采购与供应管理习题-第二章-采购与供应战略.doc

（*带星号为本科段内容）第二章 采购与供应战略*重点：1、 企业战略。企业战略是企业的管理层所制定的“策略规划”。其目的在于：建立本企业在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。企业战略包括管理者在经营一家公司时所运用的所有竞争行动和业务措施，跨越了公司经营和管理的整个范畴。2、 企业战略类型。根据企业的市场目标是宽还是窄；企业所追求的竞争优势是与低成本相关还是与产品差别化相关，一般可以将企业竞争战略分为三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。迈克尔E波特在这几种战略之外还提出了最优成本供应商战略。3、 企业战略的层次。在大型企业中，战略的制定、实施与评价活动发生在四个层次：公司层次、业务层次、职能部门层次、经营运作层次。绝大多数小企业和一些大企业不设立分部或战略事业部，它们只分为公司层次、职能部门层次以及经营运作层次。4、 采购与供应战略。采购与供应战略是采购管理部门为实现企业的整体战略目标，在充分分析企业外部宏观环境和供应商所处行业环境以及企业内部微观环境的基础上，确定采购管理目标，制定采购战略规划并组织实施的一个动态管理过程。5、 采购与供应战略和企业战略的关系。有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好地落实到采购与供应目标上来，因此采购部门要参与战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出了供应方面存在的机会和问题。6、 采购与供应战略的构成要素。采购与供应战略的构成要素包括：采购什么、何时采购、何地采购、什么价格采购、谁负责采购、如何采购、采购多少、质量等等。7、 制定采购与供应战略的方法。ABC分析方法，供应细分分析方法和SWOT分析方法。单项选择题采购与供应管理属于下列领域中哪一领域。（C）A、公司战略；B、事业部战略；C、职能部门战略；D、经营运作部门战略多项选择题1、 在大型企业中，战略的制定、实施与评价活动发生在哪些层次。（BCD）A、分部或战略事业部层次；B职能部门层次；C、经营运作层次；D、公司层次2、 企业竞争战略一般可以分为哪几种。（ABC）A、 成本领先战略；B、差异化战略；C、集中化战略；D、可持续发展战略；E、最优供应商战略简答题一、 一般说来，企业战略有哪几种类型。1、 成本领先战略：是指比竞争对手所提供的产品和服务的成本低，以此来吸引顾客。2、 差异化战略：是指寻求针对竞争对手的产品和服务的差别化，以此来吸引广大顾客。3、 集中化战略，又称聚焦战略：是指以某个细分的市场群体为目标，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品、服务，或者提供能够比竞争对手更能满足顾客需求的有差异化的产品、服务，以此来吸引顾客。二、 企业总体战略与职能战略的区别主要体现在哪些方面。1、 战略期限不同。企业总体战略是从长期的角度出发，规划企业的行动，从而为企业提出一个长期的发展方向，并指明企业未来业务组成和前进的目的地。职能战略则用于确定和协调企业的短期的经营活动，期限一般在一年左右。2、 战略的具体程度不同。企业总体战略为企业指出一般性的战略方向，职能战略要比总体战略更为具体，为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导，使他们知道如何实现年度目标。3、 战略参与人员不同。企业高层管理人员负债制定企业的长期目标和总体战略。职能部门的管理人员在总部的授权下制定年度目标和部门战略。三、 在制定采购与供应战略时，运用ABC分析方法有哪些缺陷。1、 运用ABC分析方法可以识别对公司总成本影响最大的产品和项目。对于A类物品将极大的提高总成本的管理绩效；而对于B类或C类物品收效甚微。ABC分析方法的侧重点只是成本这一个方面，它仅是改善采购成本管理的第一步。2、 ABC分析方法有助于将公司管理的重心集中于十分重要的采购成本方面。但是这种方法只根据一种标准把项目划分为ABC类，忽视了其他重要的标准。同时，根据ABC分析法只能了解某产品或服务对财务状况的相对重要性，而面对市场环境和激烈竞争的供应商时，无法延伸到制定供应管理战略和战术。四、 采购与供应战略有哪些构成要素。1、 采购什么。这方面企业要解决的基本问题是自制或外购的问题。如果企业所需的产品或服务是标准化的，在市场上容易采购得到，而企业有较强的采购实力，那么就可选择外购。如果所需的产品或服务比较特殊，市场上不易采购，而且产品的生产直接影响企业最终产品的核心竞争力，这时候企业倾向于自制。2、 何时采购。指要在现在采购与将来采购之间做出选择。关键的战略问题是期货购买和库存政策。3、 何地采购。这方面企业需要考虑的问题包括：是在地区内、跨地区、还是全球范围内采购；是向大的供应商采购还是选择小的供应商；单一供应源还是多供应源采购。4、 什么价格采购。所涉及的问题包括：组织是打算支付高价格而得到供应商额外服务和其他承诺，还是打算支付与市场价格一致的标准价格，还是打算支付低价以取得成本优势。这取决于企业制定什么样的采购策略。5、 谁负债采购。采购与供应职能应该集中在最高管理部门还是交由采购部门来履行；采购职员应该具有什么样的素质；最高管理部门在多大程度参与整个采购过程等问题。6、 如何采购。指企业采购与供应的方式方法。包括：系统和程序、计算机的使用、利用各种团队、谈判、竞争性要价、固定要价、总括定单与开口定单制、系统合同、团队采购、长期合同、采购规则、主动或被动采购、利用采购调查与价值分析、质量保证规划以及减少供应商等。7、 采购多少。企业必须解决采购总量与每次采购数量的问题。这就要权衡采购成本，库存成本，生产方式等因素。8、 采购质量。消费者对产品质量的关注要求企业必须保证制成品的质量稳定，只有这样企业才能保持市场份额。为了这一目标，企业的质量保证工作必须从源头抓起，供应商必须提供质量稳定的原料和零部件；同时这样也会使采购企业的生产成本和质量控制费用明显下降。9、 为什么。这个因素用来解释为什么企业选择了这样的战略。采取某个采购与供应战略通常的原因是使供应目标与企业的总体目标和战略相一致。其它原因还包括目前的市场状况及对未来市场情况的预期。论述题一、 论述采购与供应战略和企业战略的关系，并结合当前实际论述采购职能对企业战略的制定能够（应该）起什么作用。1、 有效的采购与供应战略的目标之一是将企业目标更好的落实到采购与供应目标上来，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出供应方面存在的机会和问题。2、 采购与供应部门的工作不能仅仅局限于处理当前问题，应该高瞻远瞩。采购的增值作用以及对公司竞争力非同寻常的贡献应该使其成为公司供应链管理的重要一环，并将供应链管理集成到公司的整体业务之中，更好地为顾客服务，提高企业形象和竞争力，实现企业的战略目标。二、 如何使用供应细分分析方法选定采购与供应战略。比起ABC分析方法，供应细分分析方法有哪些优点。1、 在建立供应细分组合之前，公司需要分析所有需要购买的产品和服务的支出情况。支出分析是非常重要的一项工作，是进行供应细分分析的基础。进行支出分析时在一张图上标出每个库存单位和服务大类的位置，图中横轴表示产品或服务的相关成本，纵轴表示供应市场的风险。进一步通过将图表划分为四个或更多的大类来细分采购，每个大类都规定一个具体名称，描述其中所包含的产品或服务需要的供应方式。2、 ABC分析法只将公司管理的重心集中于采购成本这一方面，只能了解某产品或服务对财务状况直接的相对重要性，而面对市场环境和激烈竞争的供应商时，无法延伸到制定供应管理战略和战术。供应细分分析方法比ABC分析方法更能反映企业实际，保证相应的企业管理人员在权衡成本、价值和风险程度的前提下，优先安排需紧急处理的物资以及相关事宜。案例分析题（内容省略，详见书本采购与供应管理（一）（二）2005版第60页第五题）一、 西门子公司的采购组合管理体现了什么原则；该原则的核心思想是什么。这种组合体现了20/80原理的原则。20/80原理指出存在着重要的少数20%和不重要的多数80%，这一思想是要将管理资源集中于重要的少数，即花80%的时间和精力在最重要的20%上，将得到80%的回报；而在另外的80%上只需花费20%的精力，也能得到不错的效果。一般来说，企业的物资种类繁多、价格不等、数量不均，由于企业资源有限，对不同的品种应该给予不同的重视程度。为了使有限的时间、空间、资金、人力、物力等得到合理而有效的利用，首先应该根据20/80原则对物资进行分类管理和控制。二、 西门子公司在运作供应细分分析方法时，主要考虑了哪些因素将采购产品进行分类；为什么要综合考虑这些因素。主要考虑了采购风险和采购价值两方面的因素。因为这两个因素能更好的反映企业的实际问题，使相关的企业管理人员在权衡价值和风险的前提下，优先安排需要紧急处理的物资以及相关事宜。三、 结合案例，谈谈当前国内中小企业在采购战略管理方面有哪些不足；案例给了我们哪些启示。1、 我国大多数企业，特别是中小企业在采购方面一直是个薄弱环节，基本属于粗放型采购管理，造成了许多不必要的浪费。当前激烈的市场竞争使企业迅速意识到应该在采购环节给予更多的重视。给我们的启示：（1）应根据一定的原则对所采购的物品进行分类，分别管理，从而能更合理地运用资源，提高劳动效率。（2）改变对供应商的态度，加强多方位的合作，谋求共同发展。（3）如果条件允许应该考虑国际采购。合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责2、