工程施工安装管理制度.doc

工程施工安装管理制度（讨论稿）一、总则二、工程前期管理 三、工程设计管理 四、工程施工管理 五、工程招标投标管理 六、 工程预、决（结）算管理 七、工程合同管理 八、工程物资采购管理 九、物管技术管理 十、工程建设部门工作日记记录管理 十一、工程资料管理规定 十二、项目全过程面积控制的管理规定 十三、精装修房施工管理办法 十四 、附则 第一章 总 则第一条 公司投资项目的工程建设管理由设计部、工程管理部、预算部、物资部、造价审核部、物管技术部、工程前期部各职能部门分工协作、共同完成。第二条 工程建设的实施,由工程副总协助总经理组织制定工程建设目标计划和指导计划，各相关部门具体组织落实本部门计划编制,报工程副总审核,总经理批准后实施。第三条 工程建设管理各相关部门的主要职能及岗位职责详见公司规章制度规定。第二章 工程前期管理第一条 工程项目前期管理工作由工程前期部负责落实。项目前期管理的任务是根据公司的工程建设计划，配合办理工程建设所需的相关手续。负责协调与政府相关部门或其他外部相关企业的关系。第二条 工程项目开工前,有关建设用地、红线划定、规划要点、市政资料、规划报批、质监站报监、施工图送审、消防、人防报批、交管报批等工作，由工程前期部具体组织落实。相关所需设计图纸由设计部负责提供，有关质监站报监所需工程资料由项目部负责提供.工程前期部必须在政府规定的工作日内完成报批、送审等工作，如涉及到业务专业技术，由设计部、项目部提供协助与支持。第三条 工程项目建设中，有关项目实施与市政、环保、绿化、质监站、建委(建设局）、规划局等政府部门的工作关系，由工程前期部负责协调.有关与其他外部公司(如煤气公司、自来水公司、电信公司、有线电视公司、供电公司等）的配合工作，由工程前期部按项目实施计划及时协调相关单位进场并协调施工过程中的相关事务.第四条 工程项目完工后,竣工验收工作由项目部组织落实,工程前期部协调相关部门准时参加各项验收工作,竣工备案资料的整理由项目部组织实施完成后,工程前期部负责在十五个工作日内完成备案送审和竣工资料的归档工作。 第三章 工程设计管理第一条 工程项目的设计内容主要包括项目总平面规划设计、单体设计、室外景观设计、室内装修设计等.项目设计分项目规划方案设计、项目扩初方案设计和项目施工图设计三个阶段。工程项目的设计由总经理负责，工程副总协助总经理组织设计部具体实施。第二条 工程项目规划方案阶段：设计工作由总经理负责，设计总监协助总经理组织安排，并具体落实。方案设计任务书由设计总监组织编写，工程副总审核,报总经理批准.涉及项目规划方案的设计联络文件由设计部主管建筑师拟稿，设计总监审核，工程副总审定，报总经理批准。第三条 工程项目扩初方案阶段：设计工作由工程副总协助总经理组织安排，设计部具体落实并实施.扩初设计任务书由设计部各专业工程师组织编写，设计总监审核,工程副总审定后，报总经理批准。涉及项目扩初方案的设计联络文件由设计部各专业工程师拟稿，设计总监审核，工程副总审定后,报总经理批准.第四条 工程项目施工图设计阶段:设计工作由工程副总组织落实,施工图设计任务书由设计部各专业工程师组织编写，设计总监审核，工程副总审定后,报总经理批准。施工图设计过程中与设计院的联络文件由设计部各专业工程师拟稿，工程副总审核后报总经理批准。但如果涉及到产品使用功能、外立面及总体效果的必须经设计总监审核。第五条 施工图纸的会审工作由项目经理具体组织落实。第六条 图纸会审后，有关图纸设计中的质量问题解决一般通过技术核定单的形式由项目经理负责安排联系解决。水电暖专业的技术核定单由项目部相关专业工程师核定，项目经理审核，设计部专业工程师审定，经设计院确认后报工程管理部经理批准实施.建筑、结构专业的技术核定单由项目部相关主管核定，项目经理审核，设计部专业工程师（或项目建筑师）审核,经设计院确认后报工程管理部经理批准实施，如果技术核定单所影响的单项工程造价增加超过壹万元，须由工程副总批准,伍万元以上时，由总经理批准。设计院要求进行的变更和公司自行要求的较大项目设计变更可通过由设计部组织协调设计院出图变更。设计变更涉及到水电或建筑、结构部分的变更，须由设计部相关专业工程师审核确认，报工程副总批准实施。零星较小的设计变更可由设计部签发“工作联系单”或项目部签发“工作指令单”来解决。由工程副总批准实施.“设计院的出图变更、“工作联系单”、“工作指令单”涉及内容如果出现下述情况时须按下述要求执行：(一） 如果设计变更所影响的单项工程造价增加在伍万元以内(含伍万元）,须由工程副总批准，伍万元以上时，由总经理批准。（二) 如果设计变更涉及产品使用功能、外立面及总体效果时，须由设计总监审核，报工程副总审定,由总经理批准.第七条 设计资料的管理由设计部资料员负责（一) 设计部资料员负责设计阶段的资料和图纸收发、存档管理。有关设计院图纸的分发，须经设计部各专业工程师签字批准后方可分发。（二) 有关需设计院加晒图纸的工作,由设计部资料员统一办理，各项目部因工作需要加晒图纸,需提交申请报告,由部门经理核定，报工程副总批准执行。（三) 设计电子文件资料由设计资料员收集、整理和共享分配。有关涉及施工图设计变更的电子文件，资料员需及时更新、归档和告知相关人员，电子文件应与图纸同步。有关书面文件的资料变更，对于废旧文件或图纸，资料员需及时加盖“作废”专用章。（四) 存档资料需按永久性和临时性进行分类归档，临时性归档资料需定期或不定期进行销毁处置。处置申请由资料员办理销毁资料申请报告递交部门经理签字，工程副总审核,总经理批准.（五） 设立文件保密制度,设立文件保密级别，书面文档文件根据保密级别分类存放，妥善保管，网上电子文件根据保密级别设立查阅或共享权限。第四章 工程施工管理第一节 工程进度管理第一条 工期管理由工程管理部经理负责，项目经理具体组织落实。根据公司的工程建设目标计划及与各承包商的合同要求制定合理可行的进度控制计划和里程碑计划并报工程副总备案。项目部须在每月的26日前上报本月工程进度计划完成情况,及下月工程进度计划安排.计划由工程管理部经理批准报工程副总备案。第二条 严格按合同要求进行工期考核,控制项目进展和里程碑计划，以确保合同工期的实现。工期考核报告由各主管签署意见后,项目经理审核，工程管理部经理批准。第三条 项目经理负责督责承包商严格按进度计划组织施工，监督承包商配备足够的人员、机械和材料，指导承包商提高管理水平。第四条 当实际进度和计划进度不相符合时，应及时调整计划，以保证合同工期的实现。合同工期以内计划进度的调整，由项目经理提出后，工程管理部经理批准，超出合同工期的调整，工程管理部经理审核,再报工程副总审核后，由总经理批准实施。第五条 因非承包商原因造成的延误并在合同允许的情况下,承包商应及时办理工期签证,分段工期签证十日内由项目经理批准,超过十日的工期签证报工程管理部经理批准。涉及到项目总工期的相关工期签证须报工程副总批准。第六条 工程主管须督促承包商,在影响工期事件结束后三天内上报工期签证于工程监理，监理在一个工作日内完成审核并签署意见报项目部。 第二节 工程质量管理 第七条 工程项目质量管理由工程管理部经理负责并具体组织落实。第八条 工程项目开工前,项目经理结合公司的质量方针和政策组织编制项目质量计划和质量监控保证体系，报工程管理部经理批准执行。第九条 项目经理负责督责工程监理建立完善的质量监控体系，监督并控制其运作.第十条 项目经理组织落实对原材料、设备的质量控制，控制隐蔽工程验收质量，严格工序质量检查.第十一条 项目经理定期组织召开工程项目质量评审会议，及时总结经验和教训,并形成相应的归档文件。第十二条 项目经理对工程项目的整体质量负责，各专业主管对其所管辖范围内的相关工程质量负根本责任。第十三条 建立质量预防制度，强调计划质量和过程检查与改进.第十四条 督责监理针对工程出现质量不符合要求的不同情况建立相关处罚和返工制度。（一) 处罚标准依据与承包商签订的合同条款执行,由工程监理提出，经相关专业主管确认,项目经理审核后报工程管理部经理批准.（二） 返工令由监理公司工程总监批准,报项目部备案。当返工量较大或因主体结构的质量问题而要求返工的，项目部须及时报工程管理部经理备案。第十五条 严格按合同要求和相关国家行业规范对工程竣工验收的质量等级进行评定.（一） 各单体工程由相关政府部门(质监站或建筑业协会）进行评定.对于承包商的弄虚作假或故意隐瞒质量问题，项目部有权据实反映和提出异议.（二） 室外景观工程的质量等级评定,由项目部按合同要求和设计要求，结合相关国家规范和使用情况进行综合评定。由项目部提议评定等级,报工程管理部经理批准。第十六条 工程管理部经理按公司考核办法(或合同要求）,定期组织公司品控小组对各项目的工程施工质量进行检查和考核。第三节 工程安全管理 第十七条 工程项目安全管理由项目经理组织各专业主管负责具体落实。第十八条 督责承包商建立安全保障体系，保证文明施工，严格遵守公司相关的项目现场施工用水用电安全管理规定和地方政府的相关安全文明施工现场管理规定。项目经理负责督责监理建立项目施工安全监控体系，并监控其运行。第十九条 工程管理部经理结合各项目合同要求，组织实施各项目施工现场安全文明管理考核。第二十条 工程管理部经理按公司相关考核办法(或合同要求）定期组织公司品控小组,对各项目的现场安全文明施工进行检查、考核。第四节 工程成本管理 第二十一条 成本管理的任务是降低工程造价,并通过控制工程款支付达到控制工期和质量的目的.第二十二条 不断提高设计质量，选择最佳施工工艺和技术措施，加强事前控制,尽量避免较大的返工。第二十三条 经济签证须由工程主管和项目经理同时签证，除签认点工外，一般不得直接签认款项,必须明确清楚计算数据、过程和工程量。相关签证事项必须有“工作指令单为依据,紧急事项现场临时安排的,必须不迟于次日补发“工作指令单.第二十四条 经济签证款额超过壹万元以上或事后无法复核确认的，预算部主管必须及时到现场复核共同签认。第二十五条 相关经济签证项目部签认后，必须在二日内交发预算部，预算部根据签证事项不定期现场复核。第二十六条 经济签证执行二级签认,对于单项工程的签证或单张签证的内容应同时遵守下列约束条件：(一） 经济签证款额3000元以下由项目经理批准；（二) 3000元以上、1万元以下由工程管理部经理批准；(三） 1万元以上3万元以下的报工程副总批准。（四） 3万元以上由总经理批准。第二十七条 督责监理和承包商经济签证必须及时，承包商需要签证的事项完成后三天内必须上报监理，监理在两个工作日内审核签署意见报项目部。事后无法计量的必须在隐蔽前上报监理,监理在24小时内上报项目部。第二十八条 零星工程或合同外追加工程可以采用“工作指令单”安排实施：(一) 工程造价在10000元以下的由工程管理部经理批准；（二） 工程造价在10000元以上，50000以下的由工程副总批准；（三） 工程造价在50000元以上的须报总经理批准。第二十九条 项目经理的签字是支付工程款的必须依据,相关付款程序详见工程造价管理相关条款,付款申请由各主管根据公司规定在公司网络上流转，但承包商申请付款的报告必须经监理签署意见后报项目经理批准，同时作为付款申请的附件或凭证。付款审批表批准后,由各主管及时通知承包商取款。第三十条 停工令执行期间，不受理付款申请，也不得支付工程款。第三十一条 凡作为结算资料的图纸、工作指令单、签证单及其他有关资料均需加盖项目部资料专用章后才可作为结算依据，复印件及未盖章的，一律不得作为结算依据. 第五节 工程风险管理第三十二条 工程项目风险管理由总经理负责，工程副总协助其工作，工程管理部经理组织制定相应的项目风险管理计划，项目经理具体落实和实施。第三十三条 工程项目开工前,由工程管理部经理组织公司各相关职能部门（必要时可外聘专家）共同参与，对项目施工阶段的风险进行分析、评估，并制定相应的措施。第三十四条 对于新材料、新工艺、新设备的使用，必须综合进行风险评估论证，由设计部组织落实并形成书面文件报工程副总审核，经总经理批准后方可使用.第三十五条 建立项目定期的风险评审制度，评审会议由工程管理部经理组织召开，评审结论报工程副总备案。第三十六条 当工程项目出现质量问题不断,或工期一直滞后等情况时，必须实行风险应对措施.应对措施由工程管理部经理组织制定，项目经理负责具体落实。 第六节 工程材料管理 第三十七条 签订工程承包合同时，预算部应会同承包商和物资部、项目部共同确定甲供材种类、数量,编制控制性甲供材计划书。计划书作为工程承包合同的组成部分.第三十八条 承包商进场后,须及时向项目部提交当期甲供材申请和乙方采购需要甲方批价的材料报价单。甲供材申请单和乙供材报价单由项目部相关主管审核，项目经理批准后转交物资部采购或批价。因特殊原因工地急需材料由项目部加盖“急件”印章，并由项目经理批准,物资部优先安排供货。第三十九条 甲供材供应量与工程进度要求必须基本同步，不得在工地大量积存甲供物资，严禁超合同量供应。如因承包商超用甲供材或原甲供材计划发生变更，需要超合同量供应时,须由承包商递交相关陈述报告,项目部予以确认后报预算部审核,经工程管理部经理批准后方可供应。如因设计变更或其他原因造成甲供材或乙供材计划发生变更，需要退货处理，须由承包商递交相关陈述报告，由项目部予以审核，报工程管理部经理批准，再转交物资部处理。第四十条 乙供材料（或甲指乙购材料）进场后，项目部督责监理按规定见证取样、送检、验收,并与封样进行比对，符合要求后方可使用。乙供材料（或甲指乙购材料）进场后,物资部可定期或不定期对进场材料进行抽检，核查乙方采购材料与物资部核定价格材料是否吻合,如发现问题,应及时知会项目部，项目部须按物资部核查意见进行处理。甲供材料进场后，由项目部组织，承包商和监理共同验收，并与封样进行对比,并督责承包商按规定送检,确认质量符合要求后方可使用。第四十一条 甲供材料进场后,物资部督责供应商同时递交“甲供材料验收单”，经承包商签认交监理审核、签认再报项目部主管审核、项目经理批准后，由项目部资料员负责报送物资部。上述签字程序是物资部受理结算、财务部受理付款的必要依据.第四十二条 甲供材料的供应由物资部按设计部或项目部要求提供样品，经确认后封样并按样品组织供货.乙供材的供应由承包商按物资部批价确认的样品或品牌组织供货,另该样品同时须经设计部或项目部确认并封样。第四十三条 其它未明事项详见第八章工程物资采购管理。 第七节 工程资料管理 第四十四条 工程资料管理由工程管理部经理组织，建立系统化的资料分类、编号和查阅、收发、保管制度,项目部资料员具体落实并实施.第四十五条 资料员负责督责监理和承包商按标准规定样式或公司制定的模板样式递交书面文件资料.第四十六条 与协作单位往来文件资料,资料员在资料批准的次日之内处理完毕，公司内部网络上传送的文件资料,资料员须在收到文件的当日内完成资料的存档和内部各部门之间的分发.第四十七条 针对不同项目特点和要求由工程管理部经理组织建立工程资料查询、检索和分发体系,各项目资料员具体负责落实。第四十八条 工程技术资料、经验教训等由工程管理部经理组织编写，经过评审最终形成公司永久性历史文档。第四十九条 归档资料需按永久性和临时性进行分类归档，具体办法详见工程资料的相关管理规定。第五十条 图纸或文件的变更，资料员需及时更新归档,对于废旧图纸或文件，资料员须及时加盖“作废”专用章.第五十一条 项目经理负责督责承包商在单位工程竣工验收前一周提交竣工资料于工程监理核查，工程监理在三个工作日内完成核查并提交项目部,资料合格后方可组织竣工验收。第五十二条 竣工验收后,由项目经理组织，资料员予以协助在十五个工作日内完成工程竣工 备案资料整理。第五十三条 项目经理负责督责承包商在单位工程竣工验收合格后三个月内必须向监理递交相关竣工决算资料。监理在七个工作日内审核完毕报项目部。经项目部签署的完整的竣工资料和竣工验收合格证书是预算部受理结算申请的必要依据。第五十四条 工程竣工验收合格后，由项目经理协调组织相关竣工资料与物业公司的交接，并办理相关交接手续。 第八节 工程竣工验收与移交第五十五条 有合同的分包工程及零星工程均须办理相关的工程竣工验收手续。工程竣工验收由项目经理组织，项目部应在竣工初验完毕后一周内组织相关单位或部门进行单位工程竣工验收.第五十六条 竣工验收所形成的竣工验收报告（或验收意见）是竣工验收是否通过的依据，也是预算是否受理工程结算和考核工期的依据。竣工验收报告须报工程管理部经理批准。第五十七条 单位工程竣工验收合格后，由项目部组织工程实物和资料与物业公司的移交工作，并办理相关的移交手续，填写“项目移交确认表”。移交工作需在竣工验收合格后十日内办理完毕，其中竣工图在两个月内移交完成。作为结算依据的竣工图须由项目部相关主管复查，项目部经理审核，报工程管理部经理批准. 第九节 综合管理第五十八条 项目计划编制由工程管理部经理组织，项目经理具体落实,计划书由工程副总审核,报总经理批准后由项目经理组织安排实施。第五十九条 建立完善的书面文件存档和报备制度。（一） 工作指令单：与各承包商之间的业务事项往来或下达工作任务时一般使用工作指令单。（二） 工作联系单：与公司内部各部门之间及与相关设计单位的业务事项协调一般使用工作联系单。(三） 工程日记、工程报表：各专业主管必须做好工程日记,每月填报工程报表，项目经理负责项目月报的编制和汇总，经工程管理部经理审核后报工程副总批准,公司备案。（四） 报告：无规定格式要求或特殊事项可以采用报告形式。可用于公司内部和与承包商之间的文件传递。第六十条 停工令：出现下述情况之一，即应督责监理签发停工令（一) 实际进度一直落后于计划进度,合同工期可能无法实现；（二) 质量事故不断,经常返工或拒不返工，发生重大质量事故；（三） 安全事故不断，发生重大安全事故;(四） 承包商无合作诚意，拒不服从管理；项目部连续停工权限不超过72小时,同一工程累计停工权限不超过合同工期的百分之五的时间；停工令在72小时内由项目经理批准,超过72小时的,由工程管理部经理批准.停工令须加盖项目部工程专用章并报工程副总备案。若停工令无效,工程管理部经理应向公司提交终止执行合同的详细报告。第六十一条 工程例会：（一) 工程项目例会每周举行一次。集中解决同期所存在的问题，安排下期工作,理顺工作协调的关系。（二） 会议由工程监理总监主持召开。会议议题由总监组织编写在会前分发各与会单位.（三） 与会各方：包括公司相关参与工程管理的各职能部门经理、项目经理、项目建筑师、专业工程师、各承包商项目经理、工程监理主管、项目部各专业主管。（四） 会议纪要由工程总监批准后发与会各方，对各方均具与合同同等的约束力.(五） 项目经理认为必要时，可随时召开工作会议.会议纪要须报工程管理部经理备案。第六十二条 紧急变更和口头指令：因工地施工需要,当出现下列情况时,各专业主管工程师可在现场及时做出口头指令，同时报告项目经理并征得同意：（一） 工地施工过程中发现的明显图纸设计错误或设计漏项,而无法停工等待变更的；（二） 因施工安全、质量的控制需要，须及时做出变更的；（三） 室外景观工程施工,主管工程师或设计工程师为确保设计效果，现场发现需要及时做出变更的。上述变更须事后及时按相关程序补发工作指令单或采用技术核定单处理第五章 工程招标投标管理第一节 概述第一条 为规范公司建设工程招标投标行为,加强建设工程招标投标管理，从而有效地控制建设工期，确保工程质量，合理确定工程造价,提高投资效益，特制定相关管理要求。第二条 本章所称的建设工程招标投标,是指公司以招标的方式,将建设项目的勘察、施工(含建筑装饰装修）、咨询监理、工程总承包、工程分包、材料设备供应等任务,一次或者分步发包，由投标人通过竞争承接任务.第三条 除涉及政府部门及相关职能部门的分部工程(如煤气等）外，其他工程都必须按照本办法进行招标投标。第四条 制定依据：中华人民共和国招标投标法、工程建设项目施工招标投标办法、工程建设项目勘察设计招标投标办法、中华人民共和国政府采购法、集团关于建全工程成本管理的指导意见。第五条 建设工程招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。第二节 机 构第六条 根据建设工程的不同需要，建立公司招标领导小组,作为招标工作的决策指导机构。领导小组根据工作需要下设工程、物资采购和机电设备采购等专业工作小组，作为招标工作的专业实施机构。第七条 领导小组成员和工作小组成员的组成，由公司根据项目开发建设的情况,另行文件明确。第三节 招标的内容和方式第八条 招标内容：(一）工程勘察、咨询、监理。（二）工程施工,包括工程总承包和分包工程，具体包括:1. 单体工程,包括土建工程、水电设备安装工程.2。 室外工程，包括室外综合管网、室外主干道、室外硬质景观、园林绿化工程等。3。 室内外精装修工程.4。 有特殊施工要求或需方案细化的分部分项工程，如土方工程、场地平整、基坑支护、桩基工程、防水工程、栏杆工程、铝合金门窗、幕墙工程、智能化工程、人防工程、亮化工程、供配电工程、净化水工程、地暖工程、消防工程等。(三） 机电设备工程，包括电梯工程、空调工程、泳池及厨房设备工程等。（四） 物资采购：1。 甲供物资材料，包括铝板、石材、景观石材及景观木材、绿化工程中的大型乔木、灌木、卫浴洁具龙头、厨房电器、电线、电缆、配电箱、不锈钢管材、水泵、阀门、母线等。2。 其它单位工程材料总价超过50万元的甲供物资。第九条 招标方式: 招标分为公开招标或邀标,具体形式由领导小组决定。(一） 公开招标为：公司以招标公告的方式邀请相关有能力承担相应工程任务的组织投标。或公司委托专业机构操作.(二）邀请招标形式为：通过资格预审、市场调研和考察，邀请三家以上(含三家）有能力承担相应工程任务的单位参加投标.(三） 合同金额50万元以下，或合同金额在50万元以上的工程与采购任务因客观条件而无法采用招标方式的,应由经办部门提出书面申请，经工作小组组长审核和领导小组组长审批后，采用议标或直接委托等方式进行。（四) 根据工程特点，可以不设标底，进行无标底招标;编制标底的，标底编审过程和标底必须保密。第十条 建立合作单位资料库相关部门须建立由公司认可的合作单位名册和资料库，进行分类管理、定期评价与更新；第十一条 招标文件的主要内容： (一)招标人名称、项目名称及范围;（二)由图纸、工程量清单和技术规范等组成的技术条款；（三)商务条款；（四）履约时间和地点；（五）主要合同条款。（六)违约责任;（七)投标须知；1、 递交投标文件的方式、地点和有效投标期限;2、 投标人资格条件、投标文件的基本要求；3、投标保证金、履约保证金要求；4、投标价格的要求及其计算方法.第四节 勘察、咨询、监理、工程施工、机电设备的招标程序第十二条 设立招标机构:公司设立招标机构,主要包括招标领导小组和各专业工作小组。工作小组组长根据领导小组的决策意见，具体组织实施相关招标工作。第十三条 编制招标计划:(一） 公司按照总体发展计划和工程开发进度计划,编制招标计划.智能化工程、供配电工程、净化水工程、消防工程及机电设备工程的年度、季度、月度的招标计划，由设计部相关副总工程师编制，除此之外的工程的年度、季度、月度施工招标计划由预算部根据各工程部提供的工程进度计划编制。(二)审批流程：经办人部门经理-主管副总-总经理。第十四条 编制工程招标文件:(一）智能化工程、供配电工程、净化水工程、消防工程及机电设备工程招标文件,由设计部相关副总工程师组织并会同相关部门编制，除此之外的工程招标文件,由预算部组织工程管理部、设计部等相关部门编制。（二）审批流程：经办人（相关人员会签)部门经理-预算部经理造价审核部经理-工程副总-财务副总-总经理-董事会代表.第十五条 投标资格预审：相关专业工作小组组长组织，由招标文件经办部门发出投标邀请，并会同相关部门共同对投标人进行投标资格审查,初步选择入围招标的单位,报公司招标领导小组审核确定最终的入围招标单位.第十六条 调研、考察：由相关招标工作小组组长负责组织实施，完成后向招标领导小组提交书面考察报告。第十七条 投标单位的确定与发标： （一)根据提交的考察报告,由公司领导小组成员讨论确定符合条件的投标单位，原则上每个项目的潜在投标单位不少于三家。（二）根据确定的投标单位，由合约管理部门组织并安排发放招标文件。第十八条 开标：（一）开标工作由招标工作小组组长组织安排。（二）机电设备工程开标参加人员:设计部主管副总工程师、物资部、预算部相关人员。开标后，由物资部经办人员对开标结果进行记录,并及时报送招标领导小组。物资部负责做好报价比较分析，设计部主管副总工程师负责对投标方案进行比较分析.(三）供配电工程、净化水工程、智能化工程、涉及安装的机电设备等分包工程开标参加人员:设计部主管副总工程师、物资部、预算部、造价审核部、工程部等相关人员。预算部经办人对开标结果进行记录，并及时报送招标领导小组。物资部负责做好相关材料设备的价格审核，预算部负责做好综合报价比较分析,设计部主管副总工程师负责对投标方案进行比较分析.(四） 其他分包工程开标参加人员：预算部、造价审核部、工程部等相关人员.预算部经办人员对开标结果进行记录并及时报送招标领导小组。预算部负责做好报价比较分析，工程部负责对投标施工组织设计进行比较分析。涉及需要方案深化完善的工程开标，设计部必须安排相关人员参加,并对投标设计方案进行比较分析.第十九条 评标与定标:领导小组组长负责组织召集领导小组成员和工作小组参加评标专题会议，评标会议分技术评议和商务评议两个议题。领导小组组长负责组织召集领导小组成员和工作小组参加评标专题会议,评标会议分技术评议和商务评议两个议题。首先是技术评议，由工作小组成员解答领导小组的询问，并根据招标文件和投标文件对各家投标单位进行综合评议，工作小组向领导小组推荐一家或几家意向中标单位或对投标单位进行技术等级的排序。完成后,工作小组相关技术评标人员退场。其次，工作小组相关成员就标书的相关商务报价结果进行分析说明,并解答领导小组的询问.领导小组随之评议工作小组推荐的意向中标单位或评选意见，并以投票的方式正式确定中标单位.投票表决遵循“一人一票、少数服从多数的原则。领导小组投票表决后，应就表决结果对工作小组作批复说明。工作小组组长指定一名工作人员列席评标会议，负责工作小组的评分统计和领导小组的表决统计，并作会议记录.第二十条 合同谈判与合同签订：经评标确定中标单位后，招标文件经办部门向中标单位发出中标通知，在工作小组的指导下，按照招标文件、投标书会议评审意见及有关规定签订承发包合同。第五节 物资采购招标程序第二十一条 设立招标小组:公司设立招标机构，主要包括招标领导小组和各专业工作小组.工作小组组长根据领导小组的决策意见,具体组织实施相关招标工作.第二十二条 招标计划编制：（一）按照公司总体发展计划和工程开发进度计划,由物资部组织编制相应的甲供物资采购招标计划.（二） 审批流程：物资部经办人-物资部经理-物资副总总经理.第二十三条 甲供物资确定:预算部在工程招标时，结合设计文件和图纸，提交工程中所使用的大宗材料清单（包括材料的品种、规格和控制性数量），由招标小组执行组长组织召开会议讨论确定甲供物资的范围.第二十四条 材料及设备品牌的确定:由工程管理部或设计部提交材料的技术指标、外形规格、色彩等要求，物资部组织选定材料品牌,并提供材料样品，报设计部或工程管理部确定.第二十五条 投标资格预审：工作小组组长组织，由招标文件经办部门发出投标邀请,并会同相关部门共同对投标人进行投标资格审查，初步选择入围招标的单位，报公司招标领导小组审核确定最终的入围招标单位。第二十六条 调研、考察：由相关招标工作小组组长负责组织实施，完成后向招标领导小组提交书面考察报告.第二十七条 招标文件的编制与发放:(一)物资部按工程管理部或设计部提出的相关要求,组织编制物资采购招标文件，并按确定的入围供应商发放招标文件.(二)审批流程：物资部经办人-相关专业副总工程师、工程师物资部经理-预算部经理-财务经理物资副总-财务副总总经理董事会代表。第二十八条 开标：（一)开标工作由招标工作小组组长组织安排。(二)开标参加人员：物资部、预算部相关人员.涉及土建材料开标，工程管理部必须安排相关人员参加.水电材料开标,设计部主管副总工程师须参加。景观材料开标，设计部必须安排相关人员参加。物资部负责做好记录和报价比较分析,记录上报招标领导小组.第二十九条 评标与定标:（一）领导小组组长负责组织召集领导小组成员和工作小组参加评标专题会议，评标会议分技术评议和商务评议两个议题.领导小组组长负责组织召集领导小组成员和工作小组参加评标专题会议，评标会议分技术评议和商务评议两个议题。首先是技术评议，由工作小组成员解答领导小组的询问，并根据招标文件和投标文件对各家投标单位进行综合评议，工作小组向领导小组推荐一家或几家意向中标单位或对投标单位进行技术等级的排序。完成后，工作小组相关技术评标人员退场。其次，工作小组相关成员就标书的相关商务报价结果进行分析说明,并解答领导小组的询问。领导小组随之评议工作小组推荐的意向中标单位或评选意见,并以投票的方式正式确定中标单位。投票表决遵循“一人一票、少数服从多数”的原则。领导小组投票表决后，应就表决结果对工作小组作批复说明。工作小组组长指定一名工作人员列席评标会议，负责工作小组的评分统计和领导小组的表决统计，并作会议记录。 (二)领导小组随之评议工作小组推荐的意向中标单位或评选意见，并以投票的方式正式确定中标单位.物资部负责整个评标会议的会议记录。第三十条 合同谈判与合同签订：经评标确定供应商后，物资部向供应商发出中标通知，在工作小组的指导下，按照招标文件、投标书及有关规定签订物资采购合同。第六节 招标保密要求第三十一条 招标过程中要求保密的内容：（一）参加投标的投标人名单；（二)投标书的商务条款；（三）商务谈判的内容、策略和计划安排；(四)公司评标会议的内容和决策意见；（五）工程招标设有标底，标底的编审过程和标底;(六）可能影响公平竞争的有关招标投标的其他情况.第三十二条 投标书包括技术和商务标,二者的文件编制应分开:投标书及来往函件作为公司保密文件,由组织招标工作的经办部门妥善保管，并做好文件存档和外借登记手续，文件的外借须经过招标经办部门的部门经理同意。第三十三条 保密的对象包括所有投标人、公司内外与本招标工作的无关人员.第三十四条 在招标过程中，因技术交流或谈判策略等原因，需要向相关单位或人员透露相关保密内容的,应事先征得招标小组组长的同意。第七节 归档管理第三十五条 招标文件存档时,考察报告和确定入围招标单位会议纪要必须作为招标文件的附件一并存档。第三十六条 合同存档时，开标记录和评标会议纪要必须做为合同的附件一并存档。第三十七条 招标投标文件应包括考察报告、确定入围招标单位的会议纪要、招标文件原件、招标文件审批记录、中标单位投标书、开标记录、定标会议纪要等。第三十七条 招标文件原件、招标文件审批记录、中标单位投标书、开标记录和定标会议纪要书面文件由预算部、物资部负责整理、归档.总办负责电子文件存档。合同及其相关附件的电子文件和书面文件由总办存档。第六章 工程预、决（结）算管理第一节 概述第一条 为加强工程建设项目的投资管理,规范和完善建设工程预、决（结)算行为，提高建设项目投资效益,根据国家有关规定，结合公司的实际情况制定本管理规定。第二条 建设工程预、决(结）算管理包括建设工程预算（标底）的编制及其对预、决（结）算的审核。第三条 建设工程预算（标底），是指根据施工图所确定的工程量,选套相应的预算定额、预算单价及相应的取费标准，预先估算工程项目价格的文件.第四条 建设工程结算,