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企业在不同发展阶段的管理创新策略

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企业在不同发展阶段的管理创新策略　　　
　　一、 企业发展的四个时期及其管理问题
　　按照传统的企业生命周期理论，企业发展要经历企业创业期、成长期、成熟期和衰退期。本文以企业可持续发展为假设前提，将企业发展划分为创业期、成长期、成熟期及持续发展期四个阶段。
　　企业在四个不同的发展期，有不同的特征，尤其将面对不同的管理问题，集中体现在市场、产品、内部组织及流程、人员及文化四个方面。
　　创业期
　　创业者开办企业的基本理由是对市场需求的把握和预测，并能够组织资源开发出适合市场需求的新产品。在这一时期，新产品刚刚上市，甚至市场上还没有新产品，顾客对产品知之甚少，市场前景也不明朗，竞争对手很少，彼此之间也很少直接交锋。创业团队虽然艰苦，但大家目标一致，高度团结。组织很不正规，没有明确的分工，采取个人独立工作或分散的小组的运作方式，但效率高，大家相互协作，创业的灵魂人物对每个人都施加影响。
　　创业期企业面临的主要问题是市场和产品的创新问题。
　　成长期
　　随着新产品打开市场局面，企业业务快速发展，企业进入成长期。在这一时期，顾客的产品知识日益丰富，对质量、价格、交货等方面提出了更高的要求；竞争对手增加，竞争范围扩大，企业面对价格竞争的压力越来越大；为了扩大规模，占据有利的市场地位，企业不再满足于单一产品的发展，转向产品多元化开发。
　　人员方面，大量新员工涌入，给企业原有的价值观和行为规范带来巨大的冲击；领导者不可能再管到每个人；中层管理者希望有更多的权力和权威；人员素质和水平越来越不能满足公司发展的需要。
　　组织和流程方面，职责划分不清，流程运作不畅的问题引起效率下降；部门间协调越来越多，出现了大量新的工作，新的问题，大家都看到，议论并评价，但不去解决，部门本位主义日益明显。
　　成熟期
　　一般来说，进入成熟期企业面对的是寡头垄断的市场竞争格局，竞争更加白热化和多样化。顾客不但要求产品质优价廉，更要求在某些方面能给他们带来独特的价值。品牌在市场竞争中越来越重要。企业要想扩大市场份额很困难，并将付出沉重的代价，但稍不努力，则面临市场份额的丧失并走下坡路。
在员工层面，创新和创业的精神渐渐淡薄，取而代之的是循规守矩的思维和按部就班的节奏，官僚作风逐渐形成并日趋严重。
　　组织和流程的僵化问题也日趋严重，组织结构臃肿、繁杂，在组织内部，听不到客户的需求和抱怨；流程运作艰难，效率低下，文?quot;旅行"的现象随处可见。
　　持续发展期
　　如果企业在成熟期后能避免衰退期，即进入持续发展期，从而实现永续经营的追求。
　　进入持续发展期的企业一般都会经历剧烈的变革，如IBM和通用电气，如何在企业文化中注入新的理念和活力，如何克服巨大的成本压力，如何快速响应顾客多样化的需求，如何整合现有业务实现业务转型，……这些都是这一时期企业面临的巨大挑战。
二、 在不同发展阶段的管理创新策略
　　企业能够不断成长并实现可持续发展，关键在于管理创新。围绕策略、组织、流程、信息技术这四个管理要素，企业在不同发展阶段，针对不同的管理问题，应采取不同的管理创新策略。
　　创业期的管理创新策略
　　创新重点是市场及产品策略，其本质是围绕市场需求的技术和产品创新。市场调研、目标市场选择及分析、产品定位、技术平台选择……这些工作做的好坏都直接关系到企业的生存和发展。值得注意的是，创业期企业虽然业务量不大，但也应该特别关注销售渠道的建立。销售渠道一方面可以为企业提供充分的顾客需求和反馈信息，有效的指导公司的市场及产品策略，而且一旦产品适销对路，可迅速通过已有的渠道形成规模，抢占市场商机，拉开与竞争对手的距离。
　　成长期的管理创新策略
　　创新重点应放在组织成长方面，其核心是人力资源管理。企业业务上已逐渐走上正轨，组织问题成为了企业发展的瓶颈。我的一位朋友在英国读MBA期间，曾与导师对英国的私营企业作过一次调查，发现当这些企业规模到4000万英磅左右就会遇到瓶颈，只有不到5%的企业能够突破这个瓶颈，继续成长，而其他的要么停滞不前要么倒闭。这一瓶颈就是组织管理问题。
　　要解决组织成长的问题，基础是企业必须形成自己使命、远景和核心价值观并组织成员所认同，在此基础上建立公司的组织构架和人力资源管理系统。人力资源管理方面，最关键的是绩效管理系统、报酬激励和人力资源培训及开发系统。
　　成长期的企业要防止"投资"陷井--创业的"梦想成真"及外界的诱惑容易诱发企业去投资一些不相关的业务领域，导致精力和资源分散。所以在业务策略上，企业明智的选择是有限的相关多元化，尤其是立足于自己核心技术和核心能力的产品多元化发展。
　　管理和业务活动的可控性，需要逐步加强。企业应当逐步建立规范的业务流程和制度，同时企业应该设计有效的管理信息系统，加强基础数据的建设，以支持管理和业务的发展。
　　成熟期的管理创新策略
　　创新重点是业务流程重组（BPR Business Process Reengineering）,目标是通过企业价值链的创新，为顾客创造区别于竞争对手的价值，提高顾客满意度，进而使顾客保持忠诚，维持及提高公司产品及服务的市场份额。
业务流程重组必须有组织的配合和信息技术的支撑。在组织方面，最关键的是打破部门之间的"墙"，建立跨部门的团队，倡导以顾客为中心，关注整体绩效的企业文化。业务应用信息系统人为业务流程重组的使能器（Enabler），以业务流程为中心来构建，帮助达成业务流程的目标。
　　持续发展期的管理创新策略
　　创新重点是IT驱动的业务变革，与之相配合的是组织变革和业务流程的整合。
　　满足顾客的需求，尤其是满足顾客不断变化和日益个性化的需求，是企业经营永恒的主题。步入成熟期后的企业往往由于组织和运作的僵化，不能适应市场和竞争的变化，最终走向衰退。信息技术的发展，尤其是网络的发展为规模化企业保持高度的灵活性、适应市场和变化创造了条件。敏捷制造、虚拟组织、供应链管理（SCM）、电子商务（E-BUSINESS）……这些当今流行的IT应用热点和方向，不仅为了提高业务效率，最根本的是改变企业的经营模式，使企业在持续的竞争中立于不败之地。
三、 总结
　　以上按照一般性的情况，对企业在不同发展阶段的管理创新策略作了一个简要描述。针对具体的企业，还必须根据更多的因素，作深入的调查研究，才能确定企业的管理新策略。尤其需要说明的是，由于企业面对的市场环境变化周期越来越短，上述的四个发展时期的界限越来越模糊，很可能出现重叠，这使得企业面临的管理问题更加复杂化和多样化，这也是企业在制定管理创新策略要注意的

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