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消除管理断层，提升组织能力
祁德君

对于一些成长型企业来说，随着企业成长，规模不断壮大，会出现以下现象：公司高层经常谈战略、理想和愿景，但很少获得员工的热烈回应，似乎员工都“视而不见”或“听而不闻”；公司高层提出美好的理念或高瞻远瞩的战略举措，很少能被员工彻底实现或执行；高层事必躬亲，忙忙碌碌，员工却很悠闲，工作积极性和热情不高……对于这些现象的原因，众说纷纭，大致都归结为执行力问题、激励问题、组织问题等。笔者对一些企业进行观察和分析后认为，管理断层是造成这些现象的重要原因，也是成长型企业进一步做大做强的重要掣肘。本文将对成长型企业面临的管理断层的类型、原因及应对措施进行论述。

管理断层类型
随着成长型企业的发展，公司内部进行分层管理势在必行，这常常会带来管理断层的问题。管理断层是指公司组织结构某个或某些层级的缺失、能力不足而导致的沟通不畅、执行力差的现象。通过对一些成长型企业的分析，管理层断层可分为三种类型（见图1）。需要说明的是，为了便于分析，本文将管理层级分为“总经理—副总裁/总监—部门经理—员工” 四级，企业实际运作中的管理层级可能多于或少于上述层级。

图1 成长型企业管理层级

1. 管理断层类型I——内部不分层，总经理一肩挑。
在企业创办初期，公司创办人直接领导员工，公司的管理体系为扁平化组织，只有“总经理—员工”一个层级。这种组织方式具有快速、灵活、平等的明显优势。随着企业的成长和壮大，部分企业仍延续了这种扁平化的组织方式。这种不分层的管理方式的弊端完全显现出来，并在企业内部造成一系列混乱：
（1） 对于公司总体而言，业务发展不错，但管理混乱，公司上上下下忙于救火；公司所有人忙于整体业务，很少有人关心企业的长期发展；公司的发展系于老板一身，一旦老板出现意外（如生病），公司将难以正常运转。
（2） 从公司总经理的角度看，公司的业务发展、内部管理一肩挑，绝大部分时间用于具体业务的处理，无暇顾及公司长期发展和内部整体管理的提升。随着业务发展，老板内心不平逐步加剧，认为公司业务都是自身一人完成的，有没有员工都一个样；感到越来越孤独没有人能理解自己对公司发展的愿景和美好展望。
（3） 从员工的角度，公司业务都是总经理亲自负责，发挥自身能力的空间有限，工作积极性和主动性都会下降，甚至混日子；感觉不被重用或重视，员工内心不平逐步加剧；感觉总经理离自己越来越远，虽然经常被宣贯各种愿景和发展方向，但员工觉得难以理解，离自己很远。
2. 管理断层类型II——层级健全，层层断层。
对于部分成长型企业，随着公司的发展壮大，公司逐步建立了“总经理—副总经理/总监—部门经理/员工”的分层管理架构，但非常脆弱，管理断层明显。表现在：
（1） “总经理—副总经理/总监”之间断层：总经理视野开阔，市场机会敏锐，对公司业务发展和管理提升完整系统设想，经常提出新的理念和想法，但经常感到自己不被理解，各种想法都没有被执行或执行中出现偏差；副总经理或总监认为总经理想法变幻莫测，难以理解，更难以执行或干脆不执行。这导致高层理念和管理思路在转化中第一次被打折扣。
（2） “副总经理/总监—部门经理/员工”之间断层：副总经理/总监对业务发展、内部体系建设缺乏想法或可操作方案，或即使提出方案员工也难以执行；部门经理/员工提出的方案缺乏可操作性和具体的指导，执行过程中只能“八仙过海、各显神通”。这导致高层理念和管理思路在实际执行中第二次被打折扣。
3. 管理断层类型III——层级健全，高层衔接顺畅，底层断层。
对于部分成长型企业，由于上市或自身发展需要，老板从外部引入大量的职业经理人，担任公司的副总经理/总监，解决了“总经理—副总经理/总监”之间的管理断层问题，但“副总经理—部门经理/员工”的管理断层仍然存在。此外，这种引入职业经理人的方式也有明显的副作用：空降的职业经理人阻断了公司内部员工晋升通道，易挫伤内部员工的积极性；公司“部门经理/员工”消极应对公司空降“副总经理/总监”，导致其难以在公司中立足。

管理断层原因分析
造成上述管理断层既有共性的原因，也有三种类型管理断层的个性化原因。
就共性而言，高层（总经理）、中层（副总经理/总监）及低层（部门经理/员工）在关注点、工作重点、能力要求上存在天然的差异：高层关注外部环境、公司长期发展和内部整体体系建设，中层关注分管领域体系建设（如流程）、任务分派，低层更加关注如何完成工作任务。这种差异要求不同层级之间有效衔接和相互支撑。
就不同类型管理断层的个性化原因，具体分析如下：
管理断层类型I原因分析——老板自身是瓶颈。
这种类型的管理断层，其根源在于老板自身：过多强调自身的专业人士角色，忽略了创业人士和管理者角色，导致其绝大部分精力用于公司具体业务操作，如贷款发放、软件编写等，很少投入精力来考虑公司内部团队建设、管理系统构建和发展战略构想。企业不同层级人员的典型特征如下（资料来源：迈克尔•伯格《突破瓶颈》，中信出版社）：
创业者：
机会/市场敏锐：能够将最微不足道、最平凡的事情和事件转变为一次出类拔萃的机会；
生活在未来，从不留恋过去，几乎很少停留在现在；
擅长处理未知的事物，加速未来的到来，创造可能性，扭转混乱的局面，营造和谐的氛围；
强势的创业者希望把一切操控于自己的鼓掌之间，完全掌握现实中的人和事，保证自身能全神贯注地沉浸在自己的梦想之中。
管理者：
相当实际，实用主义至上；
生活在过去，情不自禁地想维持目前的状况；
眼里只有问题，最渴望获得严谨的秩序，建立有条不紊的工作系统。
专业人士：
将一切付诸行动的人，凡事一定要亲历亲为，以便把事情做好；
喜欢做一些修修补补的工作，翻来覆去做事，认为工作不是用来想的而是用来做的；
不关心所谓的理念和想法，只对“如何做事情”感兴趣。
管理断层类型II和III原因分析——地域、资源和思维约束。
出现第二种、第三种类型管理断层的企业，通常为位于二线、三线、四线或五线城市或传统行业的企业（如食品行业）。造成断层的原因包括：受自身地域限制，资源有限，通常难以招聘到优秀的人才；自身发展思维约束，主要依靠自身能力来发展，缺少整合外部资源的理念；内部缺乏有效的员工能力培养和提升机制。

消除管理断层行动举措
针对不同类型的管理断层，需要采取不同应对措施，具体说明如下：
消除管理断层类型I的行动举措——突破老板自身瓶颈。
针对这种类型管理断层，解决问题的关键是总经理要突破自身瓶颈，有效平衡“创业者、管理者、专业人士”三种角色：弱化专业人士角色，强化管理者角色，发挥创业者优势。具体而言：
（1） 建设团队，逐步建立分层管理机构。总经理应该将团队建设作为自身的重要任务，提拔一些业务骨干来担任部门经理或总监，建立分层管理结构；安排时间培养骨干员工，将自身的业务经验转移给这些人员，让自身逐步从具体事务中解脱出来。
（2） 强化管理者角色，建章立制。在初步放权时，管理者内心充满疑虑，担心业务下降或业务人员出错。老板应该抽出时间来建立健全公司内部组织机构，明确岗位和职责；梳理和完善公司管理流程，细化作业要求，将自身的业务经验固化于公司业务操作规范，保证业务操作结果的可预期性和一致性。
（3） 信任员工，充分授权，容忍犯错。总经理在充分放权给公司员工时，一定要控制住内心冲动，避免过多干预员工的业务拓展。要从内心信任员工，相信在没有自身的情况下，公司的业务能够正常运转；要容忍员工犯错，犯错是员工成长过程中必须付出的代价，避免越俎代庖。
管理断层类型II的解决机制——坚持两手抓。
针对第二种类型的管理断层，总经理应坚持“两手抓”的策略：一方面，打破资源边界和思维边界约束，积极整合外部资源；同时，加强公司内部员工的培养，提升内部员工能力。具体说明如下：
（1） 积极整合外部资源。当今社会资源富集但分布又极度不均衡。公司需要突破地域局限性，树立“商者无域”的经营理念，充分整合和应用外部资源，包括：引入外部职业经理人，吸收优秀员工加入公司；整合外部金融资源，引入战略投资者，消化吸收外部投资者带来的管理经验；引入外部咨询机构，如管理咨询机构、市场调研机构、软件公司、培训机构，借助外部经验来提升自身的管理水平。
（2） 加强内部员工培养，提升员工能力。针对内部员工的不同特点，开展员工分层分类的技能培训。一方面，分层培训，满足高层、中层、普通员工的不同培训需求，提供培训针对性；另一方面，按条线开展分类培训，如管理系列、营销系列、财务系列培训，提高各条线人员的专业能力。
管理断层类型III的解决机制——拓宽内部员工的晋升通道。
针对该类型的管理断层，需要从以下方面入手来加以解决：
（1）强化内部员工的技能培训，拓展内部人员的晋升通道。根据内部员工特点，强化内部普通员工技能培训，提高业务能力；同时，加强部门经理等管理人员的培养，开阔其视野；选拔和重用优秀人员，扩展其发展空间。
（2）强化职业经理人的员工培养责任。公司应将人员培养纳入到职业经理人的考核指标，强化职业经理人对公司内部员工的培养，实现知识、技能的转移；同时，鼓励员工以开放的心态迎接职业经理人，主动积极学习职业经理人先进的管理理念、优秀的管理经验。

结论
随着创业型公司进入到成长阶段，管理断层会逐步成为制约自身发展的瓶颈，如上下各层沟通不畅、管理执行层层打折扣。为此，需要分析不同类型的管理断层，采取有效的管理举措，建立分层管理结构，提升各层次人员的能力，见表1。

表1 成长型企业管理断层类型分析