型及工资标准作相应调整。
1 职级内部门薪资调整流程

职级内薪资调整由研发部门发起，人力资源部受理，报首席技术官批准,人力资源、总裁审批签字后执行.部门对员工的薪资调整仅限于薪级范围内。
2 基于年度绩效考核的薪资调整
员工年中（半年）绩效考评为优秀者，从该考核年度的七月一日起晋升一到二级，但距上次调薪间隔时间不足六个月的,从距上次调薪间隔时间达第七个月的一日起晋升一到二级薪级。
员工年终（年末)绩效考评为优秀者,从该考核年度的次年一月一日起晋升一到二级，但距上次调薪间隔时间不足六个月的，从距上次调薪间隔时间达第七个月的一日起晋升一到二级薪级。
个人年度绩效被评为仅为合格者,薪资不予上调。
3 职级下降与薪资下调
个人年度绩效考评不合格者,职级自动下降一级（小级)，从该考核年度的次年一月一日薪资自动下调一个薪级。之后,半年绩效考评（年中)再次考评为不合格者，按规定解除劳动合同。
8.6. 项目奖金和年终奖金
公司研发部门季度项目奖金具体数额参照各业务部门季度业绩考核指标完成情况来定。
公司年终奖金方案根据公司全年经营业绩统一考虑,具体到研发部门的分配仍然基于绩效考评的结果按比例执行.绩效考评为优或良的得到分配比例的70%，绩效考评为合格的获得30%。
8.7. 培训
n 年度绩效考核在优秀以上，有资格享受公司安排的外部的研发及管理类的提升培训。
n 年度绩效考核在良（含）以上,可申请相关研发类培训，经人力资源部批准后参加。
n 年度绩效考核在及格（含）以上，必须参加由人力资源部安排的公司内部培训。