人力资源中绩效管理工作中存在的问题和想法.doc

人力资源中绩效管理工作中存在的问题和想法不管在任何公司,经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖管理者的意见作出绩效考核及人事安排,很容易就会出现不平、不公的现象，从而导致员工不满、损坏士气和降低效率等.所以，有作为的公司企业都会采用绩效考核制度，努力对员工的能力和业绩作出客观而公平的评价.然而，虽然绩效管理的重要性已经被绝大多数企业认识到，但是在具体实施中似乎总是存在这样或那样的问题，从我曾所在公司的绩效管理实践工作中发现如下问题:问题一，对管理者的绩效管理难以量化.首先，管理者的工作产出不易量度.当企业投入人、物和资金后产生了一定的效益，其中管理者的管理起了“放大器”的作用，但实际的产出有多少是这种“放大器带来的却很难考量;其次管理者在工作过程中的管理行为是不确定的，我们很难规定为了达到一定的目标，管理者应该按照怎样的方法和步骤来进行.实际工作中，针对同一个目标,不同的管理者采用的方法和步骤不尽相同，就算是同一个管理者在不同的环境下所采用的方法和步骤也会有所差别。正是管理者工作结果不易量度和工作过程中的行为不规范导致管理者的绩效管理变得困难问题二，绩效考核中的不公平性，公司内部各部门之间以及员工之间存在一定的差异，即便是同一员工，在企业的不同发展阶段,其需求也存在较大的差异，这在客观上就决定了一味追求绩效考核的统一性，其结果必然导致绩效考核的激励效果停留在表面上，流于形式，发挥不了应有的作用。一般来说员工直接管理这的评分相对较为客观和公正，但是由于不同部门间的工作性质和工作内容不同,以及管理者理解上和要求上的差异，都会造成部门之间员工的评分标准差距较大，例如，销售部门的管理者以80分为下属考评评分的及格线，而行政部门的管理者以60分为下属考评评分的及格线，对部门内的员工相对来说公平，但部门间就难以考量了,评价结果之间难以作横向比较.问题三,绩效考评指标设计的专业性。从公司的绩效考评来看，容易产生过分强调定量指标的考核,忽视定性评议指标的使用,而定量指标的选取标准上，很难与企业的发展战略相契合。例如，格力公司今年的发展战略是成为行业第一,从去年的行业排行来看排名第一的销售额是9亿,公司的今年的定量销售指标定为了10亿，但由于今年的市场情况十分良好,公司可能在十月份就完成了10亿的定量指标,员工就松懈下来了，但其他公司的销售业绩也相对提升,即便完成了定量指标，仍未能达成公司的战略目标，需要定性的做考量.而从员工的绩效考评来看，经常是空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，因为个人的工作量和工作成果给公司到底带来了多少利益很难用数字考量，所以经常会将员工的素质考评与绩效考评混为一谈,以至于在员工的绩效考评指标中，对员工基本素质的考核占了相当大的比重，难以发挥的绩效管理的效果。问题四，绩效管理的透明度.被考核者往往对绩效考核持怀疑的态度，管理者可能因与员工接触少,了解信息有限,常用下属员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务的情况。而这样绩效考核对工作的促进与对员工平静心境的搅动所带来的负面作用相比，负作用就更大了。脚踏实地工作的员工往往会觉得自己辛辛苦苦工作不如别人跟领导吃吃饭，玩玩牌，从而降低的工作的积极性。而管理者也可能会为了避免这种情况，又对绩效评价结果遮遮掩掩，导致绩效管理的透明度不高。问题五，绩效考核流于形式。通常，被考核者是最易感到焦虑的群体，他们既想得第一，又害怕“枪打出头鸟”；既担心被人算计，又害怕暴露自己的弱点,且普遍感觉到绩效管理是约束一般员工的,因此员工对绩效考评大多首先采取自我保护的态度,以至自评分普遍接近满分的水平,基本上失去相互比较的意义。在员工互评上,抱着一团和气的态度,以求自保，评优时出现“轮流坐庄”现象；而在对管理者的评议上，受个人价值观和偏见的影响，那些坚持原则、敢抓敢管、成绩突出但个性较强的管理者，员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳且性格温和的干部。而对于公司来说这样的考核结果最终都只能是流于形式，不能起到真正的作用。绩效管理的基础环节是绩效计划制定,不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节,这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效.绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长,形成“多赢局面；绩效管理体现着“以人为本的思想,在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与，反馈意见和建议。所以绩效管理中:绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈都应该得到重视.要搞好绩效管理工作，使绩效管理工作发挥应有的功效,我们必须将绩效管理作为一项系统的工程来抓,切实做好以下工作:1、建立完善的绩效管理体系.一个完整的绩效管理体系，应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈四个环环相扣的方面,伴之已开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等.具体讲,在设计绩效目标和拟订绩效计划时,应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标；在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合的办法，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，防止绩效考评指标设计不当造成误导性，并且应事先制定考评标准和绩效管理制度来进行，要对可能出现的偏差进行必要的控制.绩效考评结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者,同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业发展相挂钩。2、促进公司内部信息流通和企业文化建设，提高员工的主观能动性。绩效管理非常需要员工的参与.从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与,需要管理者与员工的双方的相互沟通.这种“参与式”管理方式体现了对员工的尊重,不仅满足员工的生理需要，同时满足了员工的尊重需要和自我实现的需要,为公司创造一种良好的氛围。创建一个民主的全员参与性的文化是绩效管理的一个非常重要的力量。3、建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制。如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效的沟通则是绩效管理的核心和关键所在。有效的沟通包括三个方面的内容：即“讲什么”，“讲多少”和“怎么讲。要建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到:首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效,促成管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决间题，而不是为了批评和指责员工。其次,绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控,以减少失误，使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。4.树立以企业战略为导向的绩效管理理念。企业战略是企业在市场经济条件下,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求生存和发展而作出的带长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营理念的具体体现，决定了企业的目标和关键政策，是企业制定中长期计划的依据.因此，绩效管理必须以企业战略为导向。坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性,有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识、全局意识、权变意识、创新意识和人本意识。坚持绩效管理的战略导向性，要求我们在日常工作中养成战略性思维的习惯，按企业战略的要求来规划绩效计划，制定绩效考核标准,指导和监督绩效行为，而且当企业战略调整时，绩效考核应及时做相应的调整,以适应新的情况。 如能做好以上几点，相信对公司的绩效管理有不错的效果。而一个良好的绩效管理系统能对公司企业是十分有用的：一、通过绩效管理可以对被评单位有比较全面、客观的认识,有一定的定量依据，避免印象起主导作用。二、通过绩效管理可以考核被评单位各级管理层以及员工的业绩和管理水平。一个单位的绩效状况首先决定于这个单位的领导能力与素质，绩效评价有利于管理层的优胜劣汰.三、通过绩效评管理可以将被评单位的行为取向引导到绩效中来，调动他们创造良好业绩的积极性,以促进各项事业顺利发展.四、通过绩效管理可以发现被评价对象间的差距和优势,达到发挥优势，克服劣势，充分挖掘潜力,进一步提高绩效的目的。当然，绩效管理系统的建立与完善不可能一蹴而就，是一个渐进的过程,我们需要从不断的学习实践中和优秀公司企业中找出存在的问题，逐步完善。