经典薪酬设计案例--H医药.doc

H医药有限公司成立于1998年，主要从事化学原材料、化学药制剂、生物制品、抗生素、生化药品、中成药等产品的生产和经营。该公司具有很强的研发能力,并先后通过了GMP和GSP认证，拥有较为畅通的产品渠道和一批核心的高素质销售人员，是华中地区的重点医药生产和流通企业之一.该公司以“高附加值的员工是公司的最大资产”为人力资源管理理念，实施了岗位轮换制、员工建议系统、EVA奖金计划等一系列人力资源措施，以提高员工的忠诚度和价值.但近年来，公司骨干人员流失率呈逐年上升趋势，尤其以高管、研发人员最为突出.如何吸引、激励和保留关键人才，已成为困扰H公司董事会和人力资源管理者的一大难题.一、薪酬管理现状H公司的薪酬体系包括工资、补贴、福利和奖金四个单元。所有员工分为管理职、技术职和一般职三个序列。其中，工资单元实行典型的岗位工资制,其价值分配基础以职位为主，以能力为辅,整个工资体系共含11个等级,其中,第1级分3等，第2级分4等，第37级分5等，第89级分6等，第10级分7等，第11级分8等。最低工资水平(1级1等)为600元/月，最高工资水平为9500元/月。补贴单元的名目较多，包括车补、餐贴、通讯补贴、房补、差补、安家补贴、学位补贴、技术职称补贴等8个项目.其中，除技术职称补贴根据公司聘任职称发放,学位补贴根据国家国民教育系列学位发放外，其他补贴均以职位为基础进行发放。福利单元除国家规定的社保险种之外，还包括补充商业保险、带薪年假、退休金等8个项目。奖金单元则包括月度奖金（绩效工资)、服务质量奖、年终目标奖、最佳建议奖、特别贡献奖、EVA奖金计划等7个项目。H公司现行薪酬体系的调整主要包括晋升调薪、考核调薪和通货膨胀调薪三种类型。晋升调薪分为职位晋升调薪和职称晋升调薪两种形式，均在员工晋升的下月开始执行。考核调薪的频率为每年一次。通货膨胀调薪每年调整一次，在通胀率超过10的情况下，该调整每半年一次。二、现行薪酬体系的突出问题1。薪酬理念与人力资源管理理念错位H公司提倡能力主义，强调以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实绩并获得相应的报酬。同时,通过资格认证、工作论调、能力发展计划等一系列措施进一步强化高素质、高效能、高待遇的思想。是典型的基于能力的人力资源管理。然而其薪酬体系设计则基本以职位价值为基础，虽然对技术职通过技术职称补贴进行弥补，但未充分体现该系列的能力价值。2。劳动力市场定位偏差H公司的人才结构为研：产：销：辅4：2:3：1，与典型的哑铃型人才结构相近。该公司对研发（含技术）人员素质要求较高,虽然该公司地处华中，但此类人才的劳动力市场从该公司的人力资源实践来看,属于全国性市场，而非区域性市场。根据该公司的产品市场定位,除公司主导产品的覆盖范围为全国性的之外，其他产品的市场，尤其是该公司的商业产品市场，基本以华中为主，故此,该公司营销人员的劳动力市场以区域市场为主(该公司的人力资源实践也证明此结论）。但H公司现行薪酬体系设计时的劳动力市场定位，除一般职之外，其他职位均为全国性劳动力市场，定位偏差较大.3。薪酬水平定位偏差公司外部劳动力市场定位偏差导致了公司在薪酬水平定位方面的偏差。一方面是因不同劳动力市场内部结构的不同而导致的参照系错误，另一方面是由于劳动力市场薪酬水平的差异导致的绝对薪酬水平偏差。4.价值评估体系不严谨H公司的薪酬体系以职位为基础，其基本设计思路是通过职位评估来确定各职位之间的相对价值，再通过职位序列和市场薪酬数据之间的映射来建立基础工资体系.能力评估是该职位评估体系中的一部分，但该公司另外又设计了学历补贴和技术职称补贴，这虽然在某种程度上体现了公司人力资源管理政策当中“能力主义的理念，但对能力要素的重复计算在根本上破坏了该公司薪酬体系的内部公平性和一致性.5。薪酬调整机制不健全H公司薪酬体系的调整方式包括晋升调整、考核调整和通胀调整，但是缺少与市场薪酬水平变化相对应的调整方式，从而导致该薪酬体系虽然在设计之初在某种程度上具有了“外部竞争性”,但是并没有建立一种持续保持这种“外部竞争性的管理机制。6.工资等级范围和重叠度不尽合理H公司各工资等级范围过窄，在一定程度上抵消了各工资等级内部薪酬调整的激励作用。同时各工资等级之间基本没有重叠（重叠度为负数，意味着该公司内部等级森严)，对员工的职业发展倾向产生误导，对团队合作造成严重冲击,是造成该公司高管、研发人员流失的主要原因之一（对该公司员工进行的薪酬满意度调查的结果进一步印证了该判断）。另外，该公司高管人员平均薪酬水平仅为员工平均薪酬水平的11。3倍,远低于行业平均水平（16倍），这也是该公司高管人员流失率持续攀升的主要原因之一。7. 其他以上仅仅是H公司在薪酬体系方面存在的一些主要问题，除此之外，补贴和福利项目的设计、绩效工资、奖金、销售提成等方面也不同程度的存在着各种各样的问题。三、解决方案针对在薪酬体系方面所存在的种种问题,结合行业案例、相关数据和信息，H公司重新设计了薪酬体系：1.明确薪酬理念根据该公司以能力为主的人力资源管理政策，将该公司的所有职位按照其价值创造和价值衡量的基本特征,分为管理、技术和营销三个序列，分别设计相对应的薪酬体系。其中，管理序列的薪酬体系以职位为基础，技术序列的以能力为基础，营销序列的以业绩为基础.2.简化薪酬结构在H公司的现有薪酬结构的基础上,取消学位补贴和技术职称补贴。3。重新进行薪酬定位根据H公司的发展战略、业务调整重点以及人力资源需求计划，确定其核心战略技能，针对三个职位序列的劳动力市场分布和供给情况，以及产品市场分布状况，分别确定不同的薪酬定位，以及各个序列的关键职位清单。4。重新进行工作价值评估针对三个职位序列的不同特点，分别采用相应的评价体系，对其工作价值进行评估,重新确定H公司的内部价值序列。（在评估过程中对关键职位进行适度倾斜）。5。薪酬调查以薪酬定位为基础，进一步明确其劳动力市场细分,委托专业机构进行薪酬调查，获取外部薪酬数据，作为H公司薪酬体系设计的重要参考依据.6。基础工资结构设计根据H公司的内部价值序列和薪酬调查结果，重新设计基础工资结构，确定薪酬等级数量、级差、等级工资范围和重叠度等，并根据该公司现有人力资源状况，进行初步测算和调整。重点解决了高管和关键职位平均薪酬水平和员工平均薪酬水平之间的差距问题。7。补贴、福利及其他项目设计在基础工资结构的基础上，根据H公司的人力资源规划及其他相关情况，对其他基础工资之外的薪酬项目进行设计.8.薪酬测算及风险评估根据H公司的人员现状、人力资源供给计划，以及历史薪酬数据，测算实施新的薪酬方案可能造成的财务影响,以及该方案实施过程中可能造成的人员波动及相关风险，并据此对设计方案进行必要调整,确保设计方案切实可行.9。 方案实施正式颁行H医药有限公司薪酬管理规定。由薪酬管理委员会，根据价值评估结果、人员现状、各岗位的工作要求等，对现有人员进行评估,确定各岗位任职者的薪酬标准，编制薪酬调整表，经审批后，正式执行。H公司在薪酬管理体系设计的过程中,进一步明确了“能力主义”的内涵,确定了以职位为基础、以能力为基础和以业绩为基础相结合的薪酬理念，通过工作价值评估解决了内部公平性问题，通过准确的劳动力市场定位解决了外部竞争性问题，通过与业绩高度相关的可变薪酬设计解决了个体公平性问题，从而建立了具有高度内部一致性、与战略相匹配的分配机制。同时，也大大提高了对高管、研发等关键人才的吸引力和激励作用。