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1、 总承包管理大纲 精品资料 前 言 *******************建设与**为中心的东部城市群建设紧密衔接，推进城市化进程，统一规划，统一建设。经济区内的搬迁安置工作采取整体搬迁，集中安置的原则。经济区移民小区采用市场化运作方式，安置小区的基础设施配套按城市社区标准建设。安置小区建设工程投资量大，工程勘察，设计，施工及供水，供气，通讯等各专业管理协调工作量大，根据*****办公室2011第53号文件，安居工程由***********（业主）实施建设，***********根据实际情况决定对该工程项目进行施工总承包(EPS交钥匙工程)的方式建设。 工程总
2、承包是工程建设项目组织实施的一种方式。工程总承包企业可以对工程项目的勘察，设计，采购，施工，试运行（竣工验收）等的全过程或若干阶段进行承包，并按照合同约定对工程项目的质量，安全，工期，造价等向业主负责。工程总承包能够使设计和施工紧密结合，可以根据实际需要不断优化设计和施工方案，有利于节省投资，有利于提高建设项目管理的效率和效益。在工程建设中为明确业主和总承包方的责任和义务，规范工作流程，规范总承包方的管理，特编写管理大纲，指导各方工作。其中第一章重点介绍了各个阶段业主和总承包方的责任和义务，工作流程。第二至第十三章重点介绍了施工总承包企业应对各个阶段规范管理的原则，程序，措施等。
3、 第1章 海东工业园区住宅拆迁安置项目施工 总承包工作策划 1.1 工程概况 1、用地情况： 该工程合计占 地亩，河道占 地亩，道路用 地亩。 2、设计技术经济指标： 总建筑面积： m2，总户数 3761 户。 1.2 项目建设施工总承包方代理工作范围 (1) 受业主委托按照政府建设工程采购有关规定和程序完成施工、材料采购各阶段的各类招标工作。 (2) 在业主和工程监理单位共同参与下，负责该项目授权范围内所涉及的所有经济合同的谈判工作，并
4、与各工程承包单位或货物供应单位签订合同，合同由建设管理代理方与工程承包或货物供应方签订，且合同需经业主见证后方能生效。 (3) 按批准的建设规模、建设标准、建设内容、投资及建设期限，负责对该项目建设质量、生产安全、施工进度、投资控制及合同实施有效的管理，协调参建各单位之间的关系。 (4) 按项目进度要求，向管委会等有关部门上报月度、年度资金计划和工程进度、资金使用情况。 (5) 组织工程各环节的中间验收和规划、消防、安保监控、交通、市政、环保、卫生、绿化、质检部门备案等的竣工验收，审核、签证工程进度表和制定进度拨款计划，提出对签证或索赔处理意见，工程结算和竣工决算，办理房地产权属登记。
5、 (6) 负责各种资料收集、整理、归档工作，办理竣工档案验收工作，并于项目竣工验收后30天内完整地移交给甲方四套竣工图及相关的档案资料。 (7) 组织各供货单位为小区设备、锅炉、电气、灯光、等有关的设备操作人员提供培训。 (8) 负责本工程保质期中各类设施、设备质保期内的售后服务工作的落实，并在其后负责将各类合同中涉及甲方的权益及责任移交给甲方。 (9) 负责完成本项目建设管理的建设质量生产安全、施工工期、投资控制、风险管理、财务管理等工作。 (10) 在工程建设过程中，涉及建设规模、建设内容和建设标准的调整，以及政策性调价和技术、水文、地质等原因导致项目投资可能超出批准的投资概算等重
6、大事项的处理，必须经业主审核同意。 1.3 项目建设施工总承包工作目标及依据 1.3.1 工作目标 (1) 项目建设管理的服务宗旨：关注业主利益，满足业主要求，实现项目目标。 (2) 项目建设管理的目标： 引入社会化、专业化的项目管理服务，提高项目管理水平； 通过对项目全过程、全方位的管理，实现投资、进度、质量三大目标； 通过全过程的风险管理控制事故的发生； 通过良好的合同管理减少费用和工期索赔； 通过价值工程优化设计、降低成本、减少变更； 通过合理的分标和采购得到更低的中标价； 通过可视化监控平台（可选）和完善的报表使业主随时了解项目进展
7、 1.3.2 目标分解 1.3.3 项目建设管理依据 《中华人民共和国建筑法》，国家及地方的有关工程建设的法规、规定及实施细则； 《中华人民共和国合同法》； 《政府采购货物和服务招标投标管理办法》 青海省政府建设工程采购有关规定和程序 《中华人民共和国国务院令（第393号）《建设工程安全生产管理条例》 国家及地方颁发的现行预算定额、收费标准及有关文件； 项目立项文件及批复、初步设计文件及批复、概算书、与项目
8、有关的政府审批文件等； 工程项目地质勘察资料； 工程施工图纸、设计文件及有关说明，产品技术规格文件等； 其它与本工程有关的决议、会议纪要、备忘录等书面文件。 工程项目管理合同及业主批准的管理计划书。 1.4.1 施工总承包方对本项目建设管理工作重点分析 对本小区建造过程的熟悉； 招标代理单位、投资控制部门、施工单位的选择；； 总承包单位管理人员的选择； 在项目建设过程中分清各项工作的主次和轻重缓急； 项目财务管理，包括项目启动资金的申请、进度款的拨付和项目运行资金的控制； 项目建设过程中各项合同谈判艺术及法律的熟悉； 项
9、目建设过程中，与业主、政府相关部门、参建各方的协调配合工作； 项目建设中应对国家各项政策的变动和风险有预见性和防范措施，特别是原材料价格和资金的风险控制； 项目建设过程中辅助判断和辅助决策能力； 1.4 项目建设管理施工总承包总体思路 1.4.1项目建设管理职能定位 项目管理施工总承包不能替代业主方的全部职能，其职能定位为：业主方的参谋、对项目实施拥有建议权、项目实施的管理者、各参建单位的协调人、工程建设的主要参建方。 1.4.2项目建设管理施工总承包工作原则 遵循以“质量管理为基础、投资管理为核心、进度管理为主线、合同管理为手段、信息管理为载体”的原则，根据工程特点和
10、业主的要求，贯彻业主意图，采取技术、经济、管理和法律措施，实现项目目标的总体效益最大化。 总承包方应对项目投资、进度、质量目标进行分析比较，报请业主批准后实施。由于本项目为国有的建设项目，有效控制基建投资是建设期最重要的任务，施工总承包方应配合业主单位确定投资控制目标。在进度上总承包方应以重大工程管理模式来控制，以关键路线为控制主线，保证项目如期投入使用。对于质量目标和安全目标，工程建设达到优质工程水准，工地创建文明安全标化工程。 1.4.3树立明确的管理思想 为业主服务的思想 根据工程特点和业主的要求，贯彻业主意图，采取技术、经济、管理和法律措施，实现项目目标的总体效益最大化。
11、 集成化管理的思想 项目管理总承包工作集成了投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、安全管理、风险管理、信息管理、财务管理、组织协调，从而确保项目总目标的实现。 1.4.4建立健全的管理组织 项目管理团队 建立强有力的项目管理组织，选择优秀的参建单位和供应商，加强团队建设、制度建设，充分发挥整个项目团队的积极性。 管理模式 采用合理的项目管理模式，在此基础上确定合同结构，尽量减少合同界面。 工作流程 建立明确的组织、部门职责矩阵，制定项目建设各阶段工作目标并制定网络管理图，并明确工作流程。 1.4.5应用科学的管理方法 工作结构分解（WBS）。 在进行
12、WBS的基础上.，进行组织结构分解（OBS）、成本结构分解（CBS）、资源分解（RBS），以便进行良好的控制。 价值工程（VE）。 在实现本工程使用功能的基础上，运用价值工程方法，可以在节约投资的同时，减少项目建成后的运营成本。风险管理。 以风险识别、分析为基础，进行项目全过程的风险管理，以风险控制为手段，严格控制质量、安全风险。 1.4.6采用先进的管理手段 基于计算机信息技术，建立信息化的建设管理体系，包括工程项目信息平台、数字化工地、手机群发系统等。 采用“质量创优、安全零事故、文明工地”保证手段。 建立可视化监控平台，实现远程监控。 采取独立平行检测
13、手段，确保工程质量。 运用网络计划技术，编制项目总体计划度，以制度促进项目建设目标的最优实现。 1.4.7对施工总承包方项目负责人的要求 根据招标文件的要求，以及本工程特点，选派具有丰富住宅小区建设经验的资深高级工程师为本工程项目经理， 项目经理具有： 丰富的建设施工经验； 较强的决策能力； 较强的组织协调能力和社会关系； 较高的工程技术水平； 较高的工程管理能力； 良好的个人信誉； 个人威信及魅力； 较高的敬业精神和事业心。 项目建设总承包管理工作界面 本工程业主与建设总承包方管理的工作界面建议如下，其中各符号含义
14、为：Responsibility（负责）；Support（根据需要提供支持）；Confirm（批准）；Act（具体实施）；Proposal（提出方案或报告）；Join（参加）；Memo（备案） 阶段 序号 工作职责内容 职责分工 业主 总承包 项目 管理 总体 策划 1.1 确定管理模式 C P 1.2 确定承发包模式 C P 1.3 编制项目管理手册 C P 1.4 WBS（工作结构分解） M P 1.5 制定管理制度 C P 1.6 项目全过程的档案管理 J A 1.7 项目总体计划（进度计划、采购计划、质量计划、资金
15、计划等） C P 前期阶段 2.1 相关审批、配套的办理 S A 2.2 现场及周边勘察 S A 2.3 现场七通一平 S A 施工准备阶段 3.1 合同结构策划（分标） C P 3.2 合同类型的确定、合同文本的采用 C P 3.3 施工招标 3.3.1 资格预审 C A 3.3.2 招标 J A 3.3.3 中标单位的确定 C R 3.3.4 合同谈判 J R 3.3.5 合同签订 C R 3.4 材料设备招标（采购） 3.4.1 材料设备采购清单及采购计划 C P 3.4.2 合格
16、供货商的确定或资格预审 C A 3.4.3 招标 J A 3.4.4 商务评审及厂商协调会 J A 3.4.5 技术评审 J A 3.4.6 定标 C A 3.4.7 中标厂商商务谈判 J A 3.4.8 合同技术附件 S A 3.4.9 合同签订 C R 3.4.10 催交 S A 3.4.11 检验 S A 3.4.12 进口材料设备许可证、报关、商检、进港、税务等手续的办理 S A 3.4.13 涉及总价200万元以上的材料价格核定 C A 3.4.14 涉及总价200万元以内的材料价格核定
17、 C R 施工阶段 4.1 投资控制 4.1.1 资金计划 C P 4.1.2 工程成本分析 M A 4.1.3 审核承包商预算 C A 4.1.4 编制已完工程报表 C A 4.1.5 费用索赔及签证管理 J A 4.1.6 定额中未包括的费用确定 C A 4.1.7 支付审核 C A 4.1.8 资金支付 R S 4.1.9 工程变更与洽商 S A 4.1.10 工程结算 C A 4.2 进度控制 4.2.1 开工报告 C P 42.2 项目总控进度计划 C P 4.2.3 项目
18、管理控制进度计划（CPM技术、S曲线、网络技术） M A 4.2.4 进度动态跟踪 M A 4.2.5 进度计划的调整 C A 4.2.6 各单位进度的协调 S A 4.2.7 工期索赔管理 S A 4.3 质量控制 4.3.1 建立质量管理体系 C P 4.3.2 制定质量工作程序 M P 4.3.3 施工、材料质量监督 C A 4.3.4 审核施工组织设计 M A 4.3.5 施工检查 J A 4.3.6 组织工程验收 J A 4.3.7 重大质量事故的处理 J A 4.3.8 督促承包商安
19、全、环保与现场文明管理体系的建立 S A 4.3.9 督促承包商相关规章制度的建立与履行 S A 4.3.10 监督各项防范措施的实施 J A 4.3.11 参与重大安全事故的处理 J A 4.4 合同管理 4.4.1 合同纠纷的解决 S A 4.4.2 指定分包合同的协调 S A 4.4.3 总承包商分包的施工采购审批 S A 4.5 风险管理 4.5.1 风险管理规划 C P 4.5.2 风险源识别与评估 M A 4.5.3 风险控制措施 C A 4.6 信息管理 J A 运营维护阶段 5.1
20、 组织竣工验收和试运行 J A 5.2 所有项目相关资料的整理 J A 5.3 物业管理体系的建立 S J 5.4 参与维修管理 S J 5.5 编制项目实施报告 C P 5.6 项目全面评估 C P 1．7施工总承包方建设管理工作程序 1.7.1 工作总程序 接受项目委托 建立项目部 施工阶段 施工许可证 施工、监理招标 设备采购招标 施工、监理合同
21、各专业分包合同 设备采购合同 分项验收 竣工试运行阶段 保修期阶段 工程验收 竣工决算工程审计 进行产权登记 回访 缺陷补修 到期支付工程尾款 资料收集和备案 专家咨询组 工程施工 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除 谢谢69 竣工验收阶段工作基本程序 施工方各专业自验合格后提出予验收申请 监理工程审查资料及现场预验 管理单位组织工程竣工预验收 单 邀请物业管理单位 使 用单位 管理配套工程师申请消防、环保、卫生、民防、绿化、市政等部门验收 管理单位专业工程师参与 监理组织施工、设计验收 单位整施工改
22、 施工单位提交工程档案竣工验收申请 代建单位汇总各文件 上报业主、协助业主组织验收组制定验收方案 施工单位提出工程质量报告 接受物业单位验收意见 设计单位质量检查报告 消防、卫生等部门验收合格 监理单位工程质量报告评估 向备案机构申请“建设工程验收备案表”建设工程竣工验收报告 确定竣工验收时间、地点、验 收组名单书面通知。工程质量 监督机构 竣工验收 形成验收组人员签署的“工程竣工验收意见” 提出的“建设工程竣工验收意见” 监督工程师签发工程质量监督报告 备案机构签署“建设工程竣工验收备案表”留档 归 档 项目建设管理工作的主要方法和手段
23、1.8.1 项目建设管理代理的主要方法 工作结构分解（WBS） 包括工作结构分解WBS、基于WBS的组织结构分解OBS、基于WBS的成本结构分解CBS、基于WBS的资源分解RBS。在进行WBS的基础上，建立完善的计划体系，包括总体计划、进度计划、资金计划、发包计划、材料、设备采购计划、质量计划等，以便进行更好地控制。 价值工程（VE） 在对业主需求和工程功能进行分析的基础上，进行设计优化，在保证本工程使用功能的基础上，运用价值工程方法，可以在节约投资的同时，减少项目建成后的运营成本。 风险管理 根据工程具体情况进行风险管理策划，进行风险分析、风险识别与评估，建立风险清单
24、在此基础上确定风险控制措施，并督促监理单位和承包商落实，并定期进行风险管理效果评价。 工作流程 明确管理工作的各种工作流程，如招标、评标工作程序、进度款支付审核工作程序等。 1.8.2 总承包方项目建设管理代理工作的主要手段 计算机信息技术 包括信息平台、数字化工地、影像资料管理软件等。 进度控制软件 采用P3、PROJECT等进度控制软件，编制总进度计划、里程碑计划、月计划、周计划等。根据项目总进度计划，制定施工图提交计划、设备采购计划、劳动力计划等。并运用网络技术、CPM技术、S曲线等技术以及快速路径法（Fast Track）进行优化； 质量创优、安全零事
25、故、文明工地保证手段 建立项目质量管理体系、安全保证体系，完善“PDCA循环”（计划－执行－检查－总结处理），督促监理单位审核承包商的质量保证体系、安全保证体系及其实施情况； 可视化监控平台 通过建立可视化监控平台，随时了解工程现场实际情况，并通过网络传输到业主及相关部门。 文档编码体系 在建立项目文档编码体系的基础上，有效进行文档信息管理，并通过完善的报表体系使业主随时了解项目情况。 第2章 项目建设施工总承包管理组织结构 2.1 项目建设施工总承包管理模式 项目经理 建设管理负责人 工作指导小组 组长 周力成 设计管理部 负
26、责人 工程技术部 负责人 投资、计划财务部 负责人 综合协调部 负责人 工程设计管理人员 工程质量管理负责人 工程技术管理负责人 工程质量管理人员 工程技术管理人员 工程安全管理人员 工程投资管理负责人 工程财务管理负责人 工程投资、采购管理人员 工程计划、招投标管理人员 行政管理人员 前后期配套人员 工作指导小组成员 档案管理人员 专家顾问小组 2.2 项目建设施工总承包管理组织结构图 2.3 项目建设管理组织结构设计说明 组织是项目管理的基础，
27、也是项目能否顺利实施的关键。本工程规模浩大、系统复杂、工期短，为了顺利实现项目目标，必须建立高效的项目管理组织，总承包方根据项目管理的实践经验，按照以下原则设置精简、高效的项目管理班子。 目标一致原则； 有效管理宽度原则； 权责一致原则； 统一指挥原则。 2.4 工程建设管理组织各部门职责 项目经理工作职责： 在业主的领导下全面主持项目部的工作，对本工程质量实行负责制； 建立项目管理总承包组织系统，并对项目部进行管理； 批准进度程序和总进度计划； 组织编写年度工作计划，并监督执行； 主持项目实施过程中的重要会议，对重大问题做出决策
28、 做好有关配合协调工作； 负责勘察、设计、施工、监理、审价、供应单位包括与政府相关部门之间的协调； 审查批准项目建设费用的支出和有关设备材料的采购活动； 对项目计划、工期、成本及质量进行有效地控制； 参与设备及材料的采购招标工作； 审核批准《项目月报》。 投资、计划财务部工作职责： 组织代理实施施工、施工监理和审价单位的招标工作； 参与合同谈判及编制； 建立合同编码体系和合同管理台帐； 对合同执行情况进行跟踪、分析； 加强反索赔证据的收集和处理。 审核工程月进度款的报告、索赔和工程决算报告等文件
29、 总包单位、分包单位、供货商的招标工作； 根据工程项目进度计划，负责采购工作； 根据工程项目进度计划，负责协调材料、设备的供应计划执行； 编制项目进度计划； 按月提交进度分析报告及修订的进度计划报告； 根据项目经理审核批准的进度款支付报告，向业主财务部门提交付款确认书。 配合审价单位做好资金计划及资金使用报告； 做好审计和资金结算的配合工作； 工程技术部工作职责 负责协调现场的施工、材料供应和配套工程施工等各方面内容，以及与施工承包单位的互相配合等问题； 负责现场施工质量监督，通报施工进展情况； 负责工
30、程项目建设安全工作，监督承建商对施工现场安全采取的措施； 检查施工单位材料管理，防止盗窃和浪费； 在现场随时检查工程各参建单位的工作质量； 督促监理单位审核承包商的安全保证体系，并监督其实施情况； 督促施工单位对重大危险源进行评估，制定相应的防范措施和应急预案，经监理单位审核后实施； 定期组织监理单位、分包商进行安全检查，检查安全生产情况以及安全设施，以便及时发现问题，预防事故发生； 定期组织召开安全例会，加强沟通，督促监理单位、承包商进行安全交底； 建立工程事故处理工作程序，有针对性地准备应急预案措施。 综合协调部工作职责 负
31、责所有与项目有关的政府部门及管理机构的协调； 负责项目准备期、施工期、竣工验收期间的各项管理职能； 负责项目文件及档案系统的管理； 负责项目竣工档案的审核和编制工作； 负责与业主及其他单位档案人员的联络。 项目建设管理组织职责矩阵 （Responsibility—负责； Join--参加； Confirm--批准） 阶段 序号 工作内容 项目 经理 工程技术 计划财务 综合 协调 项目 管理 策划 1.1 确定管理模式 R J J J 1.2 确定承发包模式/合同结构 C J R J 1.3 编
32、制项目管理手册 R J J J 1.4 WBS（工作结构分解） C J R J 1.5 制定管理制度 R J J J 1.6 项目全过程的档案管理 C J J R 1.7 项目总体计划 C J R J 前期 阶段 2.1 相关审批、配套的办理 C J J R 2.2 现场及周边勘察 C J J J 2.3 现场七通一平 C J J R 施工 准备 阶段 3.1 合同结构策划 C J R J 3.2 合同类型的确定、合同文本的采用 C J R J 3.3 施工招标
33、C J R J 3.4 材料设备招标（采购） C J R J 施工 阶段 4.1 4.1.1 资金计划 C J R J 4.1.2 工程成本分析 C J R J 4.1.3 审核承包商预算 C J R J 4.1.4 编制已完工程报表 C J R J 4.1.5 费用索赔及签证管理 C J R J 4.1.6 定额中未包括的费用确定 C J R J 4.1.7 支付审核 C J R J 4.1.8 资金支付 C J R J 4.1.9 工程变更与洽商 C J R
34、J 4.1.10 工程结算 C J R J 4.2 4.2.1 开工报告 C J J R 4.2.2 项目总控进度计划 C J R J 4.2.3 施工进度计划（CPM技术） C J R J 4.2.4 进度动态跟踪 C J R J 4.2.5 进度计划的调整 C J R J 4.2.6 各单位进度的协调 C J J R 4.2.7 工期索赔管理 C J R J 4.3 4.3.1 建立质量管理体系 C R J J 4.3.2 制定质量工作程序 C R J J 4.3.
35、3 施工、材料质量监督 C R J J 4.3.4 审核施工组织设计 C R J J 4.3.5 施工检查 C R J J 4.3.6 组织工程验收 R J J J 4.3.7 重大质量事故的处理 R J J J 4.3.8 督促承包商HSE管理体系的建立 C R J J 4.3.9 督促承包商相关制度的建立与履行 C R J J 4.3.10 监督各项防范措施的实施 C R J J 4.3.11 参与重大安全事故的处理 R J J J 4.4 4.4.1 合同纠纷的解决 C J
36、 R J 4.4.2 指定分包合同的协调 C J J R 4.4.3 总承包商分包的施工采购审批 C J R J 4.5 4.5.1 风险管理规划 R J J J 4.5.2 风险源识别与评估 C R J J 4.5.3 风险控制措施 C R J J 4.6 信息管理 C J J R 运营 维护 阶段 5.1 组织竣工验收和试运行 R J J J 5.2 项目相关资料的整理 C J J J 5.3 协助建立物业管理体系 C R J J 5.4 参与维修管理 C R
37、J J 5.5 编制项目实施报告 R J J J 5.6 项目全面评估 R J J J 第3章 施工总承包方对工程建设资金的管理 3.1资金管理的原则 总投资限额，目标价值 分阶段、分块控制 价值功能最大化 各阶段限额控制，动态控制 资金实时划拨 3.2资金管理的要点 在对工程成本进行分析的基础上，编制资金计划，进行动态控制，并定期检查计划成本与实际投资的偏差，制定纠偏措施； 加强预决算管理，确保投资不超概算； 制定严格的支付审核
38、程序； 加强费用索赔及签证管理。 3.3资金管理的程序 项目部就项目投资管理的正常工作内容和程序，协助业主指定和明确项目投资控制程序，明确各单位的工作职责划分和信息流转方式以及工作界面。详见投资控制流程 批复的项目可行性研究：估算 项目初步设计：概算 项目技术设计：修正概算 征地、拆迁、安置费用 优化方案，减少占地面积 优化安置方案 优化管线迁移方案 优化新建建筑物方案 项目施工图设计：预算 公开招投标：中标价 签订施工承包合同：合同价 月资金使用安排 监理审核承包商完成的工程量 管理单位审核承包商完成的工程量
39、 业主审核承包商付款条件 承包商提出工程索赔 监理审核索赔 管理单位审核索赔 业主审核索赔条件 业主支付工程款 管理单位审核工程结算 管理单位审核并编制竣工决算 代建单位审核各阶段投资额 管理单位进行价值功能比较 3.4投资管理的措施 专业化分工：在施工的招标前，项目管理部将组织对系统界面进行划分，界面划分时充分考虑专业化分工能降低工程造价的优势，专业化分工可以减少工程转包的差价。 公开化招标：本工程的主要工程内容施工采用公开招标，招标形式拟采用 “无标底招标”形式。在保
40、证工程质量的前提下，采用合法的招标方式及程序使承包商适当让利，为减少施工过程中增加变更工程量，在招标文件中将明确规定采用“闭口合同”。 专业化控制：投资控制的工作量大、工作要求细致，有较强的专业性，将委托投资咨询单位对项目的设计、施工过程的投资进行控制，减少人为因素对项目投资的影响。在投资控制过程中，项目管理部将给投资咨询单位一定的权力，要求投资管理单位在设计、招投标、施工全过程介入。 多种合同形式组合：由于本工程的子系统较多，且各有特性，在合同签订时，项目管理部将充分考虑工程特性，采用不同的合同形式，成熟系统、易于拆分、有能力管理的工程内容，采用固定总价合同，而对于各类设备，则
41、采用交钥匙的方式。 工程款支付严格审批：工程付款的多重约束能有效控制工程款申请中的多报、虚报等问题。项目管理部要求工程款支付需要经过施工监理、工程组、投资咨询组、项目经理、业主的审核和批准，否则不予支付。月度工程付款工作程序如图所示： 承包人提出付款申请 监理审查工程量、质量 审价单位核价 管理单位审查价格 扣除备料款和按合同折扣 业主审定支付 加强设计变更控制：设计变更是施工期间工程投资浮动的主要原因，对于变更内容，项目管理部将要求设计院提出变更原因、对其它工程内容的影响、投资变化等书面报告，由技术管理组明确引起变更的责任主体，对由
42、于设计院疏忽或技术性错误引起的，将追究设计院的责任。 加强施工过程控制：施工过程的不确定性和风险性因素将引起工程量变化，项目管理部要求工程组负责施工过程的投资控制。工程组和投资咨询单位必需动态跟踪工程进展，复核各种工程量，对风险因素提前告知，做好各项预控措施。 第4章 施工总承包方对工程建设质量的管理 4.1质量管理的原则 根据业主意图制定工程质量目标，并制定相应的分解目标，提出相应措施，贯彻到相应的合同中。 督促各相关单位制定相应的质保体系，及达到相应目标的对策措施。 建立质量管理部门并落实具体人员和措施。 施工阶段现场质量管理主要以督促施工监理的方
43、式对工程质量进行监管和控制。 4.2质量管理的要点 确保各分部工程、子系统的建造质量。 项目质量的事前控制 重点在于工程的桩基、地上结构工程、装修工程、重要设备采购及安装工程质量。 建立项目质量管理体系，完善“PDCA循环”（计划－执行－检查－总结处理），督促监理单位审核承包商的质量保证体系及实施情况； 督促监理单位审核施工组织设计、施工方案； 督促监理单位对施工、材料、设备质量进行监督； 加强材料检测、工程检测，必要时进行独立平行检测； 加强界面管理； 督促监理单位、承包商加强HSE（职业健康、安全、环保）管理。 4.3质
44、量管理的程序 土建工程质量控制流程图（1） 设计方案 政府有关部门、业主审核 设计界面划分 方案设计院、业主 专业设计 专业设计院项目和技术部门审核 业主审核系统性 业主、代建管理部组织设计审查 施工单位审查设计的施工可行性、内容完整性 开始施工 专业工程的分项工程完成 承包商班组的自检、互检、交接检 承包商项目部、工程部检查 监理质量检查 管理部对质量的评估 业主评价分部、单位工程质量 现场各方评价子系统、系统质量 系统调试、竣工验收 本工程主要由土建工程、市政工程两大部分组成，土建工程都采用
45、常用技术，工作量大、技术成熟、市场化程度较高，设计和施工都可由专业化公司承担，项目部将通过过程控制加强项目的质量管理控制和技术指标协调和考核控制。而本工程的工程系统组成多、各个系统独立性较强、专业多技术要求高、子系统内容复杂。项目部根据类似工程的管理经验，在项目质量控制过程中，土建工程将采用图（1）的控制流程，安装工程的控制流程见图（2） 设备方案优化 专业设计院深化设计、审核 项目管理部组织审核 业主组织专家审核 关键设备单独招标 监理制造过程监督 业主专业人员过程控制 设备开箱检验并交付安装承包商 承包商安装方案报审 监理检查安装质量 安装（包括采购）招标 承包商提
46、供采购清单及供货商 业主专业人员审核 承包商、监理检查进场设备 承包商检查安装质量 监理检查安装质量 设备单机试运行 设备单机试运行 子系统设备试运行 系统联调 承包商检查安装质量 4.4质量管理的措施 项目部将严格按照业主提出的质量控制要求，从宏观角度和项目建设全过程出发，采取以下主要控制措施： 项目界面划分：界面划分时充分考虑到各子系统的完整性，保证质量的内在统一性，减少接口的质量问题；同时，在保证系统整体质量要求的前提下，将项目拆分，由不同的承包商（或设计单位）完成，引入适当竞争，加强相互之间的激励作用，提高项目的质量水平。 由专
47、业化社会力量承担工程任务：具有丰富实践经验的社会力量承担工程任务能大大提高工程质量。在工程界面划分和招标文件的编制中，充分贯彻这一指导思想。如专业配套工程，设备安装工程，弱电工程，桩基工程等都可以单独招标。招投标时，允许施工单位采用联合体的形式参与投标，并合理规定施工投标的技术标和商务标比例，不以最低价作为中标原则，使具有强大技术力量和丰富实践经验的单位有机会参与工程项目建设。 质量管理单位提前介入：项目管理部严格按照管理先行的原则进行质量控制。在利用监理属于项目管理部下属机构的优势，要求监理人员和技术管理人员在施工承包商招标之前，确定总体设计管理单位提前编制设计质量标准、施工质量标准，
48、以及制订全面的质量控制措施。 做好重要设备、原材料的考察：各职能部门提前对重要设备、原材料供应商的技术能力、产品性能、样品质量进行实地考察，确保进场的重要设备、原材料符合工程要求。 建立测量控制体系：考虑到本工程是结构形式多样，采用工序搭接施工，因此测量质量是工程质量的关键控制点之一。项目管理部将建立由测绘院、监理和承包商组成的三层质量控制网络形成层层交底、层层复核的控制体系。 加强初步设计的质量控制：本工程的重要设备，如弱电、空调、动力和光源系统等设备，都将根据初步设计的技术规格书直接制定招标文件的技术要求，初步设计变更将引起不可估量的后果。项目管理部将组织专家和设计院对初
49、步设计内容进行详细、深入探讨，尽量避免总体性变更。 加强界面质量管理：本工程的施工采用多标段进行、多家单位共同参与，并且各种设备系统的预埋件、预埋管线相互之间的关联接口多。将组织设计院、下属监理部各方面的专家提前审核界面图纸和施工方案，建立界面施工前的方案报批、设计和施工的质量检查程序。 加强设计的质量管理：制定项目管理部和设计院之间周全的质量控制流程，明确各单位的质量管理责任；在保证工程使用要求的前提下，尽量简化施工难度和结构、安装形式。 加强质量的过程控制：对工程施工安装、重要设备制造等加强过程控制。要求施工监理严格按照国家的建设监理制度采用旁站、抽检等各种手段做好质量控
50、制，下属监理部做到驻场监督。现场施工、安装时，要求承包商严格按照施工前报检、施工后报验的原则执行。 加强技术管理：在工程开工前就组织各方面专家和工程参与人员研讨技术的难点、分解的方案，并提出应对措施。在工程施工中，要求承包商制定并递交专项施工方案，在现场各方研究确认后，方可进行施工。 建立质量管理责任制度：在确定项目责任人的基础上，对各专项工程质量进一步明确设计、施工管理的质量责任人；同时要求设计院、承包商明确项目负责人和专项负责人，并报项目管理部备案。 完善质量检查制度：在承包商质量自检、监理过程控制和现场监造的基础上，工程部对每道工序质量进行复核检查；对关键工序，由项目经
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