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国有企业领导人员考核评价结果的反馈与沟通
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摘要:随着绩效考核评价工作越来越为大家所重视，国有企业领导人员的考核评价工作也逐步系统、完善起来，然而其中的关键环节-—考核评价结果的反馈与沟通却因为种种原因一直为大家所忽视。本文明确地指出了国有企业领导人员考核评价结果沟通反馈的重要性，深入分析了目前国有企业领导人员考核评价结果反馈沟通现状,在此基础上提出了反馈沟通的原则与方法.
关键词:国有企业 领导人员 考核评价结果 反馈沟通
国有企业领导人员是指国有及国有控股企业领导人员，他们是企业生产经营活动的组织、决策、指挥者，他们的决策决定着企业未来发展的方向.对这一群体的考核评价是对他们的政治业务素质和履行职责的情况所进行的考察、核实、评价，并以此作为加强对领导班子的管理和领导人员任用、奖励等的依据。
但是，对这部分人的考核到底需不需要反馈、应不应该反馈呢？答案是肯定的。中共中央组织部1998年下发的《党政领导干部考核工作暂行规定》也把反馈列为考核工作的八项基本程序之一,足见反馈是领导人员考核工作不可缺少、不容忽视的重要环节。然而在目前大部分国有企业领导人员考核评价工作中，由于各种各样的原因，反馈沟通却往往被忽视了。
一、国有企业领导人员考核评价结果沟通反馈的重要性
对国有企业领导人员考核评价结果的反馈与沟通是绩效考核的最后一步.如果不将考核结果反馈给被考评的领导人员，进行及时有效的沟通，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。因此,有效的绩效反馈与沟通对绩效考核起着至关重要的作用。
1。考核评价结果的反馈与沟通有助于加强领导班子建设和领导人员个人的成长.考核者对一个单位的领导班子和领导人员进行全面深入地考核之后，了解掌握了被考核领导班子及其成员政治素质、党风廉政、企业党建、经营业绩、团结协作和作风形象等各个方面的情况和存在的主要问题。如果能及时地以恰当的方式向被考核单位主要领导和班子其他成员进行反馈，肯定其正确的方面，鼓励工作过程中的一些突出之处，指出存在的问题，特别是一些迫切需要解决但未引起重视的问题，对于加强领导班子建设、提高领导班子的威信是有积极作用的，同时也有利于被考核领导人员进一步明确以后努力的方向。考核班子和班子成员，并不一定要调整班子或者某一位领导人员,即使是存在一定问题的班子。通过考核结果的反馈和有效的沟通，帮助、指导其解决问题，达到加强班子建设,促进被考核领导人员个人成长,这才是最终的目的。
2.考核评价结果的反馈与沟通有利于促进上下级之间的信息畅通。在被考核领导人员考核评价结果出来以后，考核者结合考核评价结果，通过及时的反馈和持续不断地沟通，能逐步深入地了解到被考核领导人员实际工作中遇到的困难和所需要的帮助，掌握更多的人、事的信息；可以使被考核领导人员制定的下一个考核周期的绩效计划更有可行性.在人员、任务的分配上，更能使人、事相匹配，从而提高组织的效率。上级领导与被考核领导人员之间就考核结果及时有效的反馈沟通，保持信息的畅通，能从整体上提升绩效任务完成的流畅度，避免不必要的心理障碍。
3.考核评价结果的反馈与沟通有利于提高考核工作质量。一方面，可以对考核组及其成员起到督促的作用.因为要对考核对象实施反馈与沟通，考核结果必须全面、准确、客观、公正,这就要求考核者在考核中必须更加深入、细致，更加全面地、多渠道和多层次地听取干部群众的意见，同时必须对听到的反映认真进行分析研究，去粗取精，去伪存真，使考核结果肯定的方面恰如其分，指出的缺点和不足实事求是。另一方面,实施考核反馈与沟通又有助于检验考核结果的真实性和准确度，甚至可以起到纠正错误、弥补不足,使考核结果更全面、更准确的作用。被考核领导人员在听了反馈之后,可以对一些片面的、有出入的甚至不符合事实的情况进行说明、补充和纠正，从而使考核结果符合实际。此外，反馈与沟通还有利于打破领导人员考核工作的神秘感，扩大领导人员考核工作的透明度。
二、国有企业领导人员考核评价结果反馈沟通现状
绩效考核评价结果的反馈沟通在绩效管理中发挥着如此重要的作用,然而,在国有企业绩效管理实践过程中，考核评价结果的反馈沟通却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节，考核者和被考核领导人员都倾向于回避这一过程。因为业界普遍共识的观点认为绩效管理过程中要么缺乏有效的绩效沟通,要么绩效沟通不畅,要么走过场“搞形式主义”做表面文章。
1.绩效面谈工作被忽视。无论在绩效计划的制定还是在绩效评估中，面谈是需要考核者有一定的沟通技巧的,也是一项比较花时间和麻烦的工作，特别是在绩效考核评价结果的反馈沟通面谈中，考核者往往不愿意与被考核领导人员之间进行面对面的交流.因此,考核者经常只是通报考核评价的标准，忽视反馈沟通面谈工作.而面谈对于绩效考核评价结果的反馈沟通是十分必要的。通过面谈,考核者可以了解到领导人员的各种心理，了解领导人员的真正需求，进一步优化完善考核评价体系，化解各种误会，营造透明的环境.
2。反馈沟通缺乏技巧.在领导人员考核评价结果反馈沟通过程中，不仅要具有反馈沟通意识,还要掌握必要的反馈沟通技巧。有的考核者在反馈沟通前没有做好相应的准备，没有明确的反馈沟通目的，致使反馈沟通漫无目的，被考核领导人员不知所云。有的考核者忘记了绩效反馈沟通中被考核领导人员应成为反馈沟通的主体，被考核领导人员的能力、态度、情绪、业绩应成为反馈沟通的主要内容,自己在反馈沟通中大谈特谈,致使反馈沟通主客体错位。还有的考核者不分场合,不分对象地搞“一刀切”，不会根据被考核领导人员的不同性格、气质有策略地选取合适的反馈沟通方法，导致反馈沟通不欢而散或以争吵收场.
3。只重视业绩反馈沟通。许多考核者把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效反馈沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平，这样绩效反馈沟通往往演变成一场争论。有效的绩效反馈沟通应该包括四个层面的内容：一是目标任务、标准、工作流程；二是结果、绩效、员工能力；三是职业生涯设计、潜力发挥；四是个人和组织利益、生活目标、感情因素.考核者在绩效反馈沟通中还应该了解被考核领导人员的想法、思想动态、日常管理中被考核领导人员的意见等非职业要素，这些虽然似乎与业绩无关,在实践过程中却往往成为影响被考核领导人员工作态度、工作结果的关键因素。
三、国有企业领导人员考核评价结果反馈沟通的原则与方法
1.考核评价结果反馈沟通要具体、及时并保证绩效反馈的公正性与一致性。考核者应针对被考核领导人员具体的行为或事实进行反馈，同时要将考核评价的结果及时地反馈给被考核领导人员并能得到对方的认同,绩效反馈沟通才能达到预期的作用。另一方面，在绩效反馈沟通时应保证其公正性与公平性以提高被考核领导人员的满意度，否则会使绩效管理工作前功尽弃.
2.考核评价结果反馈沟通要问题诊断与辅导并重。绩效管理的根本目的是经过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核评价、绩效反馈和结果应用这一系列工作环节，促使被考核领导人员、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标和被考核领导人员发展。因此,在发现绩效指标没有实现时，关键的不是进行批评和惩罚，而是找出问题及原因并加以改进。诊断辅导过程中一定要牢记对事不对人的原则，也就是说在绩效反馈沟通中双方讨论的应该是被考核领导人员在工作中存在的问题，而不能涉及人格问题。同时最好不要拿他和其他被考核领导人员作比较，而是与他的过去相比。
3。考核评价结果反馈沟通要正面引导，着眼未来。不管被考核领导人员的绩效考核结果是好是坏，一定要多给被考核领导人员一些鼓励，让被考核领导人员感觉到:虽然我的绩效考核成绩不理想,但我得到了一个客观认识自己的机会，我找到了应该努力的方向，并且在我前进的过程中会得到上级领导的帮助。总之，要让被考核领导人员把一种积极向上的态度带到工作中去。在考核评价结果反馈沟通中，很大一部分内容是针对过去的工作业绩进行回顾和评价，但这并不等于说绩效反馈面谈集中于过去.谈论过去的目的并不是停留在过去，而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东西.因此，任何对过去绩效的讨论都应着眼于未来，核心的目的是为了制定未来发展的计划。
4。为被考核领导人员设置畅通的申诉渠道。即便组织尽力使绩效考核评价和反馈沟通公正无偏，仍难保证不会引起被考核领导人员的不满。组织在绩效管理过程中应尽力去了解、发现被考核领导人员对考核评价和反馈沟通过程中的不满，进而寻找被考核领导人员不满的原因，制定措施解决不满。设立一个正式的申诉程序，可以使被考核领导人员通过正式的途径表达不满而不是带着抵触情绪影响工作效率，同时也可以促使上级考核者以积极的态度努力地去解决被考核领导人员的不满，从而真正培养起被考核领导人员对企业的向心力，引导被考核领导人员的个人目标与企业的整体目标协调一致，最终达到激励的目的.
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