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上述所示的上海经济发展的数据说明：人们收入水平的增加，生活水平的提高，给上海的饰品业带来前所未有的发展空间，为造就了一个消费额巨大的饰品时尚市场提供了经济基础。使大学生对DIY手工艺品的时尚性消费，新潮性消费，体验性消费成为可能。
我们熟练的掌握计算机应用，我们可以在网上搜索一些流行因素，还可以把自己小店里的商品拿到网上去卖，为我们小店提供了多种经营方式。
“碧芝自制饰品店”拥有丰富的不可替代的异国风采和吸引人的魅力，理由是如此的简单：世界是每一个国家和民族都有自己的饰品文化，将其汇集进行再组合可以无穷繁衍。
随着社会经济、文化的飞跃发展，人们正从温饱型步入小康型，崇尚人性和时尚，不断塑造个性和魅力的现代文化价值观念，已成为人们的追求目标。因此，顺应时代的饰品文化显示出强大的发展势头和越来越广的市场，从事饰品销售是有着广阔的市场空间。
可见“体验化消费” 广受大学生的欢迎、喜欢，这是我们创业项目是否成功的关键，必须引起足够的注意。
据了解，百分之八十的饰品店都推出“DIY饰品”来吸引顾客，一方面顺应了年轻一代喜欢与众不同、标新立异的心理；另一方面，自制饰品价格相对较低，可以随时更新换代，也满足了年轻人“喜新厌旧”的需要，因而很受欢迎。
大学生购买力有限，即决定了要求商品能价廉物美，但更注重的还是在购买过程中对精神文化爱好的追求，满足心理需求。
年轻有活力是我们最大的本钱。我们这个自己动手做的小店，就应该与时尚打交道，要有独特的新颖性，这正是我们年轻女孩的优势。
加拿大ｂｅａｄｗｏｒｋｓ公司就是根据年轻女性要充分展现自己个性的需求，将世界各地的珠类饰品汇集于“碧芝自制饰品店”内，由消费者自选、自组、自制，这样就能在每个消费者亲手制作、充分发挥她们的艺术想像力的基础上，创作出作品，达到展现个性的效果
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供应链管理在国内外应用的 现状与趋势

■ 张志檩

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供应链管理概述

供
应链管理是一种新的经营运 作模式。强调供应链条上的 核心企业与其他最杰出的企业建立鲜 明的合作关系，并委托其完成部分业 务工作，而自己则集中核心优势和资 源，通过重组业务流程，做好本企业创 造特殊价值而且比竞争对手更擅长的 关键性业务，不仅提高本企业的核心 竞争力，也让供应链上的其他合作企
业受益。 供应链管理是跨国企业范围的比
物料管理更广的管理，包括从原材料 到最终用户的所有活动，是从供应商 的供应商到用户的用户的整个链条的 全部环节所构成的全过程管理。它从 战略层次上把握最终用户的需求，通 过企业之间的有效合作，获得从成本、 时间和柔性等方面的最佳效果。
供应链管理大致分两类。一类是 集团公司内部跨地区、跨国界经营的 供应链管理，另一类是关联企业之间 的协作管理。前者又称内部供应链，指 企业内部产品生产和流通过程中所涉 及的采购部门、生产部门、仓储部门、 销售部门共同组成的供需网络。即把 集团公司内部的分（子）公司、生产基 地、分销中心、中心仓库、配送中心、 零售网络由业务的内在关联关系连接 成供应链。第二种方式在互联网出现 后，将汽车、服装、建材、医药等行业 上、中、下游企业连接在一起，形成了
产业链和虚拟企业、扩展企业或者敏
捷供应，又称外部供应链，即指企业外 部与本企业相关的产品生产和流通过 程中涉及的原材料供应商、生产商、储 运商、零售商以及终端消费者组成的 供需网络。虚拟企业是 1991 年由美国 学者罗杰·内格尔首先提出，指对企业 内部资源与外部企业之间的资源进行 整合和重组，以企业联盟体的方式共 同应对市场的竞争与挑战。这也是美 国硅谷约瑟·戴拉博士提出的业务外 包理念的具体体现。
内部供应链与外部供应链共同形 成了企业从原材料到成品再到消费者 的完整供应链。
广义供应链管理包括供应链规划
（SCP）、供应链执行（SCE）和传统的 进、销、存管理；狭义供应链管理包括 供应链执行和传统的进、销、存管理。
供应链管理的原则是以客户为中 心，贸易伙伴之间密切合作，共享利 益，共担风险。
供应链管理的目标是向客户提供 最优的产品和服务，伙伴之间实现完 整的最佳产品组合，最大限度地缩短 从采购、生产到消费的周期，缩短从供 应市场到需求市场的空间距离，降低 整个物流过程的成本和费用，降低库 存，节约和优化各种资源。
供应链的运作管理载体是网络和 供应链管理信息系统。
与供应链及供应链管理相近、相 关的概念还有物流管理、后勤管理、物 资配送管理、物料管理、库存管理、采
购与供应管理等，如图 1 所示。
物流贯穿供应链的各个环节，连 接供应链上的各个相关企业，是企业 之间相互合作的纽带。物流管理是供 应链管理的重要课题和任务，也是供 应链管理的起源。物流活动又是由配 送与后勤管理演变而成的。1935年，美 国销售协会最早提出了物流（配送）定 义（Physical Distribution），指销售 物资及服务从生产地到消费地之间的 流动过程及其相关的经济活动。狭义 的物流管理是指物资的采购、储备、运 输、配送等活动，是企业之间的一种物 资流通活动，也就是采购与供应管理。 广义的物流管理还包括生产过程中的 物料转化过程，即现在定义的供应链 管理中的物流，所以又可以说供应链 管理是物流管理的延伸和扩展。

图1 供应链及其相关概念的关系 后勤管理是指经过分销渠道达到
最终用户的物料管理和信息管理。起 源于战时物资的供应管理，产生于第 二次世界大战时期的美国。后来发展 为后勤工程、后勤管理和后勤分配。

物资配送管理（Physical Distri-
bution Management）指处理与企业 最直接的用户之间的物流业务，把产 品销售给用户，这里指一级用户，不涉 及二级用户等非直接用户。近几年，物 流配送管理很少使用，而通用后勤管 理作为物流管理。美国物流管理协会
（NCPDM）也将 physical distribu- tion改为Logistics而更名为Council of Logistics Management (CLM)。 最近几年，后勤管理基本上泛指物流 管理。
物料管理 （ M a t e r i a l s Management）指供应链中间部分的物 流和信息流。即采购、库存管理、仓储 管理、生产作业计划控制、分销配送管 理等。包括从原料的采购进厂、入库、 生产再到产品交付给一级用户。
“库存”在英语中有两种表达方 式：Inventory 和 Stock，表示用于将 来目的的资源暂时处于闲置或等待状 态。设置库存的目的是防止物资短缺、 保持生产连续性、分摊订货费用、快速 满足用户订货需求等。根据物资需求 的重复程度分为单周期库存和多周期 库存。单周期库存需求又称一次性订 货。多周期需求库存又分为独立需求 库存和相关需求库存两种。

供应链管理的形成与演变

早在 1982 年，著名的管理大师 Oliver 和 Webber 就应用了供应链管 理（Supply Chain Management ， SCM））这一术语。其后，通过相关领 域的研究和实践，对其理论和实践进 行了扩展和完善。
供应链是由美国人波特（Michael Porter）在20世纪80年代末首先提出 的价值链（Value Chain）理论发展 而来。波特指出，任何一个组织均可看
作是由一系列相关的基本活动组成，
这些活动对应于从供应商到消费商的 物流、信息流和资金流的统一流动。这 个价值链是面向职能部门的，资源在 企业组织流动的过程就是企业各部门 对其增加价值的过程。
由于部门业务的分工，有可能各 部门关注的单个任务或工作，并不创 造价值。因此，哈佛大学的哈默博士在
1990 年提出了企业流程再造（重组）
（BPR ），指出能够为顾客创造价值的 是企业流程。

在波特提出的“价值链”理论的基 础上，后来于20 世纪90 年代形成为比 较完整的供应链理论。随着世纪之交 全球制造的出现，供应链管理理论得 到了普遍重视和应用，成为新时期的 一种管理模式。

其实，供应链管理的内容从 20 世 纪中期开始出现。对制造业来说，从早 期的 MRPII、到 ERP，就是它的起源。 由 MRP 和 MRP Ⅱ到 SCM ，从企业内 部延伸到外部，都体现了供应链管理 的产生和发展进程。它在 ERP 的基础 上，把企业内部经营过程的所有业务 系统如订单、采购、库存、计划、生产、 质量、运输、市场、销售、服务等，以 及财务、人事管理均纳入一条供应链 进行统筹管理。
从 20 世纪60 年代开始，制造业相 继推行 MRP 和 MRP-II，一直到 90 年
代初演变为 ERP 。MRP 、MRPII 和
ERP 在企业资源计划方面发挥了重要 作用。但是，从 80 年代后期，一些重 要的公司如 BASF、DOW 、Dupont 发 现，单靠企业自身生产过程优化和经 营管理改善所获得的效益越来越小， 因此开始考虑由“眼睛向内”转到“眼 睛向外”，分析上下游企业的供需关 系。到 90 年代，这些企业不得不把管 理的视点转移到与自己相关的但却是 独立的企业之间的协调和企业外部的 物流、资金流和信息流的集成和优化 上。ERP 尽管在 90 年代增加了与客户 和供应商的交互，但仍然不具有协调 多个企业间资源的观念和能力，仍旧 是面向企业内部的事务处理系统。另 外，ERP 的计划管理模型基本上是继 承 MRP-II ，存在着严重的弱点和不 足。另外，特别是 ERP 缺少决策支持 能力。只在事后反映企业做了什么，做 得怎样？并不能在事前告诉企业要做 什么，怎样做好。因此，发展、扩展ERP 是势在必行。到90年代中期有了成果， 即高级计划与排产技术的实用化和供 应链管理理论的真正的提出。
高级计划与排产计划(APS)可以对 总体资源和产品族进行长达数年的预 测，可以完成 ERP 的主生产计划、物 料需求计划、能力计划和年度进度编 制的工作。APS 着眼点是整个供应链， 其计划范围已扩展到企业外部，并采 用线形规划、约束优化、模拟、OLAP 等决策技术解决许多复杂问题。因此， 现在 ERP 一般同时作为 APS 的信息 源，并接收 APS 计划、决策、预测的 结果。现在的 ERP 有用 APS 引擎取代 MRP 模块或把 APS 作为 ERP 套件之 一的趋势。如 SAP 有了 SAP APO
（Advanced planning and optimization），Baan有了Baan SCS
（Supply Chain Solutions），Oracle、

People soft、J· D· Edwards 都有
了相应产品。 这就是扩展的 E R P
（Extended ERP）概念。 在供应链管理的发展过程中，供
应链协会（Supply Chain Council, SCC）发挥了规范、指导和推动的重要 作用。在 1996 年春，两个位于美国波 士顿的咨询公司 PRTM(Pittiglio Rabin Todd & Mcgrath )和 (Advanced Manufacturing Research ，AMR) 牵头，以及与 Compaq Computer、Texas Instru- ments 等 69 个企业一起倡导，成立了 供应链协会（Supply Chain Council, SCC），目前已发展了 700 多个成员单位，世界上主要的制造、分 销、零售企业，以及 ERP 、SCM 软件 商都是其成员，而且快速增长。1996年
11月供应链协会发布了供应链业务参 考模型（SCOR，Supply chain op- eration Reference-model），2002年
10 月又升级为 4.0 版。
1997 年，symix 计算机系统公司 率先提出了与客户同步的资源计划
（Customer Synchronized Resource Planning ,CSRP）的理念和模式，要 求企业将客户纳入核心运作，并针对 不同客户的细分，实施新的运行模式。 以往企业获得竞争优势的四种要素是
4P ，即产品（Product ）、分销渠道
（Place/Channel）、价格（Price）和 推销（Promotion）。目前，产品优势 基本不明显，大、中、小型企业几乎一 个水平。分销渠道早期优势在大企业， 现在电子商务的出现，对大、中、小型 企业都一视同仁。同样，价格和推销的 优势机会也趋于均等。因此，新形势下 的竞争要素则主要是客户化，即与客 户同步。 与客户同步的资源计划
（CSRP）首先是通过 ERP 等实现内部 运营自动化，同时要重组分销网络、客
户服务运营模式、制造和计划系统，特
别是要重组供应链，为满足客户的独 特需求提供独特的产品和服务。
随着生产模式、流通模式、商业模 式、经济模式和技术模式的进步与发 展，供应链与供应链管理也在经历由 低级到高级，由简单到复杂，由原始到 现代的进步与演变。其经历的近 50 年 时间，大致划分为三大阶段。
第一阶段为职能部门级的供应链 管理。受到泰勒科学管理思想的影响， 从20 世纪50年代到80 年代，企业的结 构以横向分割的职能部门和纵向层次 和区域分割的分支机构为特征。各职 能部门分别制定和执行计划，决策通 常是部门主管或主要助手进行，很少 考虑之间的相互影响，而且决策多属 被动反应。由于当时模式的局限，在更 大范围、更宽的视野进行供应链管理 是不可能的。
第二阶段为企业级集成的供应链 管理。从 80 年代末开始，业务流程再 造（BPR ）出现，MRP 开始向 ERP 过渡， 再加上高级计划排产软件
（APS）的产生和推动，跨部门的协作、 协调和协同，从企业一体化角度出发 的集成供应链及其优化成为可能。这 一阶段的特征是将需求预测、供应链 计划和生产调度作为一个集成的业务 流程，部门之间通过协调制定一体化 优化的销售和运营计划方案，供应链 执行和决策也向跨部门的一体化方向 发展。但是决策仍属被动反应，而协作 也是有限的。
第三阶段为价值链网络的供应链 管理。从 90 年代末开始，因特网的普 及为供应链管理提供了协同工作的技 术支撑。供应链计划流程可以扩展到 企业以外，包括供应商、合作性伙伴和 客户。一体化的集中供应链计划将更 有效。同时，供应链执行决策向分散化
发展，决策由企业内最适应的管理层
制定，实现了最大限度的协同、适时和 预见性。到达第三阶段，标志着供应链 管理思想和技术的成熟。

供应链管理的 主要技术和标准

供应链业务参考模型（SCOR ， Supply chain operation Reference- model）是国际上第一个标准的供应链 流程参考模型，适应于各个工业领域。 可以帮助企业对现有的供应链进行诊 断，客观地评测其性能，并确定改进目 标，指导供应链软件开发。它包括一套 流程定义、测量指标和比较基础。供应 链的基本流程为5个，包括计划、采购、 生产、发运、和退货。与基本流程相应， 又细化为 26 种核心流程。供应链的基 本性能为 13 个，包括交付、发运速度、 订单完成、订单完成提前期、全部订单 完成比例、供应链响应时间、生产柔 性、供应链管理总成本、增值率、保修 返修成本、资金周期时间、存货供应天 数、资金周转次数等。
EDI（电子数据交换）标准在电子 商务中发挥重要作用，EDI 报文是将 传统的业务单据中的数据经结构化和 标准化处理后的一种电子信息载体。 国际物品编码协会（EAN）已在 UN/ EDIF-ACT 标准的基础上制订了流通 领域 EDI 标准 EANCOM 。据 Texas Instruments（德州仪器）公司的报告， 采用 EDI 标准技术可将装运差错率减 少 95%，实地查询减少 60%，数据登录 资源消耗减少 70%，全球采购循环时 间减少 57%。DEC 公司的应用还表明， 库存减少 80%，交货时间减少 50%。
ARIS建模工具是IDS Scheer 公 司设计的一套企业运营可视化建模工 具，目前主要为 SAP 公司的产品设计

行科学的计划与排产一直是一个传统的
研究课题。其中线性规划作为管理科学 的基础也一直受到重视，但现实世界太 复杂，理论与实际有较大差距。自从 MRP 诞生后，就一直存在着 MRP 模拟 和数学解析两种计划排产方法。在80年 代中期，由于计算机的速度提高，使 MRP 的方法实用化。尔后，著名的优化 生产技术（OPT）发明人Eli Goldratt 对 APS 的发展有重大功绩，他将OPT 发 展为约束理论（Theory of Constraints），用于优化排产，出现了 第一批 APS 公司和产品。1984 年 AT&T 又推出了 Karmarkar’s 算法，使线性 规划（LP）有重大进展，并被后来的线 性规划方案采用。从90 年代起，一批企 业，特别是化工企业开始使用 APS 产 品。后来，将线性规划等优化方法实用 化，这些新软件包被称为 APS 引擎
（APS engines），这样 APS 替代 MRP 则是不可避免了。APS 的核心不是单一 的技术算法，而是包括线性规划、混合 整数规划、推理、约束理论、模拟等。

供应链管理在国内外的应用

服务，通过 ARIS 与 SAP R/3 的接口， 可以将由 ARIS 对企业运营流程的建 模结果直接导入 SAP R/3 系统。目 前，ARIS 也逐渐向其他 ERP 和 SCM 系统开放，也实现了对 SCOR 模型的 支持，弥补了 SCOR 建模的欠缺。
ID 代码是实现对物品、贸易单元、 托运物、位置及财产等标识而给其分 配的代码。国际物品编码协会已制订 的 ID 标准有 EAN-13 、EAN-14 、 SSCC-18 以及位置码等。条码和射频 识别（AIDC）技术实现货物的自动识 别、商品数据的自动安全采集，条码是 ID 代码的符号表示，目前 EAN 已制订


的条码标准有 EAN-13 和 ITF-14 等。 应用标识符是 EAN 和 UCC （美国
统一代码委员会）制订的用于传输无 法在计算机文件中查找到或无法用 EDI 方式传输的数据标准。
实现供应链管理的两大技术支柱 是集成和协同。协同技术主要包括通 讯技术、过程标定基础和高级计划与 排产技术（Advanced Planning and Scheduling，APS）。APS 能够统一协 调企业之间的长期、中期和短期计划， 是 SCM 的核心。如果没有 APS，SCM 只能作为一种管理理念。
在 20 世纪 40 年代，用数学方法进
供应链管理的早期形式是集团公
司内部跨地区、跨国界经营的供应链 管理，这种类型早在20 世纪80 年代初 就在美国的通用汽车、宝洁、沃尔玛等 通过 EDI 方式连接形成。第二种形式 是关联企业之间的协作管理。在互联 网出现后，国外开始将汽车、服装、建 材、医药等行业上、中、下游企业连接 在一起，形成了产业链和虚拟企业或 者敏捷供应链。据统计，50% 的美国企 业已经实施了供应链管理，国外石油 化工行业的大部分公司，如 BASF 、 DOW、Dupont、BP、Sell、Texaco、 Mobil、Chevron 等都实施了供应链 管理工程。
早在 1997 年，PRTM 公司进行了

一项关于集成供应链管理的调查，涉
及 6 个行业165 个企业，其中化工业占
25%，计算机业占 25%，通信业占16%， 服务业占 15%，制造业占 13%半导体 业占 6%。结果表明有如下效益：总供 应链管理成本比例降低 10% 以上，准 时交货率提高 15%，订单执行提前期 减少 25-35%，增值生产率提高 10% 以 上，资产运营业绩提高 15-20%，库存 降低3-15%，现金流周转周期缩短40-
65 天。Kearney咨询公司调查指出，供 应链的各环节耗费公司 25% 的运营成 本。如果对一个利润仅有 3-4% 的企业 而言，如果降低 5% 的供应链耗费，也 足使企业利润翻番。总之，通过良好的 供应链管理在进入新市场、开发新产 品、拓展新分销渠道、改善售后服务水 平、提高用户满意度、降低库存、压缩 后勤成本、降低系统制造成本、提高工 作效率等诸方面取得很好效果。

随着供应链管理的推广和普及， 国外产生了一大批知名 ERP 公司和 SCM 公司，如i2、oracle、SAP、Baan、 IBM、People Soft、ARIBA、QAD 、 ASPEN Tech 等公司。它们一类是 ERP 产品商，同时又提供 SCM 产品。 一类是专门的 SCM 产品商。分别提供 包括Advanced Planning & Sched- uling （APS ）、Advanced Supply
Chain Planning（ASCP）、Demand
Planning（需求计划）、Constraint Based Optimization（约束优化）、 Global order promising（全球订单 执行）、Trade matrix Scheduler（贸 易体调度）、Trade matrix Supply Chain Execution（SCE，贸易体供 应链执行）、Supplier Relationship Management （SRM，供应商关系管 理）、e-Commerce、Value Chain Management （VCM ）、Supply Chain Optimizer（SCO）、Procure- ment Management（PM ，采购管理） 等主要功能模块的 SCM 产品。其中 ASPEN Tech 公司专门提供石油化工 行业应用的MIMI（Manager for In- teractive Modeling Interfaces，交 互建模接口管理器）应用集成环境，包 括需求管理器、供应计划器、分销调 度、库存计划器、工厂计划调度管理 器、交货承诺能力等模块。
近几年，供应链管理作为一种新 的管理理念，刚刚引入中国。目前，尚 属于起步和发展阶段。
20 世纪 90 年代末期，电子商务在 我国成为了热门话题。有些企业开始 涉足并尝试建立电子商务模式，个别 商业企业开始网上销售，出现了网上 商品交易中心，但是电子支付、数字签 名等法律法规和技术相对滞后，对电 子商务形成了制约。然而，电子商务的 起步和发展将带动和促进供应链管理 的实现。
中国电子商务协会下设供应链管 理委员会 CSCC （Supply Chain Council of CECA）,是中国第一个也 是目前唯一的一个供应链管理领域的 行业组织。目前其主要成果是针对中 国国情，在国家商务部、中国标准化研 究院、中国电子商务协会、北京大学、 武汉大学、上海国通供应链管理有限 公司等组织机构的支持下，充分吸收
国内外的研究成果，历时数年，推出了
“中国企业供应链管理绩效水平评价参 考模型（SCPR ）”。该模型在 SCOR 的
11 项指标、Lummus 等人的 6 项指标、 ROGER 模型的 7 项指标的基础上，提 出了订单反应能力、客户满意度、业务 标准协同、节点网络效应和系统适应 性 5 大类及其 45 项二级指标。对指导 供应链评估、设计与重组，供应链软件 选择和供应链管理工程的导入有着重 要的指导意义。
供应链管理市场在国内仍处于启 动期，行业用户主要集中在制造、流 通、能源等行业。目前真正建立完整的 SCM 的企业并不多，上海宝钢、中国 石化、上海光明乳业、雅戈尔集团正在 建设。国内 SCM 市场大致分成两大流 派，大型企业一般多选用国外 i2 、 SAP、ASPEN Tech 等厂商的产品，如 中国石化选用 ASPEN Tech 的 MIMI 、 PIMS 、ORORN 等产品，联想、华为 等选用 i2 的产品，海尔选用 SAP 的 APOSCM 产品，神龙汽车公司则采用 欧洲汽车行业 EDI 的 GALIA 标准，
2000 年又从 GALIA 过渡到 EDIFACT 美、日等国的通用标准。而中小企业则 多选国内的产品，如光明乳业选择了 上海博科的 SCM 产品，雅戈尔与中科 院合作开发等。

总之，这几年人们对企业资源计 划、客户关系管理、电子商务、等术语、 概念和管理模式已不陌生，或者说比较 熟悉，然而对供应链管理、供应链技术、 供应链软件和供应链管理的实施则比较 生疏，或者说不熟悉。但是，国外已经 流行了十几年，而且大多数公司已经或 者正在实施，把它作为提升企业竞争力 的关键。国内企业应该抓住机遇，迎接 挑战，不失时机地了解供应链管理的理 念、跟踪供应链管理的技术、学习供应 链管理的软件和尽早进行供应链管理的 实施，才不失战略之举。