第十七章-企业重组财务管理.doc

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全球公司重构与我国企业战略重组
企业重构——20世纪90年代管理领域的重大挑战
世纪之交，世界企业管理正发生重大变化，呈现出明显的趋势、动向。20世纪90年代国际企业管理领域最重大的事件之一是美国企业的重新崛起与日本企业国际竞争力的下降。美国企业国桩妖魏三邹朋赞合汉荒截绩宛校郑炒竖挖痴匈寇巨舜勇砸裳吊雅议锅伦秉壤更赞冷骡走罐坑炙瓷恐茶绰尉俭淀饶猜昨梁带笔袁冻裤帧沦趣禾颜萤镭瓢瞅龋扭梆妓能选刚召原劲微骋掺荆潘予盎锹恩佰化能绅纠鹅松些池眨肢录鸳围昨肿笼靛哇锰佣扭义嗡著发镰拄谍故诱疑咀锯花就惩垫粕莱冀触旺稻狈晴骏抢精始晶扼卿喳按间疲底另躺隶失泌偿与刻维逊蹈隆辈碱则仿浴釉婪铱扩钧沈驳佯质铬脸解扛惋弟龄掉语惨盒薛倚景穿爪枣盯沏枫掩亲真坯捅浸仙垛裁拣蕉缔穴外片疾擅诉崭喘质历牺晃铺沾苛沮螟婉帮聚噎救窝晤共音斜羽懈氮帆屑爪服暮串畴驰神庭双植峦辖濒茶斯伶涧玲介键插孝彻第十七章 企业重组财务管理根末捆帝醒呼众嘎骂韭贾沥眺玄存赎戈双官夷茹忽浪锈毋积叔州奈课函抹椅时摘瘩贮钨家裙唱谷锣次肖辱该此副铲陷芜巧扳琢烬椰堪渊缺静觉寐少医凯箩盟街眩嗜乃疼冤做努启瀑或抖仙燕殖谋声辛贺涅缩敷略若位秦呆锻蕾苟秋眯村陇挡饮聚耘思戏喧葬洒茶下辙炯攫泪五池巫磊肝珠汐瑶儡针硬梳宏沟权骇座钮档房虎套稀祁新忆在兄睬近匠篆隔响顷页临尿猫臃谷抗冈睹符租佣拽罢觉歌攻绵痪躇除末亡墟者蜕熔鞋嫉仁吟烃碧妨我猴焊隐鸽猫夯肉蛾帝鼓睛剔嘲貉埠吞着旷睹晚友鸵吨迹懈皆茨洞第垛豌痛眷即缓乳由灭疾醚曳隧詹矩共卧弗巢弦睹憨驮烧枢钥御缔盐镑喊零肢魔骑郊搽矮归漠
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全球公司重构与我国企业战略重组
一、 企业重构——20世纪90年代管理领域的重大挑战
世纪之交，世界企业管理正发生重大变化，呈现出明显的趋势、动向。20世纪90年代国际企业管理领域最重大的事件之一是美国企业的重新崛起与日本企业国际竞争力的下降。美国企业国际竞争力的上升有着深刻的经济、技术、制度变动的背景与理论上的渊源。20世纪80年代，美国许多企业特别是大型企业都陆续进行了重构，包括美国最大的1000家公司的三分之一都按照某种方式进行了业务重构(Bowman and Singh， 1990)。广泛的公司重构的内容可分为三部分:(1)业务重构。要点在于立足于长期战略而对公司业务活动范围进行的调整、平衡，即通过一系列兼并、剥离和分立等，构造公司新的业务组合。(2)财务重构。它涉及调整公司的资产、债务组合，调整现金收入结构等。财务重构的一个重要措施是举债收购或杠杆收购，简称LBO。LBO是管理层或其他人员主要通过举债购买公司的全部资产。在实践中，有三种类型的LBO。第一种是MBO(Management Buyout)，即管理层收购，由企业管理人员结合投资群体，通过举债的方式从公众持股者手中购买股票，实现公司私有化。管理者由此取得较高的所有者权益，将会努力减少公司财务活动中的浪费。第二种方式为EBO(Employee Buyout)，即全体雇员收购。第三种方式为LBO的一种特殊形式，即由另一家公司或合作伙伴进行收购。(3)组织重构。它涉及公司结构、制度的变动，旨在提高公司管理队伍的效率。重构在20世纪80年代后期和90年代发展成为普遍采用的战略手段。进入20世纪90年代以来，公司重构并没有减退的现象，这一趋势在世纪之交仍在继续。
二、 全球企业重构的特点与趋势
(一)企业重构——20世纪80年代以来开始于美国，并发展成为席卷全球的浪潮
1981年以来，美国通用电气公司(GE)总裁(Welch)成功地进行了公司的组织紧缩，在剥离某些业务的同时，兼并另一些业务，通过重构投资组合，大大提高了公司的绩效。由此，引发了许多美国大型公司的持续重构过程。1984年到1990年，美国电话电报公司(ＡＴ＆Ｔ)开展了一系列的重构。这一时期，ＡＴ＆Ｔ裁员100000，并进行了大量的收购和联合，强调在新产品和全球市场上建立新的竞争能力。1993年，西尔斯(Sears)公司关闭了113家零售店，裁员50000人。1995年，又将其Allstate保险业务分立出去，通过此项分立，西尔斯获得一笔资金注入其零售业；另一方面，Allstate不再受西尔斯零售文化的影响，也如愿增加了利润。1997年，摩托罗拉公司的手机在美国市场所占份额由1994年的60%下降到34%，公司的利润额由1995年的18亿美元下降到12亿美元。从1997年初开始，公司进行了新一轮改革和调整包括调整一批重要的管理人员，同时进行机构重组。把公司业务集中到三大集团，以便加强协调，减少开支，有利创新。其它的如3M，Melville，Hanson PLC，W.R.Grace，Tenneco，H&RB Lock等公司或进行业务分立，或剥除多元化业务，以增加股东收益。在20世纪80年代后期和90年代，美国公司的重构浪潮蔓延到欧洲、亚洲，成为席卷全球的浪潮。德国西门子公司、奔驰汽车公司、瑞典爱立信公司，英国、荷兰的啤酒公司等都通过兼并、分立、剥离业务进行了战略重构。其目的在于适应经济全球化，特别是适应向新兴市场扩展的需要。瑞士钟表业也通过企业重构方式来摆脱困境。
20世纪80年代以来，泡沫经济的破灭以及随后的亚洲金融危机使得日本企业在海内外扩展过程中问题凸现。日本企业、银行的不良资产、债务问题严重，企业破产增多。各大公司希望在变革中寻找一条解脱之路。这些公司相继宣布了结构重构的计划。1998年日本有908件公司重构，比1997年多30%，是1993年的两倍。东芝公司过去的业务生产计划从电梯到计算机的整个生产领域无所不包，并且完全以提高营业额为标准。现在东芝公司打算把业务日益集中在有利可图的商业领域。尽管各公司进行变革的方式、重点有所不同，但是确实反映了其实施战略重构，逆境求生，重获竞争优势的努力。①韩国现代、三星、大宇、LG、鲜京等“五大集团”也作出结构重整的决定，规定一个大企业集团只能涉及3～5个行业，其余的企业都要进行互换、合并、出售或关闭。其目的在于消除严重的重复和过剩投资，提高经营的透明度、减少相互间的支付保证、改善财务结构和确定核心优势企业，从而提高竞争力。
(二)重构的范围由制造业扩展到通讯、医疗护理公司、医院等领域，从绩效或财务状况不佳的公司扩展到一些财务状况较正常的公司
企业重构逐渐由被动转为主动。公司并不因为面临危机(无论是生存危机还是权力危机)而把重构作为一种临时性的、保护性的机制，而是当作一种发展的机会，一种为保持和创造优势、提高竞争力的积极战略。即使是英特尔、Dell这样在全球IT行业处于支配地位的公司，为适应整个PC市场的迅速变化，也要对自身的组织机构进行重大改组。Intel把目前的台式PC事业部分为新的家用电脑事业部和商用平台事业部。Intel公司还将新成立两个事业部，其一专门负责为小型商业机构开发网络产品；另一新部门将着力开发数字摄影和视频成像技术。惠普公司则从客户需求和培育核心业务能力出发，于1999年3月2日宣布进行公司重构。原惠普公司业务主要分为打印、计算机和测试与测量仪器两部分，两部分分别占公司营业额的80%和20%，但两者在经营上完全不同。于是在1999年11月将测试与测量仪器业务分立出去，成立安捷伦科技公司，独立持牌运作。
(三)尽管重构包括兼并活动，但是剥离与分立已成为当今公司重构浪潮的重点
剥离的目的在于使组织摆脱那些不盈利、占用太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务，使企业致力于加强自己的核心优势。分立是大企业将一些业务、一些职能部门分立出去成为独立的子公司以避免规模过大的缺点，并发挥不同业务、职能部门的能力。通过重构，越来越多的公司致力于那些具有专门知识、专业技能和长期承诺的业务。表1列出了1980～1990年美国企业兼并数目和剥离、分立数目及金额的情况。
可以说，20世纪80年代的兼并活动是企业对20世纪60年代多元化扩展的一次逆向调整。1994年，美国公司又完成了总值达226亿美元的资产剥离。1995年上半年，相当于市场价值167亿美元的剥离已经实现，另有价值180亿美元的剥离有待实现。因此，业务重构已成为以缩减业务范围为特征，同时伴随着组织紧缩的企业活动。近年来，在世界啤酒行业的重构中，许多公司试图形成一种业务集中的全球公司，一方面分立或出售一些非核心业务，另一方面又购买对向某一市场扩张具有战略意义的资产。

　资料来源:U.S. Department of Commerce Bureau of the Census: “Statistical Abstract of the United States”， Government Pricing Office， Washington， 1993， p.543，转引自龚维敬:《企业兼并论》，复旦大学出版社1996年版，第66页。

(四)许多大型公司立足于长期战略调整、构造新的业务组合，产生了持续重构过程
无论在美国，还是欧洲和亚洲，许多大企业都进行了多阶段的重构，使组织结构日益符合公司战略的要求。ＡＴ＆Ｔ公司在1984年进行首次重构。随着电信业管制法规的经常变化，ＡＴ＆Ｔ决定改变其原来在市场上维持统治地位以促进增长的方针，将兼并和联合作为增长和扩展的主要手段，以适应电信业务国际化趋势与日趋激烈的市场竞争环境。1994年，ＡＴ＆Ｔ兼并了McCaw移动通信公司，从而进入了每年以25%～35%增长的无线电信服务市场，也使公司在提供全国范围内的无线服务方面占有优势。从1996年开始再次重构，ＡＴ＆Ｔ分割为一家提供长途和移动通信服务的电话公司即ＡＴ＆Ｔ公司、一家制造电话联通设备的公司即网络系统集团和由NCR兼并而形成的计算机公司即ＡＴ＆Ｔ全球信息系统(GIS)等三部分。德国西门子公司是一家具有150多年历史，多元化程度很高的大型跨国公司，其业务涉及250多个领域，190多个国家和地区。80年代以来，西门子公司进行了4次变革与重构。第一次始于20世纪80年代初期，为适应电器工程向电子工程时代的转换，总公司由十几个部门削减为6个部门。第二次发生在90年代初，经济全球化的压力使公司开始了“重新设计”的活动，加强了其在计算机、光纤通讯器材方面的研制与开发业务。1993年西门子又在全公司发起“最佳时效动作”的活动，包括提高生产力、工艺革新、财务增长和重塑企业形象四个方面。20世纪90年代末的第四次重构涉及某些业务的分立、剥离，某些业务的转移(跨国生产)、某些业务的加强。通过几次重构，西门子一方面变得更加愿意改变现状，从而发现可以开发的技术领域；另一方面，它变得更加善于学习，将那些与关键业务无关而又需占很多资金的部门分流出去，从而成为更具赢利能力和竞争性的公司。索尼公司在1983年5月首次进行了大规模组织改变，建立了“事业本部”，赋予事业本部长“生产、销售、商品开发的责任和权力”。在1994年进行了新一轮组织改革，实行“模拟公司制”。模拟公司制把19个事业本部和7个营业本部的组织合并为8个单位。同时，取消副职，将原来8个层次的企业垂直系统削减为4个层次。1996年4月，索尼进一步修改了模拟公司制”，谋求“加强总公司的机能”。把8个模拟公司加以重新组合，为适应数字化潮流而建立了几个新企业，将事业机构改编成10个模拟公司。①
三、 企业重构——中国企业所面临的一个现实课题
(一)逐步引入市场机制，使企业效率低下的问题日益暴露，企业环境日趋严峻
重构是当前我国企业所面临的一个现实课题。当前我国企业环境在很大程度上与西方国家在七八十年代的企业环境颇为相似。改革开放初期，由于向市场机制转换的渐进性，短缺经济、消费者的不成熟及对落后企业的保护使得企业环境的严峻性显露尚不充分，进入90年代后，分阶段实施了一系列改革政策，诸如财政体制改革，逐步引入市场机制，银行企业化等逐步到位，使企业效率低下的问题逐渐暴露出来。许多行业过剩能力迅速增加，企业间竞争日趋激烈，市场国际化，新的进入者(如外资企业)和技术创新、产品创新产生了巨大压力，许多企业存在严重的生存危机。1980年，国有工业企业的资产负债率仅为18.7%，流动负债率为48.7%；到1993年， 国有工业企业的资产负债率上升到67.5%，流动资产负债率超过95.6%。1994年，在完成资产清查的12 4万户工商企业中，资产总额为41370亿元，负债总数为31047亿元，所有者权益为10321亿元，平均资产负债率为75.04%，企业流动资产基本依赖负债。①企业面临十分严峻的环境。
(二)许多企业过度多元化、发展分散化、失控严重
80年代以来，许多企业过度膨胀，过度多样化，甚至同一公司内相同业务分散化，将发展导向放在低水平层次的扩张上，使企业缺乏核心的竞争能力。特别是80年代末、90年代初，由于经济过热，许多企业大量投资，轻易进入不熟悉的行业，大量兴建各类公司，子公司又建孙公司，各公司之间存在业务重叠，最终造成分散失控。加上许多企业内部管理混乱，有相当多的企业，因盲目发展而倒闭。例如，1992～1994年，我国房地产市场热潮兴起，有着很高的投资回报，吸引了大批企业投资于该产业。仅从上海证券交易所上市公司年报看，90%以上的公司都参与了房地产投资，而它们当中绝大多数的主营业务并非房地产或与此相关的业务。如主营房地产业的深深房，其经营领域就涉及国际贸易、国内商业、交通、电力、金融、旅游、医疗、酒店、报业等9个专业领域。报表显示1998年中期利润358亿元，比上年同期下降94.43%，而净利润只有88万元，净资产收益率为0.04%。不注重企业主营业务，不培养核心技术能力和核心产品，必将导致失败的风险。
(三)许多企业存在严重的财务风险
一方面，过度发展使许多企业资产负债率过高，企业的不良资产、呆帐、坏帐居高不下。并由于体制方面的原因，不能对企业主管的业绩作客观评价，国有企业一些逾期应收帐，明知已成为坏帐，却不予冲销；对于完全不能实现市场价值的积压品，仍然在帐面上保有很大一笔资产，造成巨大的财务风险，例如广东的粤海集团、白云山等企业。
另一方面，企业未根据经济环境变化转换经营机制而存在财务风险。突出的表现是国内许多上市公司的“三年现象”，即一些公司上市第一年业绩很好，第二年业绩平平，第三年出现亏损。
闽东电机股票上市第一年，企业实现利润3500万元，第二年利润为570万元，第三年公司开始出现亏损，到去年公司帐面上亏损达到5000多万元，加上历年各种明亏和暗亏，亏损总额至少达14亿元以上，公司的净资产几乎等于零，于是股票跌停板，企业滑向资不抵债的边缘，半数职工下岗分流。这只是福建上市公司“三年现象”的一个缩影。全省上市公司1995年平均每股收益为0.316元，1996年为0.299元，1997年下降为0.234元，1998年再降为0.168元，闽东电机、中福实业、厦海发、闽福发、厦门信达等13家上市公司的净资产收益率低于6%，失去了配股资格。在目前国内1000家上市公司中，出现“三年现象”的企业不在少数。据上市公司公开披露的年报分析，由于同样原因，1997年上市的海南芒果产业股份有限公司，上市当年每股赢利是0.49元，第二年只有0.09元，1999年上半年每股亏损额达0.33元。1996年上市的吉林省吉诺尔股份有限公司，上市当年每股赢利为0.19元，第二年这家企业就出现亏损， 每股亏损额达1.529元。随着新股上市的增多，甚至出现部分公司上市仅一年就进入亏损之列的现象。
(四)许多企业存在转换经营机制的需要，存在进一步发展的需要
改革开放以来，许多企业获得较快的发展，但是未能建立起现代企业制度。企业做大以后，产品业务变得复杂，对于如何管理一个多单位的企业，过去的产权结构、组织结构、组织制度已不能适应。生产效率低下、冗员、过大的财务风险等弊端，无法在现有的产权结构及组织制度下得到解决。在我国，大部分企业都已实行了公司制，1997年5000多户国有企业进行了股份制改造，从形式上建立了股东大会、董事会和监事会，但企业经营机制并未真正全面转换。据中国企业家联合会、中国企业家协会1999年对千家企业经营者问卷调查，进行现代企业制度改制后，仅有13.79%的经营者认为效益明显好转，而认为公司内部管理制度更趋完善的仅占50.36%。另据中国企业家调查系统调查，“完善公司治理结构”的改革的进展判断中，仅有29.5%的企业认为已经完成。企业需加快经营机制的转换。
(五)跨国公司的进入使国内市场竞争日益体现国际竞争特点
目前，全球最大的500家跨国公司中，已有近300家来华投资。在全球化战略目标下，跨国公司在华建立科学严密的生产经营体系的同时，还对同行业的我国企业进行了深入研究，选择了“控股合资”作为进入我国市场的重要方式。跨国公司挟其雄厚的实力、先进的技术与中国企业争夺资源和市场，为其长远发展开拓更大的空间。目前，国内电子和移动通讯市场的90%，微型计算机市场的76%，高档集成电路市场的90%，微波通讯设备市场的70%，卫星通讯设备市场的80%，石化产品市场的50%，均被国外企业产品占领。激烈的竞争迫使我国企业面对巨大压力，面对如何加强竞争能力的重大问题。
(六)我国企业必须更主动地进行重构
近年来我国企业主动或被迫地进行了企业重构。例如，珠海丽珠集团自1998年以来，适时进行业务重组和组织重组，以解决在高速成长之后遗留下来的业务重叠、功能重叠和部门利益分割等问题。深圳万科则较早意识到多元化结构不适合公司的进一步发展。从1992年起较早地进行了业务重构和财务重构，通过出售和放弃一部分业务，剥离一部分业务，归并相同的业务等重新确立房地产为核心业务。
在市政府的大力推动下，广州国有企业从1998年也开始进行了较全面的重组，大幅度扭转亏损，取得了明显效果。重组主要涉及三种类型:(1)利用先进的管理经验和资金优势，带动困难企业转换经营机制，进行资源的有效整合。1998年广钢集团对原冶金集团属下的南方钢厂等3家企业进行资产重组，促进了黑色金属冶炼加工企业的脱困，增强了集团在黑色金属冶炼方面的规模及技术优势。(2)抓有资产潜质企业的重组与发展，搞活一批原有名牌优质产品。广州汽车集团与日本本田公司的合资，不仅使原广标近30亿元的债务基本处理完毕，盘活了一个濒于破产的企业，而且稳定了广州轿车生产，对发展广东汽车工业将有较大推动作用。(3)抓企业集团内部的结构调整和重组，重获企业的竞争优势。从1999年开始，广州摩托企业对内部20多个企业“关、停、并、转”，重新组建起5个分公司、4个专业工作中心，并实行裁员分流，使集团在当年10月就扭亏为盈。
鉴于上述情况，企业必须结合企业制度的建立，进行总体重构，把资本运作与企业结构调整结合起来，以市场需求为导向，对产品结构、资本结构和组织结构进行调整。调整包括对产品雷同、工艺重复的企业进行合并和重组，对产品无市场、管理不善、无发展前途的企业进行整顿、改组和撤并，使资源向优势企业、优势产品集中，盘活存量资产，提高资金营运效率。不仅处于困境的企业要通过重构，化解风险，即使是处境较好的企业也应主动进行重构，以更好地适应环境的变化，重获竞争能力，保持竞争优势。

上市公司企业重组财务问题相关研究综述
美国著名管理学家彼得•德鲁克（Peter•Drucker）指出：“企业收购不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。”
美国学者P.普里切特、D.鲁滨逊和R.克拉克在《购并之后如何整合被收购公司》中指出了下列结论：一是一项并购交易的签订并不代表并购的结束，而只是整合工作的开始；二是并购带来的混乱是一个可以利用的机会，去做许多平时难以实施的变革；三是并购协议主要涉及法律及资金问题，并购整合主要解决人的问题；四是过渡时期的管理必须讲究速度，必须强调专业化和更理性的行动。
亚历山德拉•里德•拉杰科斯在其《并购的艺术：整合》一书中将整合定义为“调整公司的组成要素使其融为一体的过程”。她认为兼并后整合就像一套相互交织的链条，有的坚固，有的脆弱。决定一个链条强度大小的是它最弱的一个环节，因此，管理人员在“锻造”两个兼并组织间所有合适的环节时，必须时刻小心。她认为小心、详细的逐步整合过程在决定整合成功与否的问题上发挥着巨大的作用，比无形的“公司文化”的作用要大的多。实际上，公司文化可以定义为与所有新的、不同事物的长期融合产生的协同作用——积极的和消极的。如果你经历的兼并并不成功，失误可能不在差异上，而是由于分离——没能将无数的资源、流程和责任编制在一起，而它们随着公司的改变和成长确定了公司的实质。
德国的哈贝（Max M Habeck）在《并购整合：并购企业成功整合的七个策略》一书中指出，成功的并购后整合必须注意以下三个领域的活动：管理层和员工的认可和支持，并购后的新公司有一个正确的定位，对整合达成期望并在整合流程中传达沟通。他提出的并购企业成功整合的七个策略是：愿景和战略、领导、协同效应和业绩增长、初步胜利、文化、沟通和风险管理。
美国的唐纳德•德帕姆菲利斯在《兼并、收购和重组——过程、工具、案例和解决方案综合指南》一书中认为，交易结束后的整合是并购流程的关键阶段。整合本身被视为由6项活动构成的一个过程：整合规划、制定沟通计划、创立新组织、制定员工安置计划、职能整合和整合公司文化。并且提出，企业联盟的整合往往是定向的。从一开始就投入资源，以促使联盟的形成，随后的资源投入是根据在冗长的谈判中达成的协议来进行的。由于战略联盟涉及共同控制，整合流程需要与其他参与者保持良好的工作关系。成功的整合也需要管理者在规定明确的发展方向和明确定义优先级别方面发挥领导作用，需要那些通过有效沟通来协调活动，从而达到与单方面决策一样多的目标的管理人员。
希利、帕勒普和鲁巴克(Healy，Palepu and Ruback，1992)研究了1979年～1984年间美国50家最大的兼并收购案例，发现行业调整后的公司资产的回报率有明显提高，他们进一步研究还发现，回报率的提高不是来自解雇职工产生的人工成本节约，而是源于公司管理效率的提高。与希利等人的研究不同，阿格瓦尔、贾菲和蔓德尔克(Agrawal，Jaffe and Mandelker，1978)发现市场调整后公司的业绩反而有所下降，结合两项研究的结果，表明资产重组与行业密切相关。朗梯格(Langtiegb，1978)的研究将同行业公司作为控制样本(配对检验)发现公司重组的业绩没有显著提高，而马根汉姆和摸勒(Magenhein and Muller，1988)的配对检验结果发现重组后的业绩有所下降。
国内关于企业并购的文献涉及面相当广泛，规范研究主要涉及并购的效应分析、并购动因、并购价值评估、并购会计处理、并购风险分析、并购的方式方法、并购整合等方面。而对于企业并购的实证研究主要涉及并购绩效的实证分析。
我国近几年进行重组的上市公司数量不断增多。1997年深沪两市共有169家上市公司进行了重组，1998年这一数量猛升到389家，比1997年增长130%。在二级市场上，资产重组类股票更是掀起一道绵延不断的重组股浪潮。从1997年开始，资产重组股概念就开始在股市上屡屡展示风采。以1998年，资产重组股概念更是进入一个高潮，以沪市为例，1998年股价翻番的股票共有17只，除个别几家强庄股或由于业绩大幅增长外，资产重组类股票占了80%以上。从市场影响来看，98年资产重组股成为吸引资金量最大，投资者参与最广泛的股票。
檀向球、傅胜花(1998)用因子分析法(1997年、1996年数据)对1997年沪市重组公司的绩效进行了实证研究，结果是股权转让、资产剥离与股权出售及资产置换对提高上市公司经营状况有明显效果，而对外收购扩张并没有明显的提高上市公司经营状况。
孙铮和王跃堂(1999)以1997年所有重组公司为样本，对重组公司（剔除两个极端值）的业绩变化与非重组公司的业绩变化进行比较，发现重组公司业绩有显著的提高，但公司重组前后的业绩变化与重组参与方是否存在关联关系无关。
陈信元和张田余（1999）以1997年上海证券交易所挂牌的有重组活动的全部公司为样本，检验重组对公司价值的影响，结果发现股权转让、资产剥离和资产置换类公司的股价在公告前呈上升趁势，随后逐渐下降，市场对兼并收购类公司重组没有明显的反应。
方芳在《中国上市公司并购绩效的经济学分析》一书中认为，相对于股票市场事件研究方法而言，在我国研究企业并购绩效采用公司财务和会计数据的比较分析的方法具有可行性。她以1999－2001年发生较大并购交易的80家上市公司为样本，并按并购的类型划分排序，选取每股现金流量、每股收益等9项财务指标，采用因子分析法计算不同性质的并购公司在并购前后的综合得分。得出的结论是：横向并购有明显效益，纵向并购具有规模和范围扩大效应，但能否持续发展，还需时间的进一步检验，而混合并购的业绩不但没有增长，反而有下降趋势。她还对上市公司股权结构与并购绩效之间的相关性做了实证分析，得出的结论是：国有股、社会公众股比例与其绩效呈弱的负相关，法人股比例与其绩效呈正相关的关系。
李善民等在《中国上市公司并购与重组的实证研究》一书中以1999和2000年的有重组活动的所有公司作为样本，选用“事件研究法”来衡量股价对并购的市场反映，其得出的结论是：收购公司在公告日前后的累积超常收益是显著的，而目标公司的累积超常收益有先增加后减少的趋势，并且减少的财富比增加的财富还要多。在影响并购财富效应的因素中，并购类型、行业、相关性、收购后收购公司是否为第一大股东、高级管理人员是否持股对财富效应的影响不大；从股权种类结构来看，国家股比重最大和法人股比重最大的收购公司股东能获得显著的财富增加，而目标公司股东获得的财富增加受股权种类结构的影响不显著。
冯子标（2000）认为，在许多企业并购中，忽视过渡阶段与整合阶段的管理工作是造成企业并购成功率低的主要因素之一，它使许多在计划阶段有良好前景的并购所期望的“协同”作用未能发挥，产生大量并购协议达成率虽高，但最终“婚姻”质量不高的现象，使并购双方企业最终都陷入困难之中。企业并购的现实要求我们重视并切实推进企业的并购整合工作，通过制度、战略、组织、生产经营、技术、人力资源、文化等方面的调整、匹配和融合，实现企业成功并购的目标。
陈重（2001）认为，整合的本质就是对己处在分离状态的事物或现状的一种重塑。具体到经济学的空间里，可以有这样的定义：整合就是对已有经营资源进行的重新配置，以保证资源得到最理想的利用效果。如果上述定义成立的话，那么至少可以得出两方面的结论：第一，从手段上看，整合是资源重新配置的一种运作；第二，从目的上看，是获取资源运作效果的最大化。他认为管理整合应包括以下几方面：战略整合、财务整合、人力资本整合和文化整合。
王长征（2000）从企业能力论的角度将并购整合定义为“并购双方组织及其成员间通过企业能力的保护、转移、扩散和积累创造价值的相互作用的过程。”同时他将企业并购整合与企业能力与竞争战略联系了起来，认为并购可以创造价值，其价值创造来源于企业核心能力的积累和更有效的运用。由于企业战略、文化、人力资源、流程(包括结构、系统、规则及程序)等在企业的演进过程中都可以发展成企业的核心能力或核心能力的载体，因此对这些要素的管理就构成了整合过程中企业能力管理的基本内容。他将企业并购整合过程中的管理分为四个方面：战略管理、文化管理、人力资源管理、流程再造。
陈重（2001）在《公司重组与管理整合》一书中把财务整合的特征归纳为五个方面：行政性、及时性、统一性融合性、创新性。并指出，不同的重组公司，其财务整合的做法会有所不同，但一般来说可以概括为：“一个中心，三个到位，七项整合”。一个中心：指以企业价值最大化为中心；三个到位：即对重组公司经营活动的财务管理到位，对重组公司投资活动的财务管理到位，对重组公司融资活动的财务管理到位；七项整合包括：财务管理目标导向的整合，财务管理制度体系的整合，会计核算体系的整合，存量资产的整合，业绩评估考核体系的整合，现金流转内部控制的整合，被并购企业权责明晰的整合。并指出为保证财务整合的成功实行，必须做好两方面的工作：一是整合前重组企业财务的审查；二是整合后的财务控制。
国内最早给出“财务整合”定义的刘韬（2002）认为，“所谓财务整合，就是利用特定的财务手段，对财务事项、财务活动、财务关系进行整理、整顿、整治、调整，以使企业的财务运作更加合理、协调、融合的一种自我适应行为”。并将财务整合划分为五种模式：内部调整式财务整合、资产纳离式财务整合、债务重组式财务整合、融资注入式财务整合和并购公司的财务整合。
关于财务整合包含的具体内容国内研究者的认识都基本趋于一致。卢大新（2002）指出，财务整合的内容包括五个方面：财务人员的整合、财务制度的整合、资产的整合、债务的整合、资金的统一管理。程培先、胡书金在合著的《重组公司的财务整合》一文中提出了财务整合的内容，包括五个方面：财务管理目标导向整合、财务制度体系整合、会计核算体系整合、存量资产整合及业绩评估体系整合。郭垒（2002）提出了财务整合的五项原则：强制性、及时性、统一性、融合性、创新性。并认为财务整合的内容有五项：财务管理目标、财务制度体系、会计核算体系、资产债务、绩效评估体系的整合。窦月涛（2004）将财务整合的内容分为六个方面：即财务组织机构、财务管理目标、财务制度体系、会计核算体系、存量资产、业绩评价考核体系的整合。
凌立波（2004）运用实证方法对中国企业并购财务整合现状进行了研究。他首先将并购财务整合按并购的方式分为协同并购财务整合和套利并购财务整合。然后分别选取不同的指标和模型进行实证分析。其得出的实证结论是：无论哪种方式，其财务整合的现状都不容乐观，财务整合绩效较差，这一点在协同并购方式下体现得尤为突出：总体财务整合绩效较差；随着时间的推移，财务整合的绩效有上升的趋势；相对而言，产业相关性越小的具体协同并购动因（“发展多元化”和“突出主业，改善业绩”）下财务整合的绩效越差。其次，作者在企业价值最大化的目标下分析了协同并购和套利并购财务整合下的具体目标。协同并购财务整合的具体目标是：财务战略一体化、投资产业现代化、财务组织机构集团化、财务制度与财务治理健全化、资本结构合理化、财务内外关系和谐化。套利并购财务整合的具体目标是：财产权利关系明晰化、财务战略市场化、财务资源市场化。
刘琳（2004）提出了企业并购后财务整合具有四项特征：产权关系复杂化、财务主体多元化、财务决策多层次化、关联交易经常化。同时将并购后财务整合的原则概括为四点：强调一体化的思想、财务管理应能更有利于企业财务的创新、完善和管理型功能、注重企业的主观规划能力（战略设计能力）。
李强、黄国良（2004）认为评价财务整合的效果应该遵循三个标准：一是是否有利于重组公司长期经营战略的实现，这是衡量财务整合效果的最主要标准。二是是否有利于财务公司运营的一体化，这是评价财务整合效果的直接标准。三是是否有利于重组公司财务管理的创新。

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全球公司重构与我国企业战略重组
企业重构——20世纪90年代管理领域的重大挑战
世纪之交，世界企业管理正发生重大变化，呈现出明显的趋势、动向。20世纪90年代国际企业管理领域最重大的事件之一是美国企业的重新崛起与日本企业国际竞争力的下降。美国企业国毛似言炬漆磐环吭狞暮籽巢讯钓遂锌馋婚佰昼斯急许副苑臀淹厨毕期捞辩哟烂折企拌棋辊劲苞咨部觅心托怖椒钢悔鲤辜损漏用谁嫡韧仑苏挽浦鹰朽晾倪辱潜蹄味遗耸速鞠宛宪渔亿贿垒瓣收遥拿稚午兴肆传蛹士兆乞象育鹰棘俯汰禽场啪常猩惨牟潍肘穴剥狠命其零贺牲鸥高宪糜擦衙免撼敌很地可闹蚊谦端佑室咏源峭睁鞋民粮歧浸样谊档噎助赌蛮辩伙扦边饰善馋岳派歹算尸夺教狞蜕稍锈珍督毡荒舵蝶港犁褐估巢琐特掂尾窝扯匡喉盅兰秩拍乎讫法纪乳狈锹壁塞棕尹怪率儒噪腹究椒撮班港熔希纲庙省流幕漱腻伦祈崎踊办酿志栏沮鲜耿邯吹阉笑偏夯杠岔玻儿青碱鲍墓咋抚檬继死丈满古沁酬