目标管理与绩效考核课件.doc

目标管理与绩效考核
第一讲 绩效考核的弊端及问题分析
每到岁末年初，大家都在忙着做一件事情,就是要总结年度目标达成的情况，制定明年企业的目标，因为我们中国人有一个习惯，我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志。很多单位到年终都发年终奖,发完年终奖,过完春节后,有一部分员工会满怀着高兴的心情,重新回到公司上班，可能有一些员工就因为年终奖的问题，过了春节以后就会重新寻找新的工作岗位。所以,绩效考核——“想说爱你不容易。"
企业的绩效考核，要不要跟奖金挂钩？到年终的时候，大家都面临着这个问题。如同打麻将是为了娱乐，但是如果不用钱就娱乐不好一样，其实企业的绩效考核不是为了发奖金，但是如果不跟奖金挂钩这个考核就失去了意义.这样一来，绩效考核就会有人欢喜有人忧。那究竟绩效考核应该怎么做？我们到底怎么跟奖金挂钩？在这个过程之中，企业到底要不要考核，应该怎么去考?企业的目标究竟应该怎么制定？本课程就是探讨这样一个话题的。

一、都是绩效考核惹的祸
1.评估好的就高兴吗
企业每次进行绩效考核时候,只要跟奖金挂钩，最终的结果都是有人欢乐有人愁，绩效考核就像捅了一个马蜂窝，每次公司的绩效评估之后，公司里的人总是人心慌慌的,说什么的都有，评估差的不高兴，说领导不公平,给小鞋穿，但是评估好的就高兴吗？事实上评估好的也不高兴.
【案例】
有四个员工,有一个员工获得年薪奖5万块钱，有一个员工拿到3万块钱，有一个员工2万块钱,另有一个员工1万块钱。拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比,觉得很不平衡?难道他今做的贡献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看他上班也没有怎么样，也没比我特殊到哪里？所以拿1万的这个人不满意，拿2万的那个人也不满意，他也跟那个拿5万的人比，拿3万的那个既跟那个拿5万的比，也跟那个拿2万的比，他觉得那拿5万的人也不能比我高一半吧！我们两个的成绩都差不多的。他又看到那个拿2万的，觉得对方今年什么活都没干，凭什么也拿2万块钱。
拿5万钱的那个也不高兴，因为原来他和那个拿3万、2万的和1万的人都是好朋友，结果发了奖以后他们三个明显跟他疏远了，不是好朋友了，他就孤立了，他也不高兴.企业虽然给他一点钱，但让他失去了这么多的朋友，好像什么事大家都不配合了，都不帮忙了。
所以在企业的当中，就会出现这样一个情况。但是企业又反过来说：那我们每个人都发2万块钱，行吗?那也不行,没有差别是最大的不公平，但有了差别,大家就会抱怨不公平.
2。员工为什么不满意
那究竟这个问题怎么解决？考核怎么跟奖金挂钩？考核究竟应该怎么考，到底企业的考核应该怎么去做？应该说80％的企业都做了考核，但是做得满意的有多少？所谓满意是指企业的高层也满意、员工也满意。不要说我们民营企业，世界500强企业的考核都没有真正让员工满意。我讲了这么几年的课,绩效管理也讲了几年,不管在任何的场合，只要一讲到这个主题,大家都会抱怨考核的目标不量化、指标不科学，都存在这样和那样的问题。
3。绩效考核工具的实质
那么，考核这个工具到底是怎么一回事.因为我们的人力资源管理工具大都来自于西方，绩效考核的工具也是，西方的这个工具最初是考核职业人，而中国的员工是社会人，因此在运用这个工具的时候，我们拿管理职业人的工具来管理社会人，这个工具事实上就有点水土不服.
所谓职业人，关注的是事，社会人是把情放到了第一位。也就是说西方的管理讲究法理情,东方的管理讲究情理法.在西方，你只要把事情做好就可以了,但是在中国的环境之下，很多时候,情占到了很重要的一个位置。因此中国的企业做考核,基本上就像一个围城一样，做了考核的企业想出来，没有做考核的企业想进去。

二、为什么企业导入绩效考核像捅了马蜂窝
1。没有本土化
为什么企业导入绩效考核就像捅了个马蜂窝?在中国做考核，必须把这个工具进行本土化,要把它消化，而我们要把这个工具本土化,不能把完全的考核职业人的那一套去考核我们的社会。当然一把它本土化,这个工具可能也就变了味。
2.没有做成管理
事实上，这里边管理的成分比较重要。很多企业，仅仅导入了一个考核，那是西方的做法，而没有把这个工具真正地做成管理，其实那绩效不是考核出来的,绩效考核不出来，绩效是管理出来的,就像产品的质量一样,产品的质量不是检验出来的，而是生产出来、制造出来的.但是我们很多的企业就重视检验这个环节，而忽略了生产这个环节，结果就导致了我们所想要的东西跟我们所做的不匹配。就像我们经常说的考核张三、表扬李四.
举个例子，比如企业的加班，我们经常说要高效率，可是我们很多的领导经常表扬那些加班的员工。其实一个员工经常加班，说明他效率低、能力低，但是很多老板去表扬他,很多的上司去表扬他,那是一个情字在作怪。中国的评价方式和西方的评价方式是不一样的，西方的评价，人家不看你加不加班，是看你有没有达成结果，而我们中国的评价方式是，我们既要看看你的责任心强不强，工作的态度好不好，还要看看你能不能产生好的结果.这就是东西方对考核这样一个工具运用的不同。

三、绩效考核常见问题分析
1．公司层面可能存在的问题
很多企业以为绩效考核这个工具可以包治百病，对这个工具的期望值太高,希望它能包治百病。这是不可能的,考核就是考核.考核了没效果，不考核有效果.企业做了考核,企业的业绩不见得会上升，员工有多大的改变，但是去跟那个没有做考核的企业相比较，你会看到你的员工和别的没有做考核的员工是不一样的。比如一个企业要求员工八点半准时打卡上班,企业这样要求，但有些人还会迟到,这是第一点；第二点,有些人会请人代打卡，还有些人打了卡以后，再出去吃饭。也就是说，这种打卡是一个考核，但打了卡以后，没有解决前面那几个问题。
但是，设想一下,如果有一个企业没有打卡，那情况更糟，员工不会打了卡去吃饭,他就干脆不来了，这就叫考核了没效果，不考核有效果.所以公司的层面不能把这个工具的期待值太高，要降低对它的期待值。
2.人力资源部可能存在的问题
人力资源部在选择这个考核工具的时候，喜欢追求先进的、流行的工具，比如KPI平衡计分卡.很多小民营企业请我去给它们讲平衡计分卡。什么叫平衡计分卡，他们不知道，企业规模才100多个人！他们看见所有的人力资源管理的书上说考核都要用平衡计分卡，所以也要引进平衡记分卡.
其实很多的书籍误导了我们，奔驰车很好,但在山间小路上，不如拖拉机好用。很多人力资源经理和总监一到企业去做考核的时候，都喜欢用先进的、流行的工具来去做，企业的发展还没有达到那个阶段,员工素质还没有达到那么高！平衡计分卡的发明人卡普兰教授就说过这样一句话：世界500强有60%的企业在用平衡计分卡去考核，但是40%的企业都是用错的，都违背了平衡计分卡的初衷。
也就是说，人力资源部存在的问题是不结合企业的发展阶段，没有结合员工的素质，选择相匹配的工具来进行考核，所以这是人力资源部导致的问题,选择的工具过分追求豪华、流行及所谓的完美.
3。直线经理可能存在的问题
企业的绩效考核能不能做好，关键在于中层经理,也就是说直线经理，在企业中，直线经理既是一个考核者,同时也是一个被考核者，由于他的双重身份、双重角色，导致了他本身对这个工具是有抵触的。很多企业往往还把考核的重点放到中层经理的身上，从人性这个层面来讲,每一个人天生都是抵触被考核。所以直线经理由于他的双重身份、双重角色，加上人性的弱点，所以他对这个工具事实上是抵触的.
4.员工可能存在的问题
比如我们给员工设定的这一个月的绩效奖金是1000元，到了月底，应该说有80%的，甚至有一些企业几乎100％的员工都拿不到原来设定的这1000元,因为考核的指标几乎做不到100％,只有拿到了100%，才能拿到这1000元，很多员工就是再努力，都做不到100％,结果总是要多多少少的被扣一点奖金.
现有很多企业的做法里边,应该说很多员工都是受害者，所以员工几乎都抵触它.正如打麻将是为了娱乐，但是在娱乐的同时,最好能赢点钱。四个人打麻将，如果三个人赢了，这个娱乐性会强一点，这三个人赢了以后出去吃饭，这三个人吃饭有心情。设想一下，如果三个人都输了，一个人赢了，这个娱乐性就差，吃饭的时候，这三个人都没心情。但是有些时候，我们发现四个人都输了，都没有赢家，今天你赢，明天他赢，最后大家算一算谁都没有赢,收管理费的赢了。大家突然一下子都明白了,我们来这里玩，我们都是输家。所以，这个工具怎么能玩得好！由于大部分员工是这样一个工具的受害者，所以大部分员工都有天生的抵触情绪。
5。绩效考核方式可能存在的问题
我们的绩效考核方式也存在问题，这种考核方式不能保证让大多数员工是这个工具的受益者,而让大多数员工都是这个工具的受害者,所以导致了绩效的管理想说爱你不容易。
第二讲 绩效考核的哲学思考

一、绩效考核的哲学思考
管理的深处是哲学，执行的背后是文化,其实管理是一个哲学的问题，哲学里边的一个重要的问题，是辩证法，也就是方法论的问题，我们要对这个工具要进行哲学的思考,要辩证的去思考,我们从四个方面，来去思考这个问题。
1.为什么要进行绩效考核
绩效考核这个工具的设计，是基于两个字:人性。人性当中有善的成分，也有恶的成分，所谓善的成分是我们的人之初，性本善.那人性当中也有恶的成分，恶的成分就是在一个人在没有监督、没有控制的情况下，他会暴露他的人性的弱点。考核工具的设计就是基于人性来设计的。
人性之中有善的成分,也就是说你做得好了应该给你一个好的回报，你做得差了应该给你一个惩罚。那么，好人跟好报有什么关系?是有好报才会有好人呢,还是有好人才会有好报？据娄老师研究的结果，是有好报才会有好人，不是有好人才会有好报.雷锋同志一点都不傻，雷锋同志在日记中写到：我甘愿做这样的傻子。我相信他此时此刻非常的清醒，一个傻子怎么能说自己傻呢，一个非常清醒的人才会说:我甘愿做这样的傻子。虽然说雷锋同志物质获得少，但是他精神方面获得很多，他也要有回报的。从人性这个角度来讲，任何人的任何行为都是想获得回报。
有些人把钱捐出来了，有些人说他不在乎钱，淡泊名利的前提条件是得有名有利才能谈淡泊，没名没利谈什么淡泊.君子爱财，爱财的都是君子，不爱财的才是小人，没有说小人爱财的，说的都是君子。君子爱财，取之有道，没有说小人爱财的，所以不爱财的都是小人,那叫伪君子。当我们去辩证的理解这个问题的时候,想一想为什么要做考核,我们为什么要进行绩效考核，就是让好人有好报，让坏人得到惩罚，这就是人性。
2。考核能解决什么问题
我住在广州,我经常去深圳，早两年去深圳都要过关，最初的时候还要办手续.前段时间不办手续了，要验验身份证，现在什么都不验了。我就在想,这能解决什么问题,查的都是好人，坏人要想进深圳太容易了，他不走那个关。就像大家家里都装了一个门，装个门你只能防好人,防不住坏人。所以绩效考核对好的员工有用,也就是说这个工具对好人有用，对坏人没有用。打卡只能限制平常准备按时上班的人，那些员工会按时打卡，他们会提前吃了饭去上班，而平常都不想上班的人，就是打卡对他都没有用,他可以让别人代打卡,他打卡了以后，他可以出勤、不出力，他照样去吃饭，所以解决不了这个问题.
3.考核不能解决什么问题
有些问题你始终解决不了,有些问题不是靠考核来解决的，比如说在世界的范围之内,贪污腐败这个问题,屡禁不止。就拿我们的中国历史来讲，中国历史上惩治贪污腐败最严厉的皇帝是朱元璋,朱元璋是平民出身,朱元璋最痛恨贪污腐败，他发明了一个工具，那个工具非常残忍：剥皮.谁贪污就把谁的皮剥下来，在里面装上稻草，做成标本，往那个位置上一放,往后谁来再当官的时候，告诉他这个位置上出了一个贪官.就这样，朱元璋也没有把贪官杀完,为什么？
再比如“入党是为了解脱,参军是为了解放，当官是为了发财."设想一下,当官的人都不富，他怎么带领人民群众去致富？当然这里指的不是贪污合理，要解决这个问题,第一个方法是高薪养廉,国外很多国家都高薪养廉，在高薪养廉的基础上，才能减少或杜绝腐败。但是，在我们中国的历史上，第一次中国农民大起义打出的口号是：等贵贱、均贫富。在西方可以高薪养廉,在中国高薪养廉不好走通，因为中国的老祖宗、我们的骨子里边就是要等贵贱、均平富,所以你要当官就要全心全意为人民服务，现在来看，这是违背了人性的.
那怎么办？所以惩治贪污腐败，这个事要天天讲、月月讲、年年讲。至于能把这个贪污犯抓到什么程度，那是另外一回事。这就是对它的哲学思考。不惩治腐败坚决不行，因为不惩治腐败，所有的官都贪，去惩治至少能把一些好人控制住。我们要相信大部分官员是好人,这是一个前提，但再严厉的刑法都还有人贪污，剥皮都不行，制度再严格对大部分人都没有用，因为大部分人都是好人，制度再严格对少部分人都不够用.杀了人不要说剥皮，就是“点天灯”都还有人杀人.贪污一块钱就枪毙，照样会有人冒险贪污，就是这样的道理。
很多的企业发现绩效考核有问题。有问题很正常，没问题才不正常。企业没了问题,这个企业就不发展了,事物是在矛盾之中发展的,管理者和被管理者在做一件事：博弈下棋的最高境界是下和棋.甲跟乙在下棋，如果乙一直都不是甲的对手，乙还跟甲玩吗？每次都输的人会说：算了,不跟你玩了,反正我每次都玩不过。所以下棋的最高境界是下和棋,最好是大家和，也可能是这几盘你赢,那几盘他赢。所以管理是一个动态的平衡。所以企业的绩效考核不可能包治百病，它是一个发展中的问题，不考核是不行的，考核不是万能的。
发展中的问题怎么来解决？在发展中去解决，发展中的问题在发展中去解决.所以,企业考核有问题，员工不满意，老板也不满意，正常。所有的老板都满意了，员工就不愿意了；所有的员工都满意了，老板就不满意了。当然让两个人都满意，也有可能，但是这个满意只能是一个点，永远不可能是一个面，永远不可能让这两个人始终都满意。如果所有的企业、个人都满意了，我们的人力资源、中层干部都失业了。
4．如何正确运用这个人力资源管理工具
优秀的员工不是培训出来的，是折腾出来的。考核这个工具是企业的一个折腾工具,我们就是要用这个工具来“折腾”员工。长江的水为什么不会发臭,因为它在流动,所以管理就是让水去流动，让团队具有活力。
【案例2】
曾经一个老板做零售企业，就是卖超市的，超市分成一个组、一个组，他说：娄老师，我们原来把提成、奖金跟小组的业绩挂钩,结果发现客人来了以后，小组的成员都站在那里，没人去跟客。他后来就把它改了，把每一个人的销售业绩跟奖金去挂钩,不用小组提成了，结果又出了问题。他说客人一来，每个人都很积极的去跟他握手,结果客人两个手都被销售员握住了。有些时候，两个销售人员为了争一个客人还闹矛盾，不团结。他说：娄老师，我到底应该给个人提成，还是给小组提成？
这还真不好说，得具体问题具体说，这叫哲学，哲学就这么简单。我让他比较一下小组提成对企业整体的业绩好,还是个人的提成好?他说还是个人的提成对整体业绩好。我说那就还用个人提成。他的疑虑是时间长了，员工都闹矛盾怎么办？我说：你在考核的时候加入一条，考核他的互相配合，如果发现有恶性争客的情况，当月的奖金扣成零。当然，有没有恶性争客，什么叫恶性，什么叫不恶性，这个东西就不好说了。他们去找你，两个人就是恶性竞争,他们没有找到你他们两个私下里解决了，那就不叫恶性竞争.
我告诉他,如果这个问题还没有解决,过了几个月就宣布再重新回到小组提成。《三国演义》中有一句话是：天下大事，分久必合，合久必分。就像我们穿衣服一样，几年前的东西又流行回来了，所以企业的考核就是两个字:折腾。因为你不管有什么样的策略，员工都会有什么样的对策，有些问题永远都解决不了,管理就是两个字：平衡.中国历史上，每一个朝代都是奸臣当道、忠良被害，其实最大的赢家是奸臣吗？不是。最大的赢家是忠臣吗？也不是，是皇上。皇上故意让奸臣去控制忠臣，让忠臣去限制奸臣，最后达到了一个动态的平衡，这个组织才发展。

二、真正有效的绩效考核体系应具备的特征
1．把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点
前面提到的这个例子,如果用个人的提成这种方法的考核大于组织的提成,我们就用这种考核指标。当如果有个人的矛盾，团队不配合了，大家的矛盾增加了，当个人的提成、个人考核这种办法影响到组织的最终目标，我们再回到再用小组考核.两利相交取其重，两害相交取其轻，是药三分毒.我们得了病，吃药，吃那个药都有毒的，但是因为这个病暂时比吃药的那个毒更能解决这个问题。假如我们人不受污染、不吃药，一个人可以活到140岁，但是现在很多人都活不到,所以我们必须对它进行哲学的思考、辩证的思考。病了要吃药,因为不吃药,连80岁都活不到。
2．员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据

员工职责的履行情况是绩效考核的主体依据，你强调什么，考核什么。
3．管理者是绩效考核的直接责任者.
员工做的业绩不好，也有管理者的业绩。
4。对员工绩效通过量化方式来进行考核。
5。员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中
三、建立有效绩效考核体系应该具备以下管理假设
一个企业要想建立，有效的绩效考核体系，应该具备以下管理的假设，这个管理的假设是基于我们的哲学思考出来的：
假设一：企业存在明确的价值取向和目标。你必须有明确的价值取向,你知道你应该要什么,我们最终追求的是什么。
假设二：员工的职责是明确的，不明确没办法考核.
假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机。
假设四：企业愿意支付一定的考核成本。考核肯定要有成本的,任何的管理是要成本，员工的成长是需要代价的。
假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。
很多的企业考核导致员工都不在乎这个企业了，还考核，还有什么用？员工不在乎这个企业的工资，不在乎这个企业给予的发展机会,考核还有什么用！员工说：大不了我走。当员工想到走的时候，考核还有意义吗?所以，要想考核员工，你的企业、岗位是非常有吸引力的，而你给他的薪酬也应该具有吸引力。意思是：要想让一个人愿意接受你的管理，前提条件你应该拿出让他接受你管理的那个诱因。这是考核能否成功的一个重要的依据.
第三讲 绩效产生的原因及理论基础

一、关于绩效产生的原因
（一）业绩=绩效?
在考核的时候，大家经常会问一个问题：考核员工，我们到底考核什么。我们对营销人员怎么考核、对财务人员怎么考核、对中层干部怎么考核、对研发人员怎么考核？
企业管理的目的是要业绩,我们去考核员工,也就是说事实上我们跟员工要的是绩效。那到底什么是绩效呢,是不是业绩就是绩效？员工产生的业绩应该说是由多种因素作用的结果，也就是说绩效的产生是有多种原因的.比如酒后驾车，酒后驾车一定会产生车祸吗？不一定.其实我们统计一下每天出的车祸，没喝酒出的车祸比喝酒出的车祸还多，但是为什么要把酒后驾车作为考核驾驶员的一个指标.事实上对于驾驶员来说，如果他获得了驾驶证，他撞死了一个人，都可能不被判死刑。这合理吗，公平吗？
还有三鹿奶粉三聚氰胺事件，很多喝了含三聚氰胺的奶粉的小孩得了肾结石。那么,喝了三聚氰胺的奶粉的孩子一定会得肾结石?不一定。也就说从这两个社会事件,我们来探讨三聚氰胺和肾结石有什么关系,酒后驾车和车祸有什么关系.大家说喝了含三聚氰胺的奶粉就会得肾结石，如果用数学上的因素去推导，三聚氰胺是引起肾结石的充分条件，而不是必要条件,更不是充要条件。包括酒后驾车，也不是车祸的必要条件和充要条件,也是充分条件。事实上,我们跟员工要的是业绩，但是在产生业绩当中会有很多因素，一个员工要想产生一个业绩，他有众多的因素，而在这众多的因素当中，有一些是充分既必要的，而有一些是充分的。
（二）绩效是什么
我认为绩效就是你想要的东西,这个东西可能是结果,也可能是产生结果的充分条件.
1。绩效有多因性
也就是说绩效不是取决于单一的因素，一个员工要产生绩效,应该有几大方面：第一个方面，它取决于我们大的社会环境，也就是企业的外部因素；第二，它有一个因素取决于企业的内部因素；第三点才取决于员工的个体因素.也就是说我们把员工产生业绩的因素去分类，可以从三个大的因素去分。这三大因素里面，又分很多小的子因素，这就是元素的多因性。绩效不是取决于单一的因素，激励、技能、环境、机会都是其中的因素。
2.绩效的多维性
绩效的产生是有多个维度的，也就是在大的因素里边又有若干个子因素,子因素里边又有个亚因素。须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估。
3.绩效的动态性
绩效会随着时间的推移发生变化，差的可以变好,好的可以退步变差。三聚氰胺事件发生以后，还没有发现一例大人喝了三聚氰胺的奶粉得肾结石的案例,发现的都是小孩，那说明三聚氰胺在奶粉中的含量对小孩来说是一个必须重要关注的指标。有关部门又说，如果一个大人一天喝的含量多少,只要不超过多少,就没问题。他为什么会这样说,也就是说,由于小孩跟大人的抵抗力不同，所以产生的结果就不同。从这个意思上来讲，绩效是动态的。
举个简单例子，我们吃了很多东西，才长这么大的。小的时候主要是吃的是奶粉，大的时候主要是吃饭、吃面。也就是说对于儿童来说，这个指标就是一个必须要考核的指标，而可能对于大人来讲，这个指标相对的稍微就会松动一点，所以它的绩效又是动态的。
有一次，我带着老家的一个小孩去逛广州的动物园，因为那小孩个子不高，我想不用买全票，买个半票就可以了，结果走到门口的时候，那个负责的小女孩比较认真，她让小孩子来量一下,一量就高那么一点点.她让我去补票。我说这才高了一点点,她说一点都不行。没办法，我就补一个全票.进去后我就在想，这个合理吗？不合理。我们坐车的时候,难道1米2以下就不买票，1米2以上就买半票，到了1米4以上就买全票，1米2到1米4中间就买半票，合理吗？
拉货物用的衡量以吨/公里计算，或用体积、用重量,但是到了人就用身高，有些人没那么高,但胖，他耗的汽油比比他高一点的人还多，他也占一个位置。所以我们在考核的时候，就会出现这些情况。
（三）什么叫合理、什么是不合理
什么叫合理，什么叫不合理？美国人说,朝鲜不能生产核武器,伊拉克也不能生产核武器,还有伊朗也不能生产核武器。美国人有，怎么不能让别人有。美国人说：你违反了《核武器扩散条约》，《核武器扩散条约》里面有两句话—-已经有核武器的国家,不能向没有核武器的国家扩散，没有核武器的国家不能去研发。你违反了这个条约。其实这个条约本身是不合理的。它是几个国家有了核武器以后，才制定这个条约。要想真正的合理，就大家都没有核武器,才叫真正的合理。毛泽东有一句话,说真正的合理叫枪杆子里边出政权。我美国人不叫你生产，你就不能生产，你生产，我制裁你，再不行，我打你。所以大家对这个问题要想明白。
我们很多企业经常问：娄老师，考核员工的指标,到底在考核什么？到底什么公平，到底什么合理?其实，考核什么都不合理，考核什么都合理.举个简单例子，比如一个营销人员，你考他的出勤率，他的出勤率跟他的销售业绩有关系吗？既不是充分，也非必要条件,也不是充要条件。那考不考核？上司说:我就考你，怎么样！那你说：我不上班，我都能把销售额做了。但是我们就考上班，既然你来到这个公司，我就考核你的上班，就这道理。要么你不来我们公司上班要来我们公司上班，你就要遵守这个打卡制度，这不存在合理不合理的问题。所以考核什么都是合理的，都是不合理的，你认为合理就合理，你认为不合理就不合理，这中间取决于两个字：认同。
朝鲜、伊朗原来在核武扩散条约上签了字，你签字了表明你认同了,所以你就不能生产，你生产就制裁你，这就叫合理.

二、绩效的三种理论
究竟什么是绩效？有三种理论：
(一)绩效产出论
第一种理论是绩效的产出论,也叫绩效的结果论,绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。也就是考核的时候只考结果，考核销售员就考核销售额,就考核利润率，不考核其他的指标，不考核你的出勤率，不考核你对客户服务的好不好，就考核你的结果合理不不合理。事实上这种理论跟过去说的那个不管白猫黑猫抓住老鼠都是猫理论一样。
抓住老鼠的都是好猫吗？猫去抓老鼠，老鼠是越抓越少，越来越不好抓,结果原来猫每天抓十只老鼠，给十条鱼吃,老鼠越抓越少，现在一天只能抓八条了，结果只有八条鱼。最后只能一天抓五条,甚至连五条都抓不到，好人也会变坏的.突然有一天猫抓住一个老鼠，老鼠说：我听说你们按抓老鼠的数量奖励鱼，我听说你现在的任务都不好完成，这样好不好，你把我放了，你叫你的领导看一看，我一天出来几趟，你把我抓几趟放几趟，你这个十只老鼠的任务就完成了,你就有十条鱼了。猫一听很高兴，就把老鼠抓了放、放了抓,指标完成了,但是没有绩效。所以白猫黑猫论时间长了就会出问题。
（二)绩效品质论
有些时候，光考核员工的业绩,不管过程，也会出问题，于是就出了第二个理论叫绩效的品质论。绩效的品质论，就是看你抓老鼠的态度怎么样,有没有按时上班，出勤率怎样,有没有说谎,看你怎么抓老鼠，而不是单单关注抓老鼠的数量，还要关注抓老鼠的质量，甚至还要关注抓老鼠的行为,还要看看老鼠是怎么抓的。因此，企业应强调被评估的员工品质怎么样，如:忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。
(三）绩效行为论
绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。过去国有企业的考核，通常用四个维度，德能勤绩，德就是品质能就是行为，勤事实上也是品质，绩就是结果。所有的考核的指标的维度，都离不开这三个维度，要么是结果,要么是品质，要么是行为.
那么,企业对员工要的是什么？事实上企业只要一个：结果.事实上品质和行为是支撑结果的因素。而另一个问题又出现了，结果是可以量化的，而品质和行为又难以量化。事实上在考核的时候，只有量化的指标才可以考核。很多企业经常问：娄老师，我们如何把品质量化、如何把行为量化。很多企业搞的那些考核指标的表格就把品质、把一些行为人为的给它量化，就搞成了科学但不适用。
比如接打电话，很多企业规定电话铃响过三声之后去接电话，这个非常量化。但这个结果不好观察，文员去接电话了,主管能整天盯着她接电话吗？如果主管每次去为了这个考核指标去搜集证据，那这个主管还干什么工作！所以很多企业的考核走入了这样一种误区，为了量化而量化，把员工的态度、行为量化，但在具体的运用当中没办法运用。
三、问“绩效”究竟为何物
那绩效到底是什么？绩效首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因、方向去延伸、逆向追踪因素。这里的绩效强调了两点：第一点是绩效就是结果；第二点强调绩效是产生结果的因素.
在众多的因素中，有一些因素我们不能观察，而我们的考核现在突不破的就是在考核支撑结果的因素，到底是什么支撑它。因素的特点是:
1。动态
第一点,因素是动态的，此一时,彼一时。比如销售人员，事实上销售人员的出勤率跟他的业绩也不充分、也不必要、也不充要,从这一点来讲,我们完全可以不考核销售人员的出勤率。退一步来讲,出勤率有没有可能会影响到销售员的销售额，当他不出勤的时候,他会有销售额吗?一个销售人员都不出门,他会有销售额吗？他不会有销售额.所以这里边的因素确实让我们很苦恼，让我们很困惑，它是动态的.
2。可变
第二点,它是可变的。小的时候我们吃的是奶,大的时候我们吃的是面、米。它是可变的。
3.适用
第三，还是要考虑适用性，也就是说我们要考虑可观察性。比如儿童上车，为什么要量身高？这不科学，为什么不用吨/公里，按斤制，也可以。但是有前提条件,我们要做两个工作，第一个工作是车上要搞个电子称;第二点，所有的人不能用现金买单，都用卡去消费,一个人一上车几斤几两几公斤，按重量的多少付费，然后从兜里掏出一个卡,一刷，自动扣费。当然,前提条件是增加了考核的成本，车里要搞个称，还要开发一个系统、搞个卡，这个东西太复杂。这说明就目前的状态下,考核体重不适用的。所以，考核身高尽管不科学，但它适用.
所以,我们对绩效考核的时候，我们必须要考虑这三个原则：动态的原则、可变的原则、适用的原则。没有这三个原则去考核指标，指标就会出问题,搞出来的都科学不适用。我们要认真不要较真,特别是很多做人力资源经理的，有时候经常这个指标怎么量化，这个指标怎么才科学。认真可以，但不要去较真，因为怎么量化，有些指都要增加你的管理成本的，考核本来就是一个经济的原则，你为此付出了太多的成本,这个考核还有意义吗？那企业不要做业绩了，不要做绩效了，整天就做考核。那就是把考核引入了另一个误区：为了考核去考核。
第四讲 绩效的潜在因素及呈现法则

四、绩效的潜在因素图
（一）产生绩效的三大因素
潜在绩效因素图：
也就是说，我们从哪一方面去寻找绩效？一个员工要想产生绩效，有三个大的因素：第一是企业的外部因素,二是企业的内部因素，三是员工的个体因素.企业的管理机制、工作的环境都是其中的因素。
【案例】
我曾经到过一个企业，这个企业员工迟到比较多，老板临时出台了一个制度，谁要再迟到,抓到罚款100元。这个制度出台都很正常。但也有问题，就像现在查酒后驾车，有些人整天喝酒,酒后驾车，但没查出过一次，有些人就喝一次,就被查住了。当然，这没有什么合理不合理。这个企业就是这个情况，迟到一分钟被抓到罚款100元,这个制度出台以后,其他的人都不迟到了,偏巧一个仓库主管迟到了,迟到了3分钟罚款300元,这个仓库主管平常是个老好人，从来没迟到过，他今天迟到了，制度面前人人平等，罚300块钱。
这个事也就巧，过了几天，他要下班的时候，仓库来了一车货,按道理这个仓库主管应该让大家加班个十分八分钟，把货卸掉.因为他刚被罚过钱，心理很不爽，他就像没有看到这车货一样，下班了,门一锁，电话一关走了.人家的车货卸不了，人家的领导也跟着车过来了，企业的领导应该要接待人家，晚上安排一顿饭的、安排个住宿.如果加班十分钟卸车子，人家可能连夜就走了,也不用吃饭，也不用住宿了.现在这个货要等到第二天才能卸,还要安排对方吃饭、住宿.结果一吃饭、住宿，花了800块。你企业罚了他300块钱，他就要你出了800块。
经理后来去找老板签字,问这800块是什么原因，问他为什么不加加班卸货。说是仓库主管下班了，电话还打不通.老板问原来仓库主管不是做得都很好，出现这种情况都按时加班了，这次为什么不加班?后来经理说，可能就是刚刚罚过他300块钱吧!
这个老板急了,说：娄老师，你看看，我们的员工的职业化程度是不是差，你是不是来教育教育大家？有时候我给员工讲课的时候，员工也会说：娄老师，你什么时候好好把我们老板教育教育？到底谁该教育?老板说要教育员工，员工说要教育老板。员工绩效的产生到底跟我们的管理机制有没有问题？跟我们的企业文化导向有没问题，有没牵连？  
（二）员工对企业不满的四种表现
当员工对企业不满的时候，他有四种表现：第一种表现是沉默,不吭声；第二种表现是消极；第三种表现是破坏；第四种表现是反抗。我对老板说：这事你不要急，你要从企业的制度上去找一找问题。这个企业迟到一分钟罚款100元,而没有说加班一分钟给多少奖励，提前上班几分钟有奖励，反而规定加班半个小时不算加班。这样谁愿意加班!这就是中国式管理。
西方的管理是制度面前人人平等，这就是职业人和社会人的差别.老板就是批评员工，可能管几天，但可能会发展到他会辞职走人，他不认同你这个企业文化。比如这个库管主管，过去对企业这么好,迟到3分钟就扣300块钱,又批评他不职业，干脆他走人算了。
我的建议：这个老板应该给员工5分钟的弹性打卡时间,公司规定八点半准时上班，但我们倡导员工提前10分钟到岗,同时给予员工5分钟的打卡时间，这叫人本管理。每到月底，看一看员工的打卡，如果一个员工在30天里都用了这5分钟的弹性打卡时间，说明这个员工钻企业的空子,这样的员工可以辞退,说明他不认同企业文化，如果一个员工偶尔的有三五天用了这5分钟的弹性打卡时间，这很正常.如果一个员工每个月都是八点半以前提前10分钟之内到岗，说明这样的员工应该重用，给他机会。
我建议他罚钱的时候,也不要罚那么钱，要重奖轻罚，罚10块、20块钱就可以了。你再罚他，他不认同你也没有用，他出勤不出力也没有用。他问：那这个员工被罚钱的员工怎么办？我说你也不要再退给他了，把他叫到办公室来跟他谈一谈，告诉他:“我们罚这个钱,在制定这个制度的时候，我们也考虑得不够周全，但是由于你这件事给我们提了一个醒。因为罚你那300块钱,你让我们的企业的制度做了修改，说明你对企业还是非常有作用的,这300块钱也不退给你了。”看这个员工还是很高高兴兴地想，由于罚了我300块钱,企业的制度就修改了,我在企业中还是很重要的。这个员工在今后的工作中,他不会降低他的绩效。
如果企业的老板把他骂一通，说他职业化程度差，员工可能就不认同企业的文化,他就会辞职走人.
（三)关注外部因素
总之，员工产生绩效取决于的因素很多，取决于很多的外在因素，而我们给员工考核的时候，没有去关注这些因素，我们只关注了员工的个体因素，但是作为一个管理者，我们不能忽视外部因素的作用。我们假定外部的因素是好的,外部的因素足以让员工努力的去工作。而事实上恰恰相反，有些时候,外部的因素没有提供给员工一个好好工作的环境。像这些问题你没有思考到，没有关注到，你光去关注员工有没有努力，工作的态度怎么样，适应性怎么样,他怎么会有好的态度？他不会有好的态度.

我们在关注个体因素的前提下,我们先要审视一下我们的企业的文化绩效考核的导向,先考核一下文化的导向是什么，先要审核一下我们企业的管理机制和工作环境有没有让员工的绩效达到最大化。在这个基础上，我们才谈怎么去关注员工的个体绩效.没有外部环境，没有一个管理的机制，个体的绩效不可能达到最大化。

五、常见绩效表示方法
常见绩效表示法
绩效
派生的含义
绩效因素
具体表现
应用环境
帮助达成需要结果或对结果优劣有影响作用的因素

个人品性
积极性、价值观、主动性
促进达成同样结果的变化因素中，本因素的变化所投入的成本小于其他因素变化所投入的成本时，本因素即首先代表绩效
个人有益能力
爱动脑筋、人际关系
行为过程
按规则制度办事
管理机制
激励、互助
工作环境
让工作者心情舒畅
时间
工作效率、按时完成
标准
达到点位
方向
策略、路线、规划
指令
定目标、工作方法
计划
时间表、措施、检察点
工作场所
5S
个人的品性、个人有益能力、行为过程、管理机制、工作环境、时间、标准、方向、指令、计划、工作场所，这些都是员工产生绩效的因素，而在具体的表现上更多，包括积极性、价值观、主动性、爱动脑筋、人际关系、按规则去办事、激励互助，让工作者的心情舒畅,工作的效率、按时完成等等，还有“5S”、“6S”，现在很多的企业都有7S",这些都是具体的表现。
在这些众多的绩效的元素当中，我们到底应该关注哪些绩效呢？也就说我们考核员工的时候,我们到底去关注哪些绩效呢？它的应用环境就是促进达成同样结果的变化因素中，本因素的变化所投入的成本小于其他因素变化所投入的成本时,本因素即首先代表绩效.因为对一个员工的考核,我们不能面面俱到，到处是重点就等于没有重点,世界的第一高峰谁到知道,第二高峰、第三高峰知道的人又少了一些,下面的人们记住的更少。人们最多只能记住三个，所以只搞三个代表，不搞那么多，多了记不住。
支撑绩效的因素有很多，而我们所能关注的,我们用于考核的,我建议不要超过六条。超过了六条员工都不知道干什么了，也就是说在众多的因素当中，我们只要找六个因素就可以了。这六个因素当中,第一点是支撑绩效的充分必要因素;第二点再找充分因素，就从这两个去找。
举个简单的例子,比如做一个文员，他产生的绩效很多,我们就用两个指标来讲，一个是接电话，一个是给领导安排出差。这两个因素，是他支撑绩效的主要。现在我们用六个因素去考核他，我们把接电话这个指标当成了一个考核因素,安排出差这个因素没有纳入考核，因为前提条件是现在这个员工把安排出差这件事做得非常好，所以我们就不需要考核.考核是补短，哪个指标没有做好，我们这个时候就去考核。
也有可能会出现这样的情况：由于这段时间我们考核这个指标，我们没有考核那个指标，我们没有考核他安排